戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)講義課件

第二章

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)第二章

12-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變

評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵2案例1

陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過(guò)“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了，陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不來(lái)上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對(duì)于績(jī)臺(tái)高筑的王霞來(lái)說(shuō)，無(wú)疑于雪上加霜。

終于到了年度績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績(jī)獎(jiǎng)金，還有可能加薪。

案例13由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說(shuō)無(wú)效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說(shuō)明。當(dāng)填到趙杰的評(píng)價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。

陳平把績(jī)效評(píng)價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過(guò)去了。戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)講義4問(wèn)題點(diǎn)評(píng)

顯然，昆侖電子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)是不公正的，可能會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)表考核，而現(xiàn)實(shí)考核中出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵是考核方式，即績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任主體：

1、陳平的考核方式

由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評(píng)意識(shí)，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對(duì)員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。

問(wèn)題點(diǎn)評(píng)52、績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任及其主體分析

在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門在績(jī)效評(píng)價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評(píng)價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。昆侖電子公司以直接領(lǐng)導(dǎo)為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)者主觀判斷影響，而失去評(píng)價(jià)的公平性。2、績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任及其主體分析

在大多數(shù)企業(yè)中，人力6第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarki71976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了8通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。

通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出9在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)10從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)11標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理12標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具13標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

（3）整合

（4）行動(dòng)

（5）完成標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟

第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。

第二步確定比較目標(biāo)。

第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。

第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

第五步評(píng)價(jià)與提高。

標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

14選擇標(biāo)桿收集資料數(shù)據(jù)明確標(biāo)桿內(nèi)容分析差距

擬定績(jī)效目標(biāo)交流認(rèn)同超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力改善方案制定行動(dòng)方案執(zhí)行處

理

好

五

個(gè)

階

段完成階段行動(dòng)階段整合階段分析階段計(jì)劃階段選擇標(biāo)桿收集資料數(shù)據(jù)明確標(biāo)桿內(nèi)容分析差距擬定績(jī)效目標(biāo)交流認(rèn)15第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。目的：建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。內(nèi)涵：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，16二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析發(fā)來(lái)建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績(jī)效要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析，將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面：企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二、基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通常是17KPI的理論基礎(chǔ)

KPI的理論基礎(chǔ)是“二八原理”，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI的理論基礎(chǔ)KPI的理論基礎(chǔ)是“二八原理”，是由意大利18關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)

1、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

首先，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。其次，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。最后，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)

1、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解192、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量203、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。3、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映214、KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。4、KPI是組織上下認(rèn)同的22KPI在組織中的意義首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；

KPI在組織中的意義首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制23第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中24KPI的作用

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。KPI的作用（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/25建立KPI的要點(diǎn)

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

建立KPI的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系26然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分27KPI設(shè)計(jì)的基本方法

魚骨圖分析法，這一方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。主要步驟：1、確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。KPI設(shè)計(jì)的基本方法魚骨圖分析法，這一方法可以幫助我們?cè)趯?shí)28KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。

KPI指標(biāo)體系建立流程29圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖

圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖30分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)；3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系31圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例32確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)33KPI的功能隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施；區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。

KPI的功能隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)34公司級(jí)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程公司級(jí)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程35案例背景概覽案例來(lái)源：快樂(lè)島旅游發(fā)展有限公司核心業(yè)務(wù)：水上旅游項(xiàng)目開發(fā)與運(yùn)營(yíng)（水上樂(lè)園、游船、漂流…）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)：在營(yíng)項(xiàng)目4個(gè)年?duì)I業(yè)額約1.7億元職工總?cè)藬?shù)652總資產(chǎn)規(guī)模約1.2億元福建項(xiàng)目總經(jīng)理總經(jīng)理助理運(yùn)營(yíng)管理中心船務(wù)管理部水上酒店部水上休閑部游客服務(wù)部行政管理中心行政部財(cái)務(wù)部安全保障部后勤采供部市場(chǎng)管理中心市場(chǎng)調(diào)研部活動(dòng)策劃部大客戶關(guān)系管理部市場(chǎng)推廣部案例背景概覽案例來(lái)源：福建項(xiàng)目總經(jīng)理總經(jīng)理助理運(yùn)營(yíng)管理中36B1：公司級(jí)、部門級(jí)KPIs的制訂流程預(yù)備流程Step1資料采集和高層訪談Step2問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析Step3戰(zhàn)略規(guī)劃（預(yù)設(shè)）與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析Step4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（年度）分解正式流程Step1戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述Step2戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇Step3關(guān)鍵成功要素（CSF）提煉Step4關(guān)鍵成功要素（CSF）對(duì)應(yīng)的目標(biāo)分析Step5KPI項(xiàng)目的邏輯分析和測(cè)量指標(biāo)選定B1：公司級(jí)、部門級(jí)KPIs的制訂流程預(yù)備流程正式流程St37B1—預(yù)備流程Step1資料采集和高層訪談已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理和激勵(lì)制度等方面文件績(jī)效診斷清單對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解訪談：企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理體系的實(shí)際運(yùn)行狀況和問(wèn)題了解績(jī)效管理體系的實(shí)際架構(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行預(yù)判訪談：企業(yè)對(duì)變革后績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期要點(diǎn)歸納Case（福建項(xiàng)目）操作實(shí)情:遞交清單，一半以上重要資料缺項(xiàng)；企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強(qiáng)調(diào)客戶第一和市場(chǎng)領(lǐng)先，無(wú)清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和CSF；當(dāng)前績(jī)效管理對(duì)中高層采用MBO，對(duì)基層沿襲傳統(tǒng)獎(jiǎng)懲制度，扣分細(xì)則詳盡；績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用效率低，尤其是績(jī)效工資由于考評(píng)項(xiàng)目中定性指標(biāo)過(guò)多而實(shí)際激勵(lì)效果不理想；HR（行政部）在績(jī)效管理體系中角色模糊，實(shí)際考核基本是財(cái)務(wù)部憑報(bào)表和直線管理人員憑印象進(jìn)行；績(jī)效信息采集體系未建立，月度和季度考核時(shí)管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料；B1—預(yù)備流程Step1Case（福建項(xiàng)目）38B1—預(yù)備流程39問(wèn)卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問(wèn)卷及介紹材料確定調(diào)查和發(fā)放方式現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)問(wèn)卷填寫問(wèn)卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析績(jī)效管理現(xiàn)狀認(rèn)知對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期和擔(dān)憂匯報(bào)分析結(jié)果高管專題研討1.準(zhǔn)備2.調(diào)查訪問(wèn)3.分析數(shù)據(jù)4.審閱詳細(xì)的評(píng)估與優(yōu)先排序后的主要績(jī)效管理議題列表Step2問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析B1—預(yù)備流程39問(wèn)卷準(zhǔn)備問(wèn)卷填寫問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分39

Case（福建項(xiàng)目）40協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程（實(shí)施基礎(chǔ)1）高管層將60%的時(shí)間用于財(cái)務(wù)和成本控制計(jì)劃的制訂和實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)表體系比較完善，每周都會(huì)有運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)，每月會(huì)有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表；市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差較大，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行效果不佳，市場(chǎng)管理中心壓力很大；激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念（實(shí)施基礎(chǔ)2）高管層耗費(fèi)了大量的精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工品質(zhì)要求以及賞罰分明；高管層試圖把總公司的價(jià)值觀作為一個(gè)使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊(cè)、職務(wù)說(shuō)明書、企業(yè)文化宣傳手冊(cè)員工基本不能清晰地表達(dá)出本企業(yè)與同行間在價(jià)值理念上的差異績(jī)效反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式直線職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“行情如此”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求客戶滿意、員工滿意和投資方滿意“---GM五個(gè)戰(zhàn)略要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程初步分析與高管訪談結(jié)果有顯著差異！！Case（福建項(xiàng)目）40協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流40

B1—預(yù)備流程

Step3戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析（Case福建項(xiàng)目）41獎(jiǎng)懲管理績(jī)效管理基礎(chǔ)五個(gè)要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效考核人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬激勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)管控現(xiàn)狀及原因改進(jìn)急迫性改進(jìn)舉措（備選）職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體KPI體系不健全導(dǎo)致很難有效的進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核過(guò)程不透明，溝通和交流不夠獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足，激勵(lì)機(jī)制作用不夠獎(jiǎng)懲管理過(guò)程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對(duì)人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確缺少一套科學(xué)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制新業(yè)務(wù)開發(fā)不力，提供的機(jī)會(huì)逐步減少制訂KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的績(jī)效考核流程建立一套信息交流機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系設(shè)立專職的人力資源部并履行其職能設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制積極開拓市場(chǎng)，開辟新的利潤(rùn)項(xiàng)目急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域

B1—預(yù)備流程

41B1—預(yù)備流程42項(xiàng)目公司資本回報(bào)率各經(jīng)營(yíng)單位息稅前利潤(rùn)各單位平均占用營(yíng)運(yùn)資本船務(wù)管理部息稅前利潤(rùn)其它部門息稅前利潤(rùn)船務(wù)管理部流動(dòng)資金其它部門流動(dòng)資金項(xiàng)目公司固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存料平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用油料儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展集團(tuán)客戶維護(hù)旅行社渠道關(guān)系和數(shù)量主題活動(dòng)策劃，優(yōu)化產(chǎn)品組合顧客滿意度的監(jiān)控與系統(tǒng)提升項(xiàng)目品牌知名度集團(tuán)客戶數(shù)量，集團(tuán)客戶收入增長(zhǎng)率旅行社簽約數(shù)量，旅行社渠道收入增長(zhǎng)率季度新產(chǎn)品上市數(shù)量、新產(chǎn)品平均收益率顧客滿意度神秘顧客評(píng)分率市場(chǎng)推廣大客戶大客戶活動(dòng)策劃市場(chǎng)調(diào)研主題活動(dòng)組織費(fèi)用市場(chǎng)推廣費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例活動(dòng)策劃市場(chǎng)推廣旅行社和集團(tuán)客戶管理平均費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例大客戶優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單船的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)船隊(duì)后勤采供加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性大客戶財(cái)務(wù)加快經(jīng)營(yíng)物資周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售情況存料周轉(zhuǎn)率存料周轉(zhuǎn)率后勤采供市場(chǎng)調(diào)研主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素–+Step4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解（Case福建項(xiàng)目）此表格非最終定稿，僅為預(yù)判輔助工具B1—預(yù)備流程42項(xiàng)目公司各經(jīng)營(yíng)單位各單位平均船務(wù)管理部其它42B1—正式流程Step1

戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述目標(biāo)必須：標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)必須具體地描述實(shí)際行動(dòng)部門承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)量必須有限制（3-6個(gè)）界定依據(jù)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（增長(zhǎng)量）核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)狀況檢查表Case（部門級(jí)）—福建項(xiàng)目市場(chǎng)管理中心技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)—為游客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)

—

通過(guò)“知識(shí)地圖”技術(shù)

提升游客的參與意識(shí)技術(shù)創(chuàng)新—提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特的高質(zhì)量產(chǎn)品

—以最快的速度響應(yīng)消費(fèi)流行趨勢(shì)市場(chǎng)領(lǐng)先—確保在本地市場(chǎng)上的持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

—建設(shè)、運(yùn)營(yíng)高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)部門級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)！B1—正式流程Step1Case（部門級(jí)）技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)43B1—正式流程

Case（市場(chǎng)管理中心）技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備市場(chǎng)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備游船航線較充分較充分不充分較充分水上酒店較充分不充分不充分較充分水上休閑不充分不充分不充分較充分目標(biāo)計(jì)劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備較明確較強(qiáng)較弱較弱產(chǎn)品準(zhǔn)備不明確較弱弱弱市場(chǎng)準(zhǔn)備較明確弱弱較弱資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)較弱戰(zhàn)略展開準(zhǔn)備和管理系統(tǒng)狀況檢查B1—正式流程

Case（市場(chǎng)管理中心）技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備市44B1—正式流程Step2

戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略目標(biāo)——戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成果領(lǐng)域：▲3+2提問(wèn)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？戰(zhàn)略實(shí)施最重要的障礙是什么？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？+上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？上述問(wèn)題答案中最需優(yōu)先解決什么？Case（市場(chǎng)管理中心）戰(zhàn)略目標(biāo)——戰(zhàn)略重點(diǎn)——客戶服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)領(lǐng)先3+2答案：品牌知名度、市場(chǎng)份額、銷售網(wǎng)絡(luò)有效性、顧客滿意率、投訴響應(yīng)速度……對(duì)客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性控制、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶網(wǎng)絡(luò)的維持…客戶流失、對(duì)手產(chǎn)品更新的沖擊、旅行社的高回扣…對(duì)客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場(chǎng)吸引力對(duì)客服務(wù)技術(shù)研究、產(chǎn)品（活動(dòng)）創(chuàng)新設(shè)計(jì)、對(duì)大客戶網(wǎng)絡(luò)的主動(dòng)系統(tǒng)管理很多企業(yè)都忽略了部門層級(jí)的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析?。?！B1—正式流程Step2Case（市場(chǎng)管理中心）很多企45B1—正式流程Step3關(guān)鍵成功要素（CSF）提煉戰(zhàn)略重點(diǎn)3+2提問(wèn)關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素基本數(shù)量關(guān)系1個(gè)部門可能有2-4個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)1個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)可能對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域，而1個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域也可能對(duì)應(yīng)1個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)1個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域可能有2-4個(gè)關(guān)鍵成功要素1個(gè)關(guān)鍵成功要素只能有1個(gè)目標(biāo)，并可用1-6個(gè)測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行衡量分析多個(gè)測(cè)量指標(biāo)間的前置關(guān)系，最后綜合選定12—25個(gè)KPICase（市場(chǎng)管理中心）

注意：這是部門級(jí)！非個(gè)人級(jí)！部門戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先顧客滿意度顧客參與度服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置產(chǎn)品多樣性市場(chǎng)響應(yīng)速度活動(dòng)項(xiàng)目策劃市場(chǎng)形象市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

部門戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)（關(guān)鍵成果領(lǐng)域）關(guān)鍵成功要素（CSF）B1—正式流程Step3Case（市場(chǎng)管理中心）注意46B1—正式流程

技術(shù)講解——如何提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）？

步驟內(nèi)容

舉例（Case市場(chǎng)管理中心）

備注Step1在框定的關(guān)鍵成果領(lǐng)域里對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行“目標(biāo)點(diǎn)分解”，并羅列關(guān)鍵成果領(lǐng)域——技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)點(diǎn)羅列——產(chǎn)品線寬度、研發(fā)投入力度、供應(yīng)商技術(shù)合作、與對(duì)手產(chǎn)品差異度、服務(wù)質(zhì)量控制輔助技術(shù)、產(chǎn)品更新..目標(biāo)點(diǎn)是指目標(biāo)范圍，與目標(biāo)水平值無(wú)關(guān)Step2對(duì)羅列的“目標(biāo)點(diǎn)”用“德爾菲法”進(jìn)行價(jià)值判斷篩選德爾菲法：1、企業(yè)內(nèi)部相關(guān)專家2、部門內(nèi)部員工3、依次返還，逐步篩選實(shí)操時(shí)一般控制在3次往返篩選去除項(xiàng)目時(shí)需做解釋性說(shuō)明Step3對(duì)剩余的目標(biāo)點(diǎn)進(jìn)行“歷史值—目標(biāo)值—行業(yè)標(biāo)桿值”比較后，二次篩選二次篩選：1、將各目標(biāo)點(diǎn)的歷史值與目標(biāo)值對(duì)比2、與行業(yè)基準(zhǔn)（標(biāo)桿對(duì)手）進(jìn)行對(duì)比3、將差距達(dá)到一定程度的目標(biāo)點(diǎn)保留無(wú)論是目標(biāo)值還是標(biāo)準(zhǔn)值，有一樣有差距顯著即保留Step4將剩余的目標(biāo)點(diǎn)進(jìn)行歸類整合和邏輯分析，提煉出CSF剩余目標(biāo)點(diǎn)——與對(duì)手產(chǎn)品差異度、寬產(chǎn)品線、產(chǎn)品更新速度和規(guī)模、供應(yīng)商技術(shù)供給能力CSF：產(chǎn)品多樣性根據(jù)目標(biāo)點(diǎn)相互間的邏輯關(guān)系進(jìn)行歸類歸類無(wú)需太精確B1—正式流程

技術(shù)講解——如何提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）47B1—正式流程Step4關(guān)鍵成功要素（CSF）對(duì)應(yīng)的目標(biāo)分析1個(gè)CSF只能有1個(gè)目標(biāo)，并可用多個(gè)測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行衡量將戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的CSF項(xiàng)目結(jié)合并細(xì)化，即得到相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)有價(jià)值判斷傾向性Case（市場(chǎng)管理中心）CSF目標(biāo)描述營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、穩(wěn)定有效的分銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)CSF目標(biāo)描述店址選擇交通便利，居家密集原料供應(yīng)通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營(yíng)商經(jīng)典案例麥當(dāng)勞的CSF與目標(biāo)描述B1—正式流程Step4CSF目標(biāo)描述營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)48B1—正式流程Step5KPI項(xiàng)目的邏輯分析和測(cè)量指標(biāo)選定基本流程羅列—篩選—權(quán)重賦值——修改確認(rèn)（另外講解）基本原則定義精確、完整和唯一解釋在實(shí)踐中可以計(jì)算測(cè)量盡量采用百分比形式被考核方能準(zhǔn)確理解其含義Case（市場(chǎng)管理中心）CSF目標(biāo)描述序號(hào)KPI項(xiàng)目名顧客滿意度為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)，使顧客滿意度與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有明顯優(yōu)勢(shì)1顧客投訴量/月2顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）3贈(zèng)券實(shí)際使用率（回收量/發(fā)放量）4客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目到位率B1—正式流程Step5Case（市場(chǎng)管理中心）CS49

B1—正式流程

Case討論：有關(guān)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

福建項(xiàng)目市場(chǎng)管理中心：“神秘顧客暗訪評(píng)分”為什么被放棄？“零投訴（不投訴）”現(xiàn)象該怎么處理？為什么將“顧客滿意度評(píng)分”改成了市場(chǎng)調(diào)查公司“第三方參與”？為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈(zèng)券實(shí)際使用率”？如何理解“顧客滿意度”、“顧客參與度”與“服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置”三個(gè)CSF之間的關(guān)系？為什么要設(shè)置“客戶服務(wù)新需求到位率”？客戶服務(wù)新需求信息如何獲取和確認(rèn)？為什么沒有將“投訴響應(yīng)速度”等常規(guī)指標(biāo)納入測(cè)評(píng)體系?市場(chǎng)管理中心和運(yùn)營(yíng)管理中心同時(shí)都將“顧客滿意度”列為了KPI，二者之間是什么關(guān)系？

B1—正式流程

Case討論50B1—正式流程Case市場(chǎng)管理中心KPIs實(shí)例CSFKPIsCSFKPIs顧客滿意度C1C11顧客投訴量/月營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)C5C51大客戶收入同比增長(zhǎng)率C12顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）C52A類旅行社收入貢獻(xiàn)同比增長(zhǎng)率（逐月環(huán)比和去年同期比較）C13贈(zèng)券實(shí)際使用率（回收/發(fā)放）C53A級(jí)分銷商簽約數(shù)C14客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目到位率市場(chǎng)形象C6C61本地5大媒體正面曝光頻率（非廣告）顧客參與度C2C21“知識(shí)地圖”月瀏覽量C62顧客感知價(jià)值差異度（20*5）C22“水世界”俱樂(lè)部月接待人次產(chǎn)品多樣性C7C71與標(biāo)桿對(duì)手相比產(chǎn)品線的寬度服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置C3C31客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目立項(xiàng)率C72與標(biāo)桿對(duì)手相比產(chǎn)品內(nèi)容的差異度（第三方調(diào)查公司提供）C32與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)目設(shè)置差異度市場(chǎng)份額C4C41本地水上游樂(lè)市場(chǎng)的整體占有率（旅游局提供）市場(chǎng)響應(yīng)速度C8C81新產(chǎn)品項(xiàng)目設(shè)置到位率（基于市場(chǎng)流行趨勢(shì)季度調(diào)查報(bào)告）C42潛在顧客首選率排名（第三方調(diào)查公司提供）C82供應(yīng)商新技術(shù)信息月報(bào)表C43新細(xì)分市場(chǎng)和周邊城市市場(chǎng)開辟計(jì)劃完成率活動(dòng)項(xiàng)目策劃C9C9150個(gè)促銷時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目策劃完成率C92活動(dòng)項(xiàng)目月平均毛利B1—正式流程Case市場(chǎng)管理中心KPIs實(shí)例C51B1—正式流程Case麥當(dāng)勞的CSF、目標(biāo)與KPI戰(zhàn)略重點(diǎn)CSF目標(biāo)描述

KPIsQSVC店址選擇交通便利，居家密集規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量原料供應(yīng)通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地每千份訂單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量服務(wù)選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營(yíng)商員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果B1—正式流程Case麥當(dāng)勞的CSF、目標(biāo)與KP52個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定流程第一步確定工作產(chǎn)出個(gè)體的工作目標(biāo)是由組織總體目標(biāo)分解而成的，因此，在設(shè)定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要回顧組織整體的目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。（1）確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值?？蛻魧?dǎo)向原則：凡是被評(píng)估者工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象都是被評(píng)估者的客戶。結(jié)果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定結(jié)果的再考慮過(guò)程中的關(guān)鍵行為。設(shè)定權(quán)重原則：各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)的重要性而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。個(gè)人級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定流程第一步確定工作產(chǎn)出個(gè)體的工作目53（2）客戶關(guān)系圖

客戶關(guān)系圖是通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來(lái)訪提供財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)銷售部門秘書的主要職責(zé)：協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務(wù)，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。協(xié)助銷售部業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)，包括會(huì)議、差旅和其他一些日常事務(wù)匯總部門的財(cái)務(wù)票據(jù)和數(shù)據(jù)，提供給財(cái)務(wù)部門部門必須面臨的客戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員。（2）客戶關(guān)系圖秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部起草日常信件、通知等54C公司是一家從事禮品設(shè)計(jì)和銷售的公司，由于禮品的需求通常會(huì)有時(shí)間性的變化，因?yàn)樵谀承┨囟ǖ墓?jié)日往往特定禮品需求量會(huì)增大。因此，業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有明顯的隨時(shí)間波動(dòng)的趨勢(shì)。基于這種特點(diǎn)，C公司經(jīng)常會(huì)根據(jù)某些特定的節(jié)日形成特定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)開展業(yè)務(wù)。需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，在圣誕節(jié)期間，C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營(yíng)銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系圖如下：圣誕節(jié)禮品小組營(yíng)銷部經(jīng)理生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部銷售額利潤(rùn)促銷方案銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)禮品設(shè)計(jì)方案禮品需求量最終客戶禮品賀卡專賣店供貨產(chǎn)品與價(jià)格信息促銷活動(dòng)與促銷品特殊問(wèn)題解答與解決方案C公司是一家從事禮品設(shè)計(jì)和銷售的公司，由于禮品55分析：（一）這個(gè)小組接受營(yíng)銷部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)專賣店、最終客戶、生產(chǎn)廠家和財(cái)務(wù)部分別有工作產(chǎn)出。圣誕節(jié)小組向營(yíng)銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：銷售額利潤(rùn)促銷方案在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級(jí)承諾的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤(rùn)，同時(shí)提出讓上級(jí)滿意的促銷方案。分析：（一）這個(gè)小組接受營(yíng)銷部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)專賣店、最終客56（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個(gè)專賣店，用戶會(huì)在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：供貨產(chǎn)品與價(jià)格信息促銷活動(dòng)與促銷品特殊問(wèn)題解答與解決方案在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷活動(dòng)的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問(wèn)題時(shí)，禮品小組能否及時(shí)提供令人滿意的解答和解決方案。（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個(gè)專賣店，用戶會(huì)在專賣店57（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對(duì)禮品的滿意程度也是至關(guān)重要的。禮品小組對(duì)最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有：禮品賀卡從最終客戶的角度評(píng)估禮品小組的工作績(jī)效主要是評(píng)估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達(dá)他們對(duì)朋友、親人的感情，禮品的多樣性是否可以滿足送給不同對(duì)象的需求等。（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對(duì)禮品的58（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委托一個(gè)專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要工作產(chǎn)出有：禮品設(shè)計(jì)方案禮品需求量（五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個(gè)內(nèi)部客戶。禮品小組要向財(cái)務(wù)部門及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與財(cái)務(wù)有關(guān)的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù)（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委59使用客戶關(guān)系圖接工作產(chǎn)出的好處：能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)每一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的客戶服務(wù)意識(shí)能夠更加清晰的砍刀個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)全面了解個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏使用客戶關(guān)系圖接工作產(chǎn)出的好處：能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或60第二步建立評(píng)估指標(biāo)在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出。（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本類型數(shù)量、質(zhì)量成本和時(shí)限指標(biāo)類型舉例數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績(jī)記錄銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤(rùn)質(zhì)量破損率生產(chǎn)記錄通過(guò)率業(yè)績(jī)記錄準(zhǔn)確性客戶評(píng)價(jià)成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資回報(bào)率人事費(fèi)用率時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)價(jià)供貨周期客戶評(píng)價(jià)第二步建立評(píng)估指標(biāo)在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度61（2）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo)成就型（結(jié)果性）績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)型（行為性）績(jī)效指標(biāo)含義通過(guò)在特點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)上應(yīng)該達(dá)到怎樣的結(jié)果，取得怎樣的成就來(lái)表示的績(jī)效指標(biāo)通過(guò)在持續(xù)性和重復(fù)性的工作中應(yīng)該遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的績(jī)效指標(biāo)適用范圍從事有明確可見的結(jié)果產(chǎn)出的工作的人員：例如業(yè)務(wù)人員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等工作內(nèi)容主要是重復(fù)性、支持性的職位，例如秘書、行政事務(wù)管理員、出納、前臺(tái)等舉例到6月底完成600萬(wàn)元的銷售額將年度經(jīng)營(yíng)成本控制在100萬(wàn)元之內(nèi)年底提交軟件的測(cè)試版本報(bào)表的錯(cuò)誤率低于1%現(xiàn)金報(bào)銷在3個(gè)工作日之內(nèi)完成電話鈴響3聲之內(nèi)必須接聽（2）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo)成就型（結(jié)果性）績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)型（62第三步設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評(píng)估指標(biāo)一起完成的。（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是評(píng)估“什么”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得“怎樣”，完成“多少”的問(wèn)題。第三步設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評(píng)估指標(biāo)一起完成63工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤(rùn)數(shù)量年銷售額稅前利潤(rùn)百分比年銷售額在20萬(wàn)-25萬(wàn)元稅前利潤(rùn)率18%-22%新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象上級(jí)評(píng)估：至少有3種性能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻粼u(píng)估性價(jià)比相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的偏好程度獨(dú)特性耐用性客戶評(píng)估：產(chǎn)品的價(jià)值超過(guò)了它的價(jià)格在不告知品牌的情況下對(duì)客戶進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過(guò)的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總結(jié)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：全面性數(shù)據(jù)的價(jià)值上級(jí)評(píng)估：覆蓋了所有已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有產(chǎn)品提供的數(shù)據(jù)包括對(duì)產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客比例等時(shí)限實(shí)際完成時(shí)間與預(yù)定時(shí)間的變化能在指定的期限之前提供關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總結(jié)數(shù)據(jù)成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在1%以內(nèi)工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤(rùn)數(shù)量年銷售額年銷64（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)是指某個(gè)被評(píng)估者被期望達(dá)到的水平。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用是用于判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否滿足基本的要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被評(píng)估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)并非每個(gè)評(píng)估者都能夠達(dá)到，只有一小部分被評(píng)估者可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)可以窮盡描述，通常沒有天花板（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)是指某個(gè)被評(píng)估者被期望達(dá)到65職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的無(wú)關(guān)的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急情況下能有效的避免在旅途中播放乘客喜歡的引路或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以避免旅途的寂寞打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)計(jì)主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)承諾的銷售目標(biāo)回款及時(shí)不收取禮品或禮金對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)的記錄和分析為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶群職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地在66第四步檢驗(yàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（1）單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái) 支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計(jì)算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？第四步檢驗(yàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（1）單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：67關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例68（2）績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度（2）績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)成本是指流程所需資源投入69（3）績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B（3）績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)A指標(biāo)B70關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例71四、設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)通常存在的問(wèn)題以及解決方法常見問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法錯(cuò)誤的增值產(chǎn)出對(duì)于一個(gè)為客戶提供特定服務(wù)的被評(píng)估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結(jié)果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出將工作活動(dòng)與工作結(jié)果混淆參加的會(huì)議與某人的談話識(shí)別這些活動(dòng)的結(jié)果對(duì)組織的增值貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出項(xiàng)目太多列出了15-20項(xiàng)工作產(chǎn)出合同同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出歸納到一個(gè)更高層的類別績(jī)效指標(biāo)無(wú)法被評(píng)估或證明評(píng)估工作的質(zhì)量與其他個(gè)體或團(tuán)隊(duì)發(fā)生關(guān)系的行動(dòng)決定誰(shuí)可以對(duì)該項(xiàng)工作結(jié)果進(jìn)行判斷識(shí)別出評(píng)估者作出判斷的關(guān)鍵因素列舉出評(píng)估者通過(guò)觀察到哪些行為來(lái)說(shuō)明績(jī)效達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)四、設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)通常存在的問(wèn)題以及解決方法常見問(wèn)題問(wèn)題舉例72常見問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法評(píng)估指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設(shè)定針對(duì)各個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)太多在電話鈴聲響三聲之前接聽電話正確回答客戶問(wèn)題的比率采用抽查的方法跟蹤被評(píng)估者的行為如果跟蹤正確率比較困難，可以跟蹤錯(cuò)誤率績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯(cuò)誤率”，100%，從不、總是、所有等如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是必須達(dá)到的，那么就將保留，如果不是必須要達(dá)到的，那么就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間常見問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法評(píng)估指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)工作產(chǎn)出73工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會(huì)議會(huì)議安排情況秘書的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件起74工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件錄入打印文件的及時(shí)性錄入打印文件的質(zhì)量頻率考核：頻繁、經(jīng)常、偶爾、不起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會(huì)議會(huì)議安排情況秘書的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打75工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)力提高員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目的管理者的勝任力提高幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃收集與提供員工培訓(xùn)發(fā)展方面的信息資料提供的信息支持商業(yè)目標(biāo)員工培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)76工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的客戶向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)為解決問(wèn)題提供建議所提供的問(wèn)題解決建議對(duì)下屬的管理下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度客戶服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的77工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目所需的采購(gòu)任務(wù)使項(xiàng)目得到所需的設(shè)備和材料改進(jìn)采購(gòu)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了的流程或標(biāo)準(zhǔn)供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系向管理層提供采購(gòu)報(bào)告管理層所得到的信息采購(gòu)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目所需的采購(gòu)任務(wù)使項(xiàng)目得到所需78工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件1.一個(gè)月內(nèi)又有錯(cuò)誤而被返回的文件次數(shù)不超過(guò)5次2.一個(gè)月內(nèi)沒有在承諾的期限內(nèi)完成的文件次數(shù)不超過(guò)5次3.秘書的主管通過(guò)向其他客戶的調(diào)查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印沒有文字和語(yǔ)法上的錯(cuò)誤，能夠在認(rèn)同的期限內(nèi)完成任務(wù)優(yōu)秀績(jī)效：1.主動(dòng)采取一些排版方式提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等2.能過(guò)主動(dòng)糾正原文中的語(yǔ)法、文字錯(cuò)誤3.采用節(jié)省耗材的做法起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件主管認(rèn)為認(rèn)為僅對(duì)草稿作微小的修改就可以發(fā)送（一次通過(guò)率=100%）優(yōu)秀績(jī)效：起草文件時(shí)僅需極少的指導(dǎo)，一些日常的信件無(wú)需主管敢干預(yù)就可以正確處理秘書的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件179工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為出差人員安排旅程旅程安排情況主管人員調(diào)查出差者，了解如下情況1.安排符合出差者的要求2.按時(shí)、準(zhǔn)備預(yù)頂旅店、車輛3.費(fèi)用報(bào)表按時(shí)、準(zhǔn)確完成優(yōu)秀績(jī)效：幫助出差人選擇最合適的旅程安排，使出差人節(jié)省時(shí)間，盡可能在旅程中舒適安排會(huì)議會(huì)議安排情況1.在會(huì)議開始前能準(zhǔn)備好會(huì)議所需的設(shè)備和材料2.會(huì)議進(jìn)程順利，與會(huì)者不至于中途離開會(huì)議去解決由于事先準(zhǔn)備不充分而造成的問(wèn)題優(yōu)秀績(jī)效：會(huì)議材料和安排無(wú)需主管的監(jiān)控工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為出差人員安排旅程旅程安排情況主管人80工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)力提高50%-70%的主管人員認(rèn)為其下屬有如下表現(xiàn)：1.員工的生產(chǎn)率明顯提高2.員工能很快掌握新的工作技能3.員工能過(guò)做出更多的獨(dú)立判斷員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目的1.75%-90%的員工在培訓(xùn)期末能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)2.實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)3.98%-99%的培訓(xùn)目的能在預(yù)期內(nèi)完成管理者的勝任力提高70%-80%的管理者表現(xiàn)出核心的領(lǐng)導(dǎo)勝任力員工培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)81工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃1.85%-90%的被裁員的員工獲得幫助以至于找到新的工作2.裁員后的組織內(nèi)部員工安置得到管理者的滿意收集與提供員工培訓(xùn)發(fā)展方面的信息資料提供的信息支持商業(yè)目標(biāo)1.85%-90%的使用者認(rèn)為得到的信息支持商業(yè)目標(biāo)2.收集信息的費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展82工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的客戶1.一個(gè)月內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超過(guò)5次2.一個(gè)月內(nèi)沒有在承諾期限之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不超過(guò)1次3.95%以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)的如下方面感到滿意客服人員能夠迅速到達(dá)客服人員能對(duì)所有問(wèn)題做出準(zhǔn)備回答客服人員非常有禮貌問(wèn)題解決的結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)一個(gè)季度內(nèi)，信息接受者提出的投訴不超過(guò)一次，投訴可能源于不正確的數(shù)據(jù)想要找到的東西沒有找到提高信息遲到客戶服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的83工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為解決問(wèn)題提供建議所提供的問(wèn)題解決建議1.客戶對(duì)解決問(wèn)題的建議表示滿意2.解決問(wèn)題的方案對(duì)下屬的管理下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度1.下屬有能力按照時(shí)間表上班2.通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標(biāo)和自己的角色員工能夠了解上司對(duì)自己的期望員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進(jìn)員工擁有勝任工作的知識(shí)和技能‘優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)培養(yǎng)出可以代替客戶服務(wù)經(jīng)理的員工工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為解決問(wèn)題提供建議所提供的問(wèn)題解決建84工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目所需的采購(gòu)任務(wù)使項(xiàng)目得到所需的設(shè)備和材料1.一個(gè)月內(nèi)各項(xiàng)目組投訴沒有在承諾的期限內(nèi)得到設(shè)備或材料的次數(shù)不超過(guò)一次2.一年內(nèi)設(shè)備采購(gòu)型號(hào)錯(cuò)誤造成的退貨次數(shù)不超過(guò)2次3.項(xiàng)目采購(gòu)的成本控制在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：1.盡可能推遲付款時(shí)間2.控制進(jìn)貨速度，使庫(kù)存最小3.向多方供貨商詢價(jià)，得到性價(jià)比最佳的供貨改進(jìn)采購(gòu)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了的流程或標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)主管人員對(duì)下列公司表現(xiàn)滿意所有采購(gòu)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)每年至少進(jìn)行了兩次修訂相關(guān)的規(guī)定得到了正確的發(fā)布和溝通在流程中能夠考慮到不同情況加以區(qū)別對(duì)待采購(gòu)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目所需的采購(gòu)任務(wù)使項(xiàng)目得到所需85工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系1.對(duì)大的供應(yīng)商定期拜訪2.供應(yīng)商總數(shù)減少，使得供貨更為集中優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：能夠幫助供貨商解決一定的問(wèn)題向管理層提供采購(gòu)報(bào)告管理層所得到的信息管理層對(duì)如下方面表示滿意1.提供的采購(gòu)報(bào)告有意義2.報(bào)告有助于改進(jìn)本公司以及供貨商的服務(wù)水準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系1.對(duì)大的供86第五節(jié)平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）

的意義平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法之一。第五節(jié)平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡(TheBalan87平衡計(jì)分卡(BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡(BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于88平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在89平衡計(jì)分卡的發(fā)展

第一代平衡計(jì)分卡時(shí)期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的發(fā)展

第一代平衡計(jì)分卡時(shí)期90藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，91戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)講義92第二代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計(jì)分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，我們往往稱之為戰(zhàn)略重點(diǎn)或者戰(zhàn)略主題。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題的同時(shí)，建立各個(gè)重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一戰(zhàn)簡(jiǎn)圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。第二代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期93戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)講義94戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內(nèi)部自上而下進(jìn)行，即先從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)描繪出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑。決策層首先應(yīng)該對(duì)組織的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進(jìn)一步明確。使命回答了組織存在的最終目的，價(jià)值觀規(guī)范了組織成員的行為準(zhǔn)則和價(jià)值取向，而愿景則清晰的表達(dá)了組織未來(lái)的發(fā)展方向，即組織未來(lái)的樣子。戰(zhàn)略地圖則可以詳細(xì)說(shuō)明達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯過(guò)程。戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內(nèi)部自上而下進(jìn)行，即先從組織的戰(zhàn)略95財(cái)務(wù)層面要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織可以選擇兩種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略。收入增加戰(zhàn)略可以通過(guò)新市場(chǎng)的開拓、新產(chǎn)品或新服務(wù)的推廣和新客戶的獲取來(lái)達(dá)成，也可以通過(guò)增加已有產(chǎn)品或服務(wù)銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過(guò)減少日常開支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營(yíng)成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實(shí)施。財(cái)務(wù)層面要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織可以選擇兩種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即收入增加96客戶層面客戶層面則是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價(jià)值主張，價(jià)值主張描述的一個(gè)組織所提供的由產(chǎn)品或服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨(dú)特的混合體，即組織通過(guò)其產(chǎn)品或服務(wù)所能向客戶提供的價(jià)值。明確的價(jià)值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關(guān)系方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，另一方面，明確的價(jià)值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績(jī)達(dá)成的內(nèi)部流程與客戶需求緊密的聯(lián)系在一起。一般情況下，價(jià)值主張定位有四種類型：客戶層面客戶層面則是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的97總成本最低戰(zhàn)略，即向客戶提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)穩(wěn)定、便于客戶及時(shí)快速的采購(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)有一定的可選擇性等。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當(dāng)勞餐廳和豐田汽車等?？偝杀咀畹蛻?zhàn)略，即向客戶提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。98沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為99“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于1001．控制進(jìn)貨成本

一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。1．控制進(jìn)貨成本1012．控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。2．控制物流成本1023．降低經(jīng)營(yíng)成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。3．降低經(jīng)營(yíng)成本103美國(guó)西南航空低成本戰(zhàn)略上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（SouthwestAirlines）的小企業(yè)卻獨(dú)放異彩，在美國(guó)航空史上取得了輝煌成績(jī)：

它從1973年以來(lái)連續(xù)28年有盈余，其中9年利潤(rùn)有增長(zhǎng)；1992年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率為25%。2000年總營(yíng)運(yùn)收入達(dá)到56億美元，純利潤(rùn)大約為6.3億美元。連續(xù)4年（1997-2000）被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最受贊賞的公司之一；2001年在該雜志列出的100家美國(guó)最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國(guó)航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。

該公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場(chǎng)；在1994年，它成為第一家實(shí)行無(wú)票登機(jī)（TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁(yè)掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。

美國(guó)西南航空低成本戰(zhàn)略上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)一片104

西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準(zhǔn)了旅客坐飛機(jī)的核心價(jià)值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。但這種顧客資產(chǎn)如何打造呢？這可從以下幾點(diǎn)上來(lái)把握。

1、形成一個(gè)最低價(jià)格。在現(xiàn)代出行高效率，來(lái)往航行很多，交通費(fèi)用大增的情況下，他們票價(jià)竟低到別人1/3以下的定位。以洛杉磯－舊金山航班僅為59美元，其他航空公司的票價(jià)是186美元。

2、力爭(zhēng)航班班次高頻率。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過(guò)2700班次。航線覆蓋美國(guó)58個(gè)城市，全年為6400萬(wàn)乘客提供了服務(wù)。3、選用未充分利用的大機(jī)場(chǎng)。公司選用未充分利用的機(jī)場(chǎng)，客流大而費(fèi)用低、潛力大。

西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理1054、使總成本降下來(lái)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，達(dá)26年之久。

5、方便、快捷。西南航空目前員工數(shù)目超過(guò)3.5萬(wàn)人。僅用300多架但全為波音737客機(jī)，這便宜駕駛培訓(xùn)、安全服務(wù)，使整個(gè)運(yùn)行機(jī)制不斷優(yōu)化。

6、卓越的服務(wù)品質(zhì)

在追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，各項(xiàng)服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

4、使總成本降下來(lái)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)106產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為性能優(yōu)異或先進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)屬于市場(chǎng)中的首創(chuàng)、在細(xì)分市場(chǎng)中提供獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)等。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋果公司、INTEL公司、奔馳汽車、索尼公司等。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)107索尼企業(yè)文化

日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株式會(huì)社，當(dāng)時(shí)只有20名工人，500美元資產(chǎn)。50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“?，F(xiàn)在，索尼公司有72家子公司，4萬(wàn)多員工，在7個(gè)國(guó)家開設(shè)了30多個(gè)工廠，在1999年《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，索尼公司排名第31位，營(yíng)業(yè)收入額531.567億美元，利潤(rùn)14億美元，資產(chǎn)額531.829億美元。公司主要生產(chǎn)電視機(jī)、攝像機(jī)、游戲機(jī)等1萬(wàn)多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營(yíng)銷100多個(gè)國(guó)家。索尼企業(yè)文化

日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株1081、重視科學(xué)技術(shù)索尼的創(chuàng)建人深知科學(xué)技術(shù)的重要性，該公司創(chuàng)立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰(zhàn)時(shí)各種非常進(jìn)步的技術(shù)應(yīng)用到國(guó)民生活中去”，“及時(shí)地把各大學(xué)和研究所等最有應(yīng)用價(jià)值的優(yōu)秀研究成果變成產(chǎn)品和商品”。此外，他們還大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，如引進(jìn)美國(guó)技術(shù)，在日本率先生產(chǎn)出半導(dǎo)體收音機(jī)和磁帶錄音機(jī)，花了2.5萬(wàn)美元（當(dāng)時(shí)是一筆巨款）購(gòu)買了美國(guó)半導(dǎo)體晶體管的專利權(quán)。1、重視科學(xué)技術(shù)索尼的創(chuàng)建人深知科學(xué)技術(shù)的重要性，該公司創(chuàng)1092、人盡其才索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨(dú)特的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣、愛好和特長(zhǎng)，“毛遂自薦”去申請(qǐng)各種研究課題和開發(fā)項(xiàng)目，允許他們?cè)诠靖鞑块T、各科研組之間自由流動(dòng)，各部門領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔。索尼公司認(rèn)為，一個(gè)人老在一個(gè)地方，會(huì)因?yàn)槌晒?、過(guò)于自信而失去創(chuàng)造力，而那些不安于現(xiàn)狀、不墨守陳規(guī)、敢于在各科研組跳來(lái)跳去的人，最具創(chuàng)造精神，能激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)科技隊(duì)伍的活力，很多新產(chǎn)品都是他們開發(fā)出來(lái)的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國(guó)考察后開發(fā)成功的。這種靈活的用人機(jī)制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負(fù)責(zé)人，或擔(dān)任了公司重要職務(wù)。2、人盡其才索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神1103、不斷創(chuàng)新創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。公司創(chuàng)建人曾說(shuō)：“索尼成功的關(guān)鍵是在科學(xué)技術(shù)、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠(yuǎn)不是在別人后面。”“我們的一貫作法是獨(dú)出心裁，發(fā)前人之未發(fā)?！爆F(xiàn)在索尼每年推出約1000種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學(xué)招聘大學(xué)生的傳統(tǒng)作法，而采用對(duì)畢業(yè)生來(lái)源“不準(zhǔn)問(wèn)、不準(zhǔn)說(shuō)、不準(zhǔn)寫”的招聘方式，以客觀、公正地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，廣招天下英才，增強(qiáng)企業(yè)活力。3、不斷創(chuàng)新創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。1114、互敬互愛互相尊重索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。上班時(shí)間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級(jí)的餐廳里一起就餐，象一個(gè)融洽的大家庭。索尼公司的高級(jí)主管、各廠廠長(zhǎng)都沒有單獨(dú)的辦公室，而是與工人們?cè)谝黄?，以便盡快地認(rèn)識(shí)、熟悉他們。4、互敬互愛互相尊重索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都112全面解決方案，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶提供最優(yōu)質(zhì)量和性能的產(chǎn)品或服務(wù)、根據(jù)客戶特點(diǎn)定制化的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務(wù)。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有IBM公司、美孚石油、DellInc.等。全面解決