企業(yè)成長問題的診斷分析課件

企業(yè)成長問題診斷基礎(chǔ)

企業(yè)成長問題診斷基礎(chǔ)

企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？為什么有的企業(yè)會成為長不大的“老小企業(yè)”？為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？……企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題企業(yè)成長問題的診斷分析對于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長能力不足，而企業(yè)成長能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長能力問題來實現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長能力就顯得尤為重要。企業(yè)成長過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因為許多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營過程。所以，一些企業(yè)只就“問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。

企業(yè)成長問題的診斷分析“哇！不對！找到問題的本質(zhì)“哇！不對！找到問題的本質(zhì)企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期決定企業(yè)成長能力的5+2要素文化知識品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長能力決定企業(yè)成長能力的5+2要素文化知識品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實現(xiàn)企業(yè)目標所用的內(nèi)部和外部要素的總和企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進行運作，所生產(chǎn)出來可以提交給目標客戶的物品企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開發(fā)出來，以提供給目標客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無形的產(chǎn)品企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標顧客提供相關(guān)價值過程的認同度企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運營、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個方面企業(yè)知識：企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進行資源整合、如何進行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識管理等方法企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長能力與5+2要素對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機會的能力產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機會變現(xiàn)能力文化和知識決定企業(yè)機會創(chuàng)新的能力5+2要素成長能力類別相關(guān)說明戰(zhàn)略+資源把握機會能力資源+戰(zhàn)略=贏利模式，贏利模式越清晰，說明企業(yè)把握機會的能力越強產(chǎn)品+服務(wù)+品牌機會變現(xiàn)能力產(chǎn)品+服務(wù)+品牌=價值實現(xiàn)，價值實現(xiàn)程度越高，說明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強知識+文化機會創(chuàng)新能力知識+文化=企業(yè)機會創(chuàng)新，知識積累與共享程度越高、文化的績效性導(dǎo)向越強，企業(yè)機會創(chuàng)新能力也越強企業(yè)成長能力與5+2要素對應(yīng)關(guān)系5+2要素成長能力機會變現(xiàn)能力機會把握能力機會創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長的三種能力機會變現(xiàn)能力機會把握能力機會創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長的三種能力企業(yè)成長問題的診斷分析1、把握機會的能力：企業(yè)適應(yīng)機會、捕捉機會和挖掘機會的能力統(tǒng)稱把握機會能力，不能把握機會的企業(yè)的成長將成為無源之水2、機會變現(xiàn)能力：企業(yè)將機會變成利潤、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機會變現(xiàn)能力，不能將機會變現(xiàn)再好的機會也不會給企業(yè)帶來價值增值3、機會創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和標準創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機會創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進行機會創(chuàng)新能力，企業(yè)將無法形成新的成長動力1、把握機會的能力：企業(yè)適應(yīng)機會、捕捉機會和挖掘機會的能力統(tǒng)把握機會能力的三種境界1、最高境界：挖掘機會，能夠主動把握潛在的機會2、中間狀態(tài)：捕捉機會，能夠主動把握顯在的機會3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機會，被動地把握顯在機會把握機會能力的三種境界隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價格競爭可形成企業(yè)核心競爭力挖掘機會的能力捕捉機會能力適應(yīng)機會能力企業(yè)把握機會的能力隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價格競爭可形成企業(yè)核心競爭機會變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對社會的責任、對區(qū)域的貢獻，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機會變成資本的能力通過資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來更多的收益3、最低層次：純粹的利潤變現(xiàn)能力，即純粹的利潤獲取賺錢能力機會變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析機會創(chuàng)新能力的三種境界1、最高境界：標準創(chuàng)新能力2、中間層次：市場創(chuàng)新能力3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力機會創(chuàng)新能力的三種境界企業(yè)成長問題的診斷分析對企業(yè)成長而言，把握機會能力、機會變現(xiàn)能力、機會創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級的高低直接決定著企業(yè)成長潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長的深度和廣度。企業(yè)三種成長能力之間存在一定的遞進關(guān)系：沒有把握機會的能力就不可能去將機會變現(xiàn)；沒有機會變現(xiàn)能力機會創(chuàng)新能力就無從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，并不斷處于動態(tài)變化之中企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖關(guān)鍵因素戰(zhàn)略資源產(chǎn)品服務(wù)品牌文化知識

把握機會能力▲▲〓〓〓〓〓機會變現(xiàn)能力■■▲▲▲〓〓機會創(chuàng)新能力■■■■■▲▲▲強相關(guān)■高度相關(guān)〓一般相關(guān)企業(yè)成長核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖關(guān)鍵因素企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長能力診斷把握機會能力提升機會變現(xiàn)能力提升機會創(chuàng)新能力提升2、戰(zhàn)略梳理與審定3、贏利模式分析4、流程梳理與優(yōu)化5、組織設(shè)計與優(yōu)化6、人力資源體系建設(shè)7、財務(wù)管控體系建設(shè)8、企業(yè)文化塑造9、企業(yè)知識管理企業(yè)成長能力系統(tǒng)提升1、企業(yè)成長問題分析企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長把握機會機會變現(xiàn)機企業(yè)成長問題診斷分析通過對企業(yè)成長過程中存在的問題進行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時基于對成長問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長問題的具體的解決思路，從而達到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長”的目的企業(yè)成長問題診斷分析首要之務(wù)是對

問題的準確了解首要之務(wù)是對

問題的準確了解診斷分析內(nèi)容民營企業(yè)家個性化產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)營戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略市場營銷融資方式企業(yè)文化

診斷分析內(nèi)容民營企業(yè)家個性化企業(yè)成長問題的診斷分析診斷分析方法1、直接觀察法2、第二手資料研究法3、深入訪談法4、調(diào)查問卷法5、內(nèi)部資料分析法6、頭腦風(fēng)暴法診斷分析方法1、直接觀察法企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的可行性、戰(zhàn)略目標性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內(nèi)容1、企業(yè)已經(jīng)提出并實施的戰(zhàn)略部分2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒有實施的戰(zhàn)略部分3、企業(yè)已經(jīng)實施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分4、企業(yè)既沒有提出也沒有實施但對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內(nèi)容戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件2、審定戰(zhàn)略目標的可行性3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略分析工具類別主要用途PEST分析用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企業(yè)發(fā)展提供機會，同時又制約企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)趨勢分析主要用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢分析。通過對趨勢的把握為企業(yè)發(fā)展找準前進的方向和發(fā)展定位。競爭環(huán)境（五力）分析用于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析。在產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力。SWOT分析用于分析企業(yè)外部機會和威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進行分析。標桿分析通過與主要競爭對手進行對比，找到相互之間的優(yōu)勢和差距，然后采取有效措施有針對性的縮小差距、擴大優(yōu)勢，從而達到領(lǐng)先對手的目的。戰(zhàn)略分析工具類別企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4-----

戰(zhàn)略描述1戰(zhàn)略描述2戰(zhàn)略描述3戰(zhàn)略描述4-----戰(zhàn)略目標遠景理念總部管控戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略知識管理戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略循環(huán)經(jīng)濟戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略遠景理念總部三大值得注意的戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略：主要講如何進行產(chǎn)業(yè)競爭，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)競爭“商場如戰(zhàn)場”所以產(chǎn)業(yè)競爭又被稱為“紅海戰(zhàn)略”?！陡偁帒?zhàn)略》邁克爾●波特著，該書主要講解如何進行產(chǎn)業(yè)競爭。以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。三大值得注意的戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略：主要講如何進行產(chǎn)業(yè)競爭，這是企業(yè)成長問題的診斷分析藍海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭開拓全新市場。最早是由W．錢?金和勒妮?莫博涅二人合著的《藍海戰(zhàn)略》中提出。該書提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場。“紅?！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

藍海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭開拓全新藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風(fēng)險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險.

企業(yè)成長問題的診斷分析長尾理論：實際上是藍海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。長尾理論是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由美國克里斯·安德森提出。該書提出大規(guī)模市場正在轉(zhuǎn)化為數(shù)之不盡的利基市場。利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的基礎(chǔ)”。

長尾理論：實際上是藍海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。長尾理長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額相比，甚至更大。從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產(chǎn)正與無數(shù)大大小小的細分市場展開競爭。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而長尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場上二者并存，但后者代表著未來。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地企業(yè)贏利模式分析通過對贏利模式進行分析，具體評估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實施計劃，幫助企業(yè)將“把握機會能力”轉(zhuǎn)化為“機會變現(xiàn)能力”。企業(yè)贏利模式分析在進行贏利分析時需要重點分析的六個問題1、企業(yè)目標市場的需求是什么2、企業(yè)選擇做什么3、企業(yè)能做什么4、企業(yè)準備如何做5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力在進行贏利分析時需要重點分析的六個問題企業(yè)成長問題的診斷分析1、要盡可能準確了解和把握顧客期望2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標準3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)標準整合企業(yè)資源進行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā)4、通過有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望1、要盡可能準確了解和把握顧客期望企業(yè)盈利模式分析模型資源配置模式戰(zhàn)略目標市場資源贏利模式選擇做什么能做什么準備如何做需求是什么企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機構(gòu)企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力企業(yè)盈利模式分析模型資源配戰(zhàn)略目標市場資源贏利模式選擇做什么企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理活動和業(yè)務(wù)活動成果的最大化2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長性活動哪些是非增值性活動；通過流程優(yōu)化識別并剔除非增值性活動，提高整體運營效率3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權(quán)責；避免部門崗位職責出現(xiàn)重疊；避免部門職責或崗位職責出現(xiàn)空檔；明確部門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計奠定基礎(chǔ)企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎(chǔ)性活動：使產(chǎn)品差異化的活動、降低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進行價值鏈活動分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動和支持性活動。價值鏈分析實際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動是把顧客價值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎(chǔ)性活動企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)價值鏈分析框架圖支持活動采購人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一般性管理基礎(chǔ)活動進貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流銷售服務(wù)毛利企業(yè)價值鏈分析框架圖支持活動采購人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖1、設(shè)備采購流程2、大宗物資采購流程3、能源管理流程…核心實施流程核心規(guī)劃流程1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程2、經(jīng)營計劃制定流程3、生產(chǎn)計劃制定流程4、財務(wù)預(yù)算管理流程...1、資金使用審批流程2、成本管理流程3、招聘管理流程4、培訓(xùn)管理流程……

目標管理核心實施流程企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖1、設(shè)備采購流程核心實施企業(yè)組織與設(shè)計優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門和崗位的權(quán)責利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。企業(yè)組織與設(shè)計優(yōu)化企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)進行組織設(shè)計和優(yōu)化通常的步驟1、進行組織診斷2、進行“模式”選擇3、進行組織設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)進行組織設(shè)計和優(yōu)化通常的步驟模式戰(zhàn)略運營模式戰(zhàn)略運營三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式

特征總部結(jié)構(gòu)規(guī)模

范例財務(wù)管控型無明確產(chǎn)業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標。所投資子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。規(guī)模小，以專業(yè)財務(wù)人員為主長江實業(yè)、和記黃埔等

戰(zhàn)略管控型有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，追求的目標是資本增值和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標，集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動較財務(wù)管控型大，但仍較精干英國石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團公司

運營管控型即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等公司統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化發(fā)展過程通常經(jīng)理的階段規(guī)模大，成員企業(yè)的各類業(yè)務(wù)，總部都有對應(yīng)的人員IBM、1984年前的GE，世界絕大多數(shù)連鎖經(jīng)營的零售公司三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式企業(yè)人力資源體系構(gòu)建通過規(guī)劃設(shè)計符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評價、薪酬激勵、組織和任職管理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進取型，提高員工敬業(yè)度，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)健成長的目的。企業(yè)人力資源體系構(gòu)建企業(yè)成長問題的診斷分析人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個層面1、面向經(jīng)營決策層的人力資源策略規(guī)劃2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個層面企業(yè)成長問題的診斷分析人力資源管理聚焦的四個指標1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對員工的具體要求是什么3、員工結(jié)構(gòu)：企業(yè)要明確應(yīng)該如何進行員工組合，包括員工團隊和梯隊4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團隊合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產(chǎn)出？人力資源管理聚焦的四個指標1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需企業(yè)成長問題的診斷分析人力資源體系構(gòu)建的三個階段1、責任體系構(gòu)建階段2、勝任力體系構(gòu)建階段3、文化體系構(gòu)建階段人力資源體系構(gòu)建的三個階段企業(yè)成長問題的診斷分析成長型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟任職資格管理職位類別與勝任能力標準資格評價、職業(yè)生涯規(guī)劃與有效任用建立責任文化與責任機制確責任與責任定位結(jié)果基于責任與結(jié)果的薪酬、績效與選拔體系基點支點塑造學(xué)習(xí)力發(fā)展組織創(chuàng)新能力人員優(yōu)化建立能力標準能力定位人員管理責任定位建立價值培訓(xùn)提升學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建組織價值與組織文化推動執(zhí)行力發(fā)展組織效能提升勝任力發(fā)展組織競爭力推動組織目標實現(xiàn)成長型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟任職資格管理職位類別與勝任企業(yè)財務(wù)管控體系構(gòu)建通過財務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動性，確保投入產(chǎn)出最大化，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，確保資金安全。企業(yè)財務(wù)管控體系構(gòu)建通過財務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使企業(yè)的財務(wù)制度是如何制定的帳目是否清晰財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運用是否有資金使用計劃是否做到?？顚Ｓ觅Y金的流動性資金利潤率企業(yè)負債比率成本核算是否準確融資能力企業(yè)的財務(wù)制度是如何制定的企業(yè)文化塑造企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實力。因此企業(yè)文化的塑造過程必須緊密結(jié)合企業(yè)的“經(jīng)營大循環(huán)”，達到源于“經(jīng)營大循環(huán)”高于“經(jīng)營大循環(huán)”促進“經(jīng)營大循環(huán)”的目標。一個完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質(zhì)層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠景、使命和核心價值觀企業(yè)文化塑造企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)進行企業(yè)文化咨詢時的步驟1、首先進行企業(yè)成長問題的綜合診斷，在此基礎(chǔ)上形成“企業(yè)文化”問題診斷報告2、堅持面向利益相關(guān)者，以企業(yè)高層為中心，全面探討形成企業(yè)核心價值觀3、從戰(zhàn)略開始，全面形成企業(yè)文化與“經(jīng)營大循環(huán)”的匹配4、企業(yè)文化建設(shè)要與知識管理結(jié)合起來，將企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)進行企業(yè)文化咨詢時的步驟1、首先進行企業(yè)成長問題的綜合診企業(yè)文化咨詢的三個關(guān)鍵步驟

關(guān)鍵步驟

具體內(nèi)容

進行企業(yè)文化梳理達成企業(yè)文化共識進行企業(yè)文化宣導(dǎo)

從核心層、制度層和物質(zhì)層對企業(yè)文化進行全面梳理

組織公司管理者進行深度討論，達成企業(yè)文化共識

印制企業(yè)文化手冊，在全公司范圍內(nèi)進行宣傳

企業(yè)文化咨詢的三個關(guān)鍵步驟進行企業(yè)達成企業(yè)企業(yè)文化塑造的基本流程圖核心價值觀

戰(zhàn)略人員

結(jié)構(gòu)流程1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。2、在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競爭力3、組織必須將焦點放在它的核心流程中，知道在何時采取何種行動4、根據(jù)戰(zhàn)略和流程確定企業(yè)組織架構(gòu)，明確責任和義務(wù)，溝通關(guān)系和方式5、重建企業(yè)的價值評價和價值分配體系，激活員工隊伍企業(yè)文化塑造的基本流程圖核心價值觀戰(zhàn)略人員結(jié)構(gòu)企業(yè)知識管理通過設(shè)計員工的學(xué)習(xí)和成長機制，幫助組織內(nèi)部實現(xiàn)知識的積累、傳遞和共享，從而為企業(yè)的持續(xù)成長提供“知識”保證企業(yè)知識管理知識管理體系圖知識管理戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)知識共享文化知識管理機制知識管理模式從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)運作重點出發(fā)，制定明確的知識管理戰(zhàn)略目標和建設(shè)策劃。繪制公司“知識地圖”公司知識內(nèi)容有一致分類體系、靈活組織方式并定期內(nèi)容更新和維護，知識內(nèi)容質(zhì)量能滿足業(yè)務(wù)要求公司知識管理有明確推動機構(gòu)，知識管理推動部門和業(yè)務(wù)部門在知識管理中定位明確，形成運行?？己恕⒓钪贫?/p>

員工利用多種渠道主動共享和學(xué)習(xí)知識，知識共享初步成為員工的一種工作方式辦公平臺、協(xié)作平臺、知識文檔管理平臺基本建設(shè)平臺完成，具備應(yīng)用系統(tǒng)集成能力；只是管理系統(tǒng)成為員工工作和學(xué)習(xí)的基本平臺知識管理體系

知識管理體系圖知識管理戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)知識共享文化知識管理機ThankYou!ThankYou!

企業(yè)成長問題診斷基礎(chǔ)

企業(yè)成長問題診斷基礎(chǔ)

企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？為什么有的企業(yè)會成為長不大的“老小企業(yè)”？為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？……企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題企業(yè)成長問題的診斷分析對于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長能力不足，而企業(yè)成長能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長能力問題來實現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長能力就顯得尤為重要。企業(yè)成長過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因為許多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營過程。所以，一些企業(yè)只就“問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。

企業(yè)成長問題的診斷分析“哇！不對！找到問題的本質(zhì)“哇！不對！找到問題的本質(zhì)企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長期衰退期決定企業(yè)成長能力的5+2要素文化知識品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長能力決定企業(yè)成長能力的5+2要素文化知識品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實現(xiàn)企業(yè)目標所用的內(nèi)部和外部要素的總和企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進行運作，所生產(chǎn)出來可以提交給目標客戶的物品企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開發(fā)出來，以提供給目標客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無形的產(chǎn)品企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標顧客提供相關(guān)價值過程的認同度企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運營、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個方面企業(yè)知識：企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進行資源整合、如何進行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識管理等方法企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標，規(guī)劃企業(yè)目標實現(xiàn)的路徑，形成企企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長能力與5+2要素對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機會的能力產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機會變現(xiàn)能力文化和知識決定企業(yè)機會創(chuàng)新的能力5+2要素成長能力類別相關(guān)說明戰(zhàn)略+資源把握機會能力資源+戰(zhàn)略=贏利模式，贏利模式越清晰，說明企業(yè)把握機會的能力越強產(chǎn)品+服務(wù)+品牌機會變現(xiàn)能力產(chǎn)品+服務(wù)+品牌=價值實現(xiàn)，價值實現(xiàn)程度越高，說明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強知識+文化機會創(chuàng)新能力知識+文化=企業(yè)機會創(chuàng)新，知識積累與共享程度越高、文化的績效性導(dǎo)向越強，企業(yè)機會創(chuàng)新能力也越強企業(yè)成長能力與5+2要素對應(yīng)關(guān)系5+2要素成長能力機會變現(xiàn)能力機會把握能力機會創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長的三種能力機會變現(xiàn)能力機會把握能力機會創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長的三種能力企業(yè)成長問題的診斷分析1、把握機會的能力：企業(yè)適應(yīng)機會、捕捉機會和挖掘機會的能力統(tǒng)稱把握機會能力，不能把握機會的企業(yè)的成長將成為無源之水2、機會變現(xiàn)能力：企業(yè)將機會變成利潤、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機會變現(xiàn)能力，不能將機會變現(xiàn)再好的機會也不會給企業(yè)帶來價值增值3、機會創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和標準創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機會創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進行機會創(chuàng)新能力，企業(yè)將無法形成新的成長動力1、把握機會的能力：企業(yè)適應(yīng)機會、捕捉機會和挖掘機會的能力統(tǒng)把握機會能力的三種境界1、最高境界：挖掘機會，能夠主動把握潛在的機會2、中間狀態(tài)：捕捉機會，能夠主動把握顯在的機會3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機會，被動地把握顯在機會把握機會能力的三種境界隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價格競爭可形成企業(yè)核心競爭力挖掘機會的能力捕捉機會能力適應(yīng)機會能力企業(yè)把握機會的能力隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價格競爭可形成企業(yè)核心競爭機會變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對社會的責任、對區(qū)域的貢獻，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機會變成資本的能力通過資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來更多的收益3、最低層次：純粹的利潤變現(xiàn)能力，即純粹的利潤獲取賺錢能力機會變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析機會創(chuàng)新能力的三種境界1、最高境界：標準創(chuàng)新能力2、中間層次：市場創(chuàng)新能力3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力機會創(chuàng)新能力的三種境界企業(yè)成長問題的診斷分析對企業(yè)成長而言，把握機會能力、機會變現(xiàn)能力、機會創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級的高低直接決定著企業(yè)成長潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長的深度和廣度。企業(yè)三種成長能力之間存在一定的遞進關(guān)系：沒有把握機會的能力就不可能去將機會變現(xiàn)；沒有機會變現(xiàn)能力機會創(chuàng)新能力就無從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，并不斷處于動態(tài)變化之中企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖關(guān)鍵因素戰(zhàn)略資源產(chǎn)品服務(wù)品牌文化知識

把握機會能力▲▲〓〓〓〓〓機會變現(xiàn)能力■■▲▲▲〓〓機會創(chuàng)新能力■■■■■▲▲▲強相關(guān)■高度相關(guān)〓一般相關(guān)企業(yè)成長核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖關(guān)鍵因素企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長能力診斷把握機會能力提升機會變現(xiàn)能力提升機會創(chuàng)新能力提升2、戰(zhàn)略梳理與審定3、贏利模式分析4、流程梳理與優(yōu)化5、組織設(shè)計與優(yōu)化6、人力資源體系建設(shè)7、財務(wù)管控體系建設(shè)8、企業(yè)文化塑造9、企業(yè)知識管理企業(yè)成長能力系統(tǒng)提升1、企業(yè)成長問題分析企業(yè)三大成長能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長把握機會機會變現(xiàn)機企業(yè)成長問題診斷分析通過對企業(yè)成長過程中存在的問題進行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時基于對成長問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長問題的具體的解決思路，從而達到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長”的目的企業(yè)成長問題診斷分析首要之務(wù)是對

問題的準確了解首要之務(wù)是對

問題的準確了解診斷分析內(nèi)容民營企業(yè)家個性化產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)營戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略市場營銷融資方式企業(yè)文化

診斷分析內(nèi)容民營企業(yè)家個性化企業(yè)成長問題的診斷分析診斷分析方法1、直接觀察法2、第二手資料研究法3、深入訪談法4、調(diào)查問卷法5、內(nèi)部資料分析法6、頭腦風(fēng)暴法診斷分析方法1、直接觀察法企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的可行性、戰(zhàn)略目標性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內(nèi)容1、企業(yè)已經(jīng)提出并實施的戰(zhàn)略部分2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒有實施的戰(zhàn)略部分3、企業(yè)已經(jīng)實施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分4、企業(yè)既沒有提出也沒有實施但對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分戰(zhàn)略梳理主要有以下四個方面的內(nèi)容戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件2、審定戰(zhàn)略目標的可行性3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略分析工具類別主要用途PEST分析用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企業(yè)發(fā)展提供機會，同時又制約企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)趨勢分析主要用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢分析。通過對趨勢的把握為企業(yè)發(fā)展找準前進的方向和發(fā)展定位。競爭環(huán)境（五力）分析用于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析。在產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力。SWOT分析用于分析企業(yè)外部機會和威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進行分析。標桿分析通過與主要競爭對手進行對比，找到相互之間的優(yōu)勢和差距，然后采取有效措施有針對性的縮小差距、擴大優(yōu)勢，從而達到領(lǐng)先對手的目的。戰(zhàn)略分析工具類別企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4-----

戰(zhàn)略描述1戰(zhàn)略描述2戰(zhàn)略描述3戰(zhàn)略描述4-----戰(zhàn)略目標遠景理念總部管控戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略知識管理戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略循環(huán)經(jīng)濟戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略遠景理念總部三大值得注意的戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略：主要講如何進行產(chǎn)業(yè)競爭，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)競爭“商場如戰(zhàn)場”所以產(chǎn)業(yè)競爭又被稱為“紅海戰(zhàn)略”。《競爭戰(zhàn)略》邁克爾●波特著，該書主要講解如何進行產(chǎn)業(yè)競爭。以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。三大值得注意的戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略：主要講如何進行產(chǎn)業(yè)競爭，這是企業(yè)成長問題的診斷分析藍海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭開拓全新市場。最早是由W．錢?金和勒妮?莫博涅二人合著的《藍海戰(zhàn)略》中提出。該書提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場?！凹t?！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍?！币膊皇且粋€沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

藍海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競爭開拓全新藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域,同時實現(xiàn)機會的最大化和風(fēng)險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險.

企業(yè)成長問題的診斷分析長尾理論：實際上是藍海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。長尾理論是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由美國克里斯·安德森提出。該書提出大規(guī)模市場正在轉(zhuǎn)化為數(shù)之不盡的利基市場。利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的基礎(chǔ)”。

長尾理論：實際上是藍海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。長尾理長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額相比，甚至更大。從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產(chǎn)正與無數(shù)大大小小的細分市場展開競爭。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而長尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場上二者并存，但后者代表著未來。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地企業(yè)贏利模式分析通過對贏利模式進行分析，具體評估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實施計劃，幫助企業(yè)將“把握機會能力”轉(zhuǎn)化為“機會變現(xiàn)能力”。企業(yè)贏利模式分析在進行贏利分析時需要重點分析的六個問題1、企業(yè)目標市場的需求是什么2、企業(yè)選擇做什么3、企業(yè)能做什么4、企業(yè)準備如何做5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力在進行贏利分析時需要重點分析的六個問題企業(yè)成長問題的診斷分析1、要盡可能準確了解和把握顧客期望2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標準3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)標準整合企業(yè)資源進行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā)4、通過有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望1、要盡可能準確了解和把握顧客期望企業(yè)盈利模式分析模型資源配置模式戰(zhàn)略目標市場資源贏利模式選擇做什么能做什么準備如何做需求是什么企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機構(gòu)企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力企業(yè)盈利模式分析模型資源配戰(zhàn)略目標市場資源贏利模式選擇做什么企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理活動和業(yè)務(wù)活動成果的最大化2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長性活動哪些是非增值性活動；通過流程優(yōu)化識別并剔除非增值性活動，提高整體運營效率3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權(quán)責；避免部門崗位職責出現(xiàn)重疊；避免部門職責或崗位職責出現(xiàn)空檔；明確部門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計奠定基礎(chǔ)企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)管企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎(chǔ)性活動：使產(chǎn)品差異化的活動、降低成本的活動和快速滿足顧客需求的活動。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進行價值鏈活動分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動和支持性活動。價值鏈分析實際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動是把顧客價值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。企業(yè)的價值源自顧客，而顧客價值的實現(xiàn)源自企業(yè)的三個基礎(chǔ)性活動企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)價值鏈分析框架圖支持活動采購人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一般性管理基礎(chǔ)活動進貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流銷售服務(wù)毛利企業(yè)價值鏈分析框架圖支持活動采購人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖1、設(shè)備采購流程2、大宗物資采購流程3、能源管理流程…核心實施流程核心規(guī)劃流程1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程2、經(jīng)營計劃制定流程3、生產(chǎn)計劃制定流程4、財務(wù)預(yù)算管理流程...1、資金使用審批流程2、成本管理流程3、招聘管理流程4、培訓(xùn)管理流程……

目標管理核心實施流程企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實施流程框架圖1、設(shè)備采購流程核心實施企業(yè)組織與設(shè)計優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門和崗位的權(quán)責利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。企業(yè)組織與設(shè)計優(yōu)化企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)進行組織設(shè)計和優(yōu)化通常的步驟1、進行組織診斷2、進行“模式”選擇3、進行組織設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)進行組織設(shè)計和優(yōu)化通常的步驟模式戰(zhàn)略運營模式戰(zhàn)略運營三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式

特征總部結(jié)構(gòu)規(guī)模

范例財務(wù)管控型無明確產(chǎn)業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標。所投資子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。規(guī)模小，以專業(yè)財務(wù)人員為主長江實業(yè)、和記黃埔等

戰(zhàn)略管控型有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，追求的目標是資本增值和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標，集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動較財務(wù)管控型大，但仍較精干英國石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團公司

運營管控型即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等公司統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化發(fā)展過程通常經(jīng)理的階段規(guī)模大，成員企業(yè)的各類業(yè)務(wù)，總部都有對應(yīng)的人員IBM、1984年前的GE，世界絕大多數(shù)連鎖經(jīng)營的零售公司三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式企業(yè)人力資源體系構(gòu)建通過規(guī)劃設(shè)計符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評價、薪酬激勵、組織和任職管理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進取型，提高員工敬業(yè)度，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)健成長的目的。企業(yè)人力資源體系構(gòu)建企業(yè)成長問題的診斷分析人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)成長問題的診斷分析企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個層面1、面向經(jīng)營決策層的人力資源策略規(guī)劃2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個層面企業(yè)成長問題的診斷分析人力資源管理聚焦的四個指標1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層