管理學(xué)原理-組織課件

第三章

組織第三章

組織1開(kāi)篇案例1:李佳的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，過(guò)了一段時(shí)間后，李佳找人事主管談話(huà)，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長(zhǎng)談后，將李佳調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。李佳到新的工作部門(mén)不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

開(kāi)篇案例1:李佳的工作調(diào)動(dòng)三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩2開(kāi)篇案例2鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期開(kāi)篇案例2鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主3的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。請(qǐng)分析為什么，怎樣改進(jìn)？鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，行政效率高；

②公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢4對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)“元老”們疏于管理；

③公司的開(kāi)銷(xiāo)增大，資源運(yùn)用效率下降。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門(mén)適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以"元老"們?yōu)橥黄?/p>

對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大53.1組織3.1組織的含義：

按照一定的目的和程序，人們通過(guò)分工協(xié)作組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。3.1組織3.1組織的含義：6練習(xí)生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！奔夹g(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打基礎(chǔ)斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。”銷(xiāo)售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣(mài)出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話(huà)說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？(C)A：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性。B：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)。D：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)沒(méi)有什么錯(cuò)誤，只是語(yǔ)氣不太好。練習(xí)生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！奔夹g(shù)開(kāi)發(fā)7關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說(shuō)法是不正確的?A.只有一個(gè)人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。C.沒(méi)有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說(shuō)法是不正確的?8案例有一個(gè)民居失火，消防隊(duì)滅火后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線(xiàn)老化造成的，就批評(píng)用戶(hù)為何不及時(shí)處理。用戶(hù)說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局派來(lái)的師傅來(lái)修時(shí)發(fā)現(xiàn)電線(xiàn)旁邊有一棵樹(shù)，他說(shuō)按照操作規(guī)定破損的電線(xiàn)旁邊不能有樹(shù)，你把樹(shù)鋸了，我再來(lái)修。我于是又找了綠化部門(mén)，綠化部門(mén)來(lái)了準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)，看到樹(shù)旁邊有一段電線(xiàn)，說(shuō)按照操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不能有破損的電線(xiàn)，請(qǐng)你先把電線(xiàn)拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。由于兩個(gè)部門(mén)相互扯皮，事情就拖著，直到著火。這故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？?jī)刹块T(mén)只看到分工，沒(méi)到分工與協(xié)作的關(guān)系，忽略了各部門(mén)的最終目的：為社會(huì)服務(wù)。案例有一個(gè)民居失火，消防隊(duì)滅火后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線(xiàn)93.2組織設(shè)計(jì)

3.2.１組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1．組織結(jié)構(gòu)

表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式2．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)——組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart）——職務(wù)說(shuō)明書(shū)（PositionDescription）3.2組織設(shè)計(jì)

3.2.１組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1．組織結(jié)10全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖11

教學(xué)部門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)院外語(yǔ)學(xué)院旅歷學(xué)院文學(xué)院生科院法學(xué)院政治學(xué)院基礎(chǔ)部人事處教務(wù)處學(xué)生工作處基建處財(cái)務(wù)處科研處學(xué)校工會(huì)后勤集團(tuán)學(xué)院辦公室行政機(jī)構(gòu)校黨委計(jì)算機(jī)學(xué)院

我校的組織結(jié)構(gòu)圖教學(xué)部門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)院外語(yǔ)學(xué)院旅歷學(xué)院文學(xué)院123.2.2管理幅度與管理層次管理幅度：又稱(chēng)“管理寬度”，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量管理層次：又稱(chēng)管理級(jí)別，與管理幅度成反比。扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。錐形結(jié)構(gòu)：情況則相反。3.2.2管理幅度與管理層次管理幅度：又稱(chēng)“管理寬度”，13錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理幅度=4管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖管理幅度=414InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)

錐式組織結(jié)構(gòu)

InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)15案例：杰克?韋爾奇的組織改造韋爾奇到通用電氣的第一天，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者，最后終于使通用的官僚體制在1981年走向末日。從擔(dān)任總裁開(kāi)始，韋爾奇就著手改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也未能幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的9個(gè)管理層次變成了今天3-4個(gè)的管理層次。請(qǐng)問(wèn)通用電氣是扁平化改造還是錐形改造？通用電氣成為一個(gè)扁平化改造的典范。案例：杰克?韋爾奇的組織改造韋爾奇到通用電氣的第一天，就是官16案例：諸葛亮的管理幅度諸葛亮一生事必躬親，積勞成疾，死時(shí)54歲，雖然業(yè)績(jī)顯著，但最后卻是“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”國(guó)家后繼無(wú)人的結(jié)局。隨著西蜀的壯大，諸葛亮日益操勞，事無(wú)巨細(xì)，親力親為，日理萬(wàn)機(jī)，諸如任免一個(gè)縣官這樣的小事，他也要親自處理。正如司馬懿所說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”而與之對(duì)比的是，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作的辦法產(chǎn)生更多的“諸葛”，讓合適的人做合適的事，形成了高、中、基3個(gè)管理層次。啟示：上級(jí)指揮下級(jí)的人數(shù)應(yīng)該有一定的限制案例：諸葛亮的管理幅度諸葛亮一生事必躬親，積勞成疾，死時(shí)5417分析幾種組織結(jié)構(gòu)分析幾種組織結(jié)構(gòu)18影響管理幅度的因素

工作能力（主管和下屬的工作能力）工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次，下屬工作的相似性，計(jì)劃的完善程度，非管理事務(wù)的多少）工作條件（助手的配備情況，信息手段的配備情況，工作地點(diǎn)的相近性）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定？）影響管理幅度的因素工作能力（主管和下屬的工作能力）19確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？(C)A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。C：管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D：管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮。確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合20某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)隊(duì)伍也從3人達(dá)到近100人。最近公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：(C)A:營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。B：總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的溝通。D：營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理封鎖法營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行有效的溝通。某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)業(yè)員銷(xiāo)隊(duì)伍也從321案例二戰(zhàn)時(shí)盟軍總司令艾森豪威爾和羅馬教皇，他們的管理幅度誰(shuí)寬誰(shuí)窄呢？艾森豪威爾的管理幅度要窄一些，因?yàn)樗媾R的是戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境，戰(zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，所以他不可能直接指揮過(guò)多的下級(jí)。那么，兩者之間的管理幅度差別會(huì)有多大呢？艾森豪威爾當(dāng)時(shí)直接指揮的下級(jí)實(shí)際上只有3個(gè)人，也就是說(shuō)他的管理幅度是3人，而羅馬教皇的直接下級(jí)是紅衣主教，當(dāng)時(shí)羅馬教皇直接指揮著700多個(gè)紅衣主教。可見(jiàn)在不同的環(huán)境下，管理幅度會(huì)有多大的差別。案例二戰(zhàn)時(shí)盟軍總司令艾森豪威爾和羅馬教皇，他們的管理幅度誰(shuí)寬223.2.3組織設(shè)計(jì)的原則

因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則命令統(tǒng)一原則

3.2.3組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則23某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來(lái)看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：CA：組織設(shè)計(jì)上沒(méi)有考慮命令統(tǒng)一的原則B：管理部門(mén)選聘干部上沒(méi)有找到合適人選C：組織設(shè)計(jì)忽視了對(duì)于干部的特點(diǎn)與能力要求D：組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以24有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶(hù)很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話(huà)將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話(huà)告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話(huà)給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶(hù)擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（C）A.組織層次太多B.總經(jīng)理越級(jí)指揮C.各部門(mén)職責(zé)不清D.員工缺乏工作主動(dòng)性有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶(hù)很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)25俗話(huà)說(shuō)："一山難容二虎"、"一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)"。從管理的角度看，對(duì)這些話(huà)的如下解釋?zhuān)阏J(rèn)為哪一種最恰當(dāng)?A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的人物最終會(huì)降低管理效率。B對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)核心。C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。

組織結(jié)構(gòu)原則---B俗話(huà)說(shuō)："一山難容二虎"、"一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)"。從管理的26汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則

D汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚27案例：一封辭職信尊敬的院長(zhǎng)：你好！我叫李玉，是醫(yī)院的內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年，但我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，分身無(wú)術(shù)，實(shí)在干不下來(lái)，我給你舉個(gè)例子吧。昨天早上8點(diǎn)，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士李主任叫住我，說(shuō)她要抽走兩個(gè)護(hù)士幫助做手術(shù)，我表示反對(duì)，但她說(shuō)只能這樣，并告訴我她下午要開(kāi)會(huì)做床位利用情況的匯報(bào)，讓我10點(diǎn)前完成報(bào)告，而這樣的一份報(bào)告至少一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)完。30案例：一封辭職信尊敬的院長(zhǎng)：28分鐘后，我的直接主管——基層護(hù)士監(jiān)督員王華走過(guò)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩倍護(hù)士上班。我告訴她李主任堅(jiān)持要抽走，我沒(méi)有辦法。王華聽(tīng)后，叫我立即把護(hù)士叫回來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)她回來(lái)檢查我的工作。像這樣的事情不勝枚舉，每天都發(fā)生好幾起。這樣的工作我無(wú)法勝任，特向你辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玉2008.1.5李玉所在醫(yī)院組織設(shè)計(jì)合理嗎？為什么？不合理，不符合統(tǒng)一指揮原則。分鐘后，我的直接主管——基層護(hù)士監(jiān)督員王華走過(guò)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為29情景模擬在800米的高空有兩個(gè)熱氣球，中間有索道相連。你是項(xiàng)目經(jīng)理，有四個(gè)組員：一個(gè)勇敢的人，身體強(qiáng)壯兼勇氣過(guò)人；一個(gè)小聰明，很有頭腦，但是調(diào)皮，不喜歡按規(guī)矩辦事，在參加活動(dòng)時(shí)就曾經(jīng)遲到；一個(gè)假小子；還有一個(gè)嚴(yán)重畏高的女孩；假小子與畏高的女孩有矛盾。在通過(guò)索道的過(guò)程中手只能扶扶手兩次，超過(guò)兩次就要返回原氣球重走（增加難度）。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的任務(wù)是要保證在15分鐘內(nèi)讓全部人員從一個(gè)熱氣球去到另一個(gè)熱氣球。在第一個(gè)人員出發(fā)后15分鐘索道就會(huì)被燒斷掉。你會(huì)怎么安排呢？情景模擬在800米的高空有兩個(gè)熱氣球，中間有索道相連。你是項(xiàng)30我的排序是：假小子-小聰明-項(xiàng)目經(jīng)理-畏高的女孩-勇敢的人理由：假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，兩個(gè)人要分開(kāi)，就安排在第一個(gè)走。小聰明放在項(xiàng)目經(jīng)理的前面,項(xiàng)目經(jīng)理可以看好他別讓他走慢了,別影響到整個(gè)團(tuán)體.所以項(xiàng)目經(jīng)理放在中間，并且團(tuán)隊(duì)工作要以項(xiàng)目經(jīng)理展開(kāi)。畏高的女孩放在項(xiàng)目經(jīng)理的后面,勇敢的人的前面讓她更放心的前進(jìn).走的快慢主要決定于畏高的女孩,勇敢的人不會(huì)因?yàn)槭亲詈筮^(guò)而影響到自己的能力.同時(shí)還能幫助畏高的女孩走的更快一點(diǎn).畏高的女孩走快了.項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)讓小聰明走快.小聰明同時(shí)也會(huì)讓假小子走快.我的排序是：假小子-小聰明-項(xiàng)目經(jīng)理-畏高的女孩-勇313.3組織設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境保守型：剛性結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型：柔性結(jié)構(gòu)技術(shù)分析型：兼具剛性和柔性企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模3.3組織設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境保守型：剛性結(jié)構(gòu)32剛性（機(jī)械式）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)（1）特點(diǎn)：嚴(yán)格分工；高度集權(quán)；規(guī)范化的規(guī)章制度；以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制；生產(chǎn)專(zhuān)家和成本專(zhuān)家在管理結(jié)構(gòu)中，特別是在高層管理中占重要地位；信息溝通以縱向?yàn)橹?。?）優(yōu)點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性和效率都高。（3）缺點(diǎn)：管理層次多，靈活性低，容易導(dǎo)致組織的僵化和反應(yīng)遲鈍。剛性（機(jī)械式）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)（1）特點(diǎn)：嚴(yán)格分工33小故事

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。分析：組織是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境變化，做出相應(yīng)調(diào)整。小故事

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，34在下述組織中，哪一種處于相對(duì)簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中？A.牙科診所B.果樹(shù)農(nóng)場(chǎng)C.唱片公司D.外貿(mào)公司保守型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般對(duì)應(yīng)比較集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)（對(duì)）在下述組織中，哪一種處于相對(duì)簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中？35企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：A、戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置B、不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系C、A和B都對(duì)D、A和B都不對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是36組織設(shè)計(jì)的影響因素游戲：聯(lián)想猜詞聯(lián)想猜詞就是：例如：提示一：阿塞拜疆；提示二：紅軍；提示三：國(guó)內(nèi)平信；提示四：香料。猜兩個(gè)字的詞。這四個(gè)詞表面上看上去沒(méi)有什么共同點(diǎn)，但經(jīng)過(guò)思考后可以發(fā)現(xiàn)：阿塞拜疆的國(guó)旗上有八角星的圖案，紅軍的帽子是八角帽，寄國(guó)內(nèi)平信每封0.8元（八角），而八角是最常見(jiàn)的一種食用香料，由此可知道這四個(gè)提示的共同點(diǎn)即謎底為“八角”。組織設(shè)計(jì)的影響因素游戲：聯(lián)想猜詞聯(lián)想猜詞就是：例如：提示一37東北人榜樣學(xué)習(xí)3月（2字）雷鋒皇帝的女兒上樓打架方框（1字）格冰山十分演員紅領(lǐng)巾（2字）一角尖父子早產(chǎn)兒賭博（2字）大小京劇恐龍生肖出洋相（1字）丑領(lǐng)導(dǎo)大樓白領(lǐng)升級(jí)（2字）高級(jí)有來(lái)有往、有上有下、停停走走、按部就班（4字）公共汽車(chē)上吊，傷亡，白旗，通話(huà)結(jié)束（2字）掛了東北人榜樣學(xué)習(xí)3月（2字）383.4組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題1、部門(mén)化

定義：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式3.4組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題1、部門(mén)化39職能部門(mén)化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。

產(chǎn)品部門(mén)化：根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)

區(qū)域部門(mén)化：根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)

綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織：不根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)立管理組織我校部門(mén)劃分方法是什么？職能部門(mén)化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)。

產(chǎn)品部門(mén)40一個(gè)組織按銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事研究與發(fā)展等來(lái)劃分部分屬于：A、產(chǎn)品部門(mén)化B、職能部門(mén)化C、服務(wù)部門(mén)化D、區(qū)域部門(mén)政府機(jī)關(guān)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是A.按職能劃分部門(mén)B.按產(chǎn)品劃分部門(mén)C.按地區(qū)劃分部門(mén)D.按顧客劃分部門(mén)商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等,這是按什么方式進(jìn)行部門(mén)劃分?()A.按職能性質(zhì)B.按產(chǎn)品業(yè)務(wù)C.按顧客類(lèi)型D.按銷(xiāo)售渠道一個(gè)組織按銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事研究與發(fā)展等來(lái)劃分部分屬于：412、集權(quán)與分權(quán)（１）組織中的職權(quán)及其分布

“職權(quán)”,賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力?！凹瘷?quán)”，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中?！胺謾?quán)”，決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。好壞不定2、集權(quán)與分權(quán)42（2）組織中的集權(quán)傾向1.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率2.過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情（2）組織中的集權(quán)傾向1.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因43案例一大清早，宏大公司的張總辦公室里就擠滿(mǎn)了人，手里拿著等待簽字的各類(lèi)文件和單據(jù)。自從張總兩年前上任到現(xiàn)在，很多個(gè)早晨都是在大量的簽字中度過(guò)的。兩年前的宏大公司可以說(shuō)是“內(nèi)憂(yōu)外患”，內(nèi)部管理混亂，效率極低，有能力的員工紛紛離開(kāi)另謀高就；外部市場(chǎng)欣欣向榮可是公司卻大幅度虧損，整個(gè)公司處于破產(chǎn)的邊緣。張總到公司之后可以說(shuō)是臥薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場(chǎng)聯(lián)系供應(yīng)商，到內(nèi)部制度建設(shè)，甚至到衛(wèi)生內(nèi)務(wù)都要親自過(guò)問(wèn)，公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)都在他的掌控之下。眼下案例一大清早，宏大公司的張總辦公室里就擠滿(mǎn)了人，手里拿著等待44公司逐漸走上正軌，市場(chǎng)也打開(kāi)了，更可喜的是員工開(kāi)始踏踏實(shí)實(shí)做事了，張總總算是可以松一口氣了。但對(duì)公司的管理他絲毫也不敢放松，大事小情都得過(guò)問(wèn)，公司好不容易到現(xiàn)在的樣子可不能放松呀！

但是，隨著公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展，張總越來(lái)越覺(jué)得力不從心了，日常事務(wù)占據(jù)了太多時(shí)間，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展、公司的組織架構(gòu)和人員等重要的問(wèn)題已經(jīng)無(wú)暇考慮了。比如一張有關(guān)公司報(bào)廢產(chǎn)品的處理意見(jiàn)書(shū)，按照公司的相關(guān)制度，任何產(chǎn)品或物資報(bào)廢必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)，而在此之前，已經(jīng)有質(zhì)量總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)都已簽署了意見(jiàn)。張總看著這份意見(jiàn)書(shū)，不禁覺(jué)得心里很沉：究竟是什么使公司的高層對(duì)自己的簽字可以不負(fù)任何責(zé)任呢？下面的情況也讓張總擔(dān)心，主管營(yíng)銷(xiāo)的副總沒(méi)有把心思放在開(kāi)拓市場(chǎng)上，整天在考慮辦公室裝修的圖紙，要不要招一個(gè)保潔員人力資源總監(jiān)都得審核，公司急需的人員卻招不來(lái)，大家似乎都不知道自己應(yīng)該干什么了……這是為什么呢？權(quán)力過(guò)于集中造成管理效率和決策效率低下

公司逐漸走上正軌，市場(chǎng)也打開(kāi)了，更可喜的是員工開(kāi)始踏踏實(shí)實(shí)做45（3）分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑1.分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度（3）分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑1.分權(quán)的標(biāo)志46以下四種做法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C.更多的較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。以下四種做法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？47判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：A、按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部分B、設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C、管理幅度、管理層次增加D、命令權(quán)的下放程度判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：48希伯來(lái)人的領(lǐng)袖摩西做事情必躬親，其岳父對(duì)此提出了批評(píng)：“你應(yīng)當(dāng)把有才能的人挑選出來(lái)，讓他們充當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)?！薄八麄儜?yīng)該對(duì)每一件小事做出判斷，但每一件事，他們應(yīng)該向你報(bào)告。”這體現(xiàn)了管理的（）的思想。A、分權(quán)原則B、統(tǒng)一指揮原則C、集權(quán)原則D、用人原則

希伯來(lái)人的領(lǐng)袖摩西做事情必躬親，其岳父對(duì)此提出了批評(píng)：“你應(yīng)493.分權(quán)的影響因素促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素有：政策的一致性缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員

3.分權(quán)的影響因素促進(jìn)分權(quán)的因素有：50組織規(guī)模擴(kuò)大后，下列哪種管理更有效、更經(jīng)濟(jì)。A集權(quán)管理B.分權(quán)管理C統(tǒng)一管理D綜合管理組織規(guī)模擴(kuò)大后，下列哪種管理更有效、更經(jīng)濟(jì)。51練習(xí)

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線(xiàn)，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線(xiàn)，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10，000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。你從中有什么啟示？啟示：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者應(yīng)有所分權(quán)練習(xí)

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅52案例：比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。比特麗公司可以在分權(quán)與集權(quán)方面做得更好嗎？

案例：比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司53比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非544、分權(quán)的途徑制度分權(quán)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配授權(quán)4、分權(quán)的途徑55制度分權(quán)與授權(quán)區(qū)別：制度分權(quán)具有必然性，而授權(quán)具有隨機(jī)性；制度分權(quán)需根據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求，而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)工作要求和下屬能力決定；制度分權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，而授權(quán)比較靈活；制度分權(quán)是組織工作的原則，而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。聯(lián)系：互相補(bǔ)充。組織設(shè)計(jì)中很難詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門(mén)可能出現(xiàn)的新問(wèn)題，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。制度分權(quán)與授權(quán)區(qū)別：制度分權(quán)具有必然性，而授權(quán)具有隨機(jī)性；制56

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。故事案例分析子賤放權(quán)故事案例分析573、正式組織與非正式組織（１）非正式組織的產(chǎn)生

正式組織：源于組織設(shè)計(jì)。以效率、成本為主要標(biāo)準(zhǔn)，以理性為原則。非正式組織：以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。3、正式組織與非正式組織（１）非正式組織的產(chǎn)生58企業(yè)非正式組織成本的邏輯效率的邏輯正式組織感情的邏輯邏輯行為非邏輯行為（組織內(nèi)的行為規(guī)范）（組織內(nèi)人的行為）企業(yè)非正式組織成本的邏輯效率的邏輯正式組織感情的邏輯邏輯行為59（2）非正式組織的影響

積極作用：滿(mǎn)足職工心理需要；創(chuàng)造一種更加和諧的人際關(guān)系；相互幫助，起到培訓(xùn)作用；有利于樹(shù)立良好形象。消極作用：如果組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)工作產(chǎn)生不利影響；要求成員一致性的壓力會(huì)束縛個(gè)人發(fā)展；其壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程。積極作用：滿(mǎn)足職工心理需要；創(chuàng)造一種更加和諧的人際關(guān)系；相互60案例：辦公室新來(lái)的大學(xué)生小張剛參加工作，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)憧憬，決心干出一番事業(yè)，幾位同事對(duì)新來(lái)的小張積極肯干，起初也是能夠理解與接納，小張的努力和小有成就，得到了領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定與賞識(shí)，小張的工作更加積極了，由于小張經(jīng)常受到領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和表彰，幾位老同事開(kāi)始對(duì)小張不滿(mǎn)起來(lái)，繼而排拒、孤立小張，挖苦、譏笑、諷刺不斷，小張陷入工作和生活的苦惱……在一次與另一部門(mén)同事的偶然交談中，小張明白了事情的原委，一語(yǔ)點(diǎn)醒“夢(mèng)中人”，小張決定“學(xué)乖”了……同事們看到小張不再那么拼命工作了，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小張的欣賞也恢復(fù)到“正常狀態(tài)”，于是重新開(kāi)始接納小張，辦公室又恢復(fù)了以前那種要緊不慢的工作節(jié)奏，變得“圓滑”的小張也重新找到了生活的樂(lè)趣。請(qǐng)分析該案例的啟示。案例：辦公室新來(lái)的大學(xué)生小張剛參加工作，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)憧憬，決心61案例分析：這是一個(gè)典型的非正式群體規(guī)范對(duì)正式群體績(jī)效產(chǎn)生消極影響的案例。在非正式群體中，起支配作用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏輯，要求每個(gè)成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范。小張剛剛來(lái)到這里，工作積極，嚴(yán)重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來(lái)的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個(gè)不成文的規(guī)范。小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個(gè)相對(duì)和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績(jī)效的提高成為泡影案例分析：這是一個(gè)典型的非正式群體規(guī)范對(duì)正式群體績(jī)效產(chǎn)生消62（3）積極發(fā)揮非正式組織的作用

正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力63員工為何不滿(mǎn)意

陽(yáng)貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。但是公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿(mǎn)情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司的不滿(mǎn)始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國(guó)后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國(guó)期間，他們合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話(huà)，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，員工為何不滿(mǎn)意陽(yáng)貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在64這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。由于沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。

這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成65對(duì)于公司中存在的非正式組織，陽(yáng)貢公司的處理方法是否得當(dāng)？如果是你，你會(huì)怎么做？企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必要性，努力避免對(duì)立。對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是善加引導(dǎo)，尤其要做好非正式組織中核心人員的工作，爭(zhēng)取其配合。另外加強(qiáng)與非正式組織成員的溝通，利用組織文化把非正式組織凝聚力。對(duì)于公司中存在的非正式組織，陽(yáng)貢公司的處理方法是否得當(dāng)？如果66案例分析：繡花廠的故事上個(gè)世紀(jì)90年代，廣州的某個(gè)繡花廠在建廠時(shí)給員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，工廠設(shè)計(jì)得像花園一樣，并且工人住宿條件也很好，每個(gè)員工都有帶衛(wèi)生間和空調(diào)的單間，并且薪水比同類(lèi)工作高30%。但同時(shí)工廠也制定了嚴(yán)格的工作制度：不允許工人在工作與休閑時(shí)間互相交流；不允許異性交往；不允許對(duì)工作發(fā)表意見(jiàn)。這些制度可能是害怕工人之間的交往會(huì)影響工作，但該廠僅僅運(yùn)轉(zhuǎn)6個(gè)月就厄運(yùn)不斷：一女工3個(gè)月精神失常；某省的8個(gè)同鄉(xiāng)集體逃走；產(chǎn)品的質(zhì)量老出問(wèn)題，案例分析：繡花廠的故事上個(gè)世紀(jì)90年代，廣州的某個(gè)繡花廠在建67并且產(chǎn)量也一直提不上去。工廠領(lǐng)導(dǎo)百思不解：遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于同類(lèi)工廠的工作環(huán)境和高于其他工廠的薪水，為什么不能創(chuàng)造高于其他工廠的效率呢？并且還瑣事不斷，請(qǐng)分析為何會(huì)出現(xiàn)這種情況？提示：之所以出現(xiàn)這種情況是由于企業(yè)把人看作是追求物質(zhì)利益的經(jīng)濟(jì)人，忽視非正式組織的作用。并且產(chǎn)量也一直提不上去。工廠領(lǐng)導(dǎo)百思不解：遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于同類(lèi)工廠的684、直線(xiàn)與參謀（１）直線(xiàn)、參謀及其相互關(guān)系直線(xiàn)關(guān)系：是指揮和命令的關(guān)系，直線(xiàn)人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系：則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力；4、直線(xiàn)與參謀（69（２）直線(xiàn)與參謀的矛盾：A：參謀作用不能充分發(fā)揮B：破壞了統(tǒng)一指揮的原則（3）正確發(fā)揮參謀的作用：

A：明確職權(quán)關(guān)系：參謀應(yīng)能獨(dú)立地提出建議；直線(xiàn)主管不要為參謀所左右。

B：授予必要的職能職權(quán)。C:向參謀人員提供必要的條件。（２）直線(xiàn)與參謀的矛盾：70

案例分析：誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿(mǎn)腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。

案例分析：誰(shuí)擁有權(quán)力71然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門(mén)制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類(lèi)似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變?！?.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？

2.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他721、王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？

王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于直線(xiàn)職位和參謀職位。2、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問(wèn)題是：直線(xiàn)人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。

相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線(xiàn)間的關(guān)系；明確直線(xiàn)人員的直線(xiàn)職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線(xiàn)人員來(lái)說(shuō)要用足自己的直線(xiàn)職權(quán)。1、王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？

王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力735、委員會(huì)委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)主要有：A綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性；B協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作；C代表各方利益；D組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。委員會(huì)制的缺點(diǎn)主要有：A時(shí)間成本高；B決策的折中性；C權(quán)責(zé)分離。5、委員會(huì)委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)主要有：74提高委員會(huì)工作效率的方法審慎使用委員會(huì)工作的形式選擇合適的委員會(huì)成員確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)主席的作用考核委員會(huì)的工作提高委員會(huì)工作效率的方法75如何提高委員會(huì)的工作效率？（ABCDD）A.考察委員會(huì)的工作效率B.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模C.充分發(fā)揮委員會(huì)主席的作用D.審慎使用委員會(huì)工作的形式如何提高委員會(huì)的工作效率？（ABCDD）763.3組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型1、直線(xiàn)制：軍隊(duì)特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組3.3組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組77廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2、職能制：特點(diǎn)：采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，代替直線(xiàn)制的全能管理者。廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組2、職78以下哪一個(gè)是職能制的優(yōu)點(diǎn)？（D）A.有利于及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.有利于部門(mén)之間形成競(jìng)爭(zhēng)C.有利于高層管理人才的培養(yǎng)D.有利于維護(hù)最高指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性以下哪一個(gè)是職能制的優(yōu)點(diǎn)？（D）793、直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)）大多數(shù)企業(yè)的組織形式。特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。管理學(xué)原理__組織80注：直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組注：直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售質(zhì)檢81案例一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有

兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)

，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓?/p>

作表現(xiàn)十分出色。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)

平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷

基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒給予加薪。

案例一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制82對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高

于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)很難令人滿(mǎn)意的。也有的人質(zhì)疑

，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部

門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決策權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司

雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，

或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)

成人事部門(mén)牽頭與生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)專(zhuān)案小組，就公司酬勞計(jì)付方式

廣泛征求各部門(mén)職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用

。

對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕83根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：

1這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是：(B)A直線(xiàn)制B直線(xiàn)職能制C事業(yè)部制D矩陣制2財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于：(B)a基層管理人員b中層管理人員c高層管理人員d綜合管理人員根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：84案例2002年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記、正副廠長(zhǎng)7人組成，文化程度在中等專(zhuān)科以上。該廠實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線(xiàn)指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線(xiàn)指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線(xiàn)指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。

案例2002年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠85日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3——9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，專(zhuān)設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車(chē)間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)。王本人每天大約以1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱(chēng)職的管理者。有兩位車(chē)間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門(mén)?；顩](méi)少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說(shuō)：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱(chēng)職的車(chē)間主任?！?/p>

日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮86王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話(huà)來(lái)說(shuō)：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免?！睆S里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本，行前明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買(mǎi)主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話(huà)向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“‘將在外，君命有所不受。’你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話(huà)來(lái)，電話(huà)費(fèi)由你自己付！”

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按87根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：

A.事業(yè)剖制

B.職能制

C.直線(xiàn)職能制

D.矩陣制

２．該廠的兩位車(chē)間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門(mén)。結(jié)果被王廠長(zhǎng)免職，主要原因是：

A.兩車(chē)間主任并非經(jīng)?！绊敯嗌蠉彙盉.以前和王廠長(zhǎng)頂撞過(guò)C.他們忽視了自己的主要職責(zé)是管理工作D.沒(méi)有與一線(xiàn)員工進(jìn)行有效的溝通

3．

通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為：

A.5層，3——9人

B.4層，6——8人

C.3層，5——9人

D.6層，4——8人根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后884．

王廠長(zhǎng)工作上不搞“遙控”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)：

A．

工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．

具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策

C．

在其位不謀其政D．

表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)

案：1.C

2.C

3.A

4.B

4．王廠長(zhǎng)工作上不搞“遙控”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)：894、矩陣制：特點(diǎn)：在直線(xiàn)職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（90矩陣組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向系統(tǒng)是指()。A.職能系統(tǒng)B.項(xiàng)目系統(tǒng)C.計(jì)劃系統(tǒng)D.控制系統(tǒng)矩陣組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱915、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來(lái)設(shè)立。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型92車(chē)間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部93案例1：美國(guó)通用汽車(chē)公司1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門(mén)決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車(chē)公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門(mén)的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門(mén)組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。案例1：美國(guó)通用汽車(chē)公司1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品94案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿(mǎn)足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商95案例3馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車(chē)制造廠之一。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。

案例3馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車(chē)制造廠之一。馬格納的高層96這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。

請(qǐng)問(wèn)馬格納國(guó)際公司在1980年的組織結(jié)構(gòu)。1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了973.4組織變革的過(guò)程解凍變革再凍結(jié)3.4組織變革的過(guò)程98故事：鳥(niǎo)籠邏輯掛一個(gè)漂亮的鳥(niǎo)籠在房間里最顯眼的地方，過(guò)不了幾天，主人一定會(huì)做出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥(niǎo)籠扔掉，或者買(mǎi)一只鳥(niǎo)回來(lái)放在鳥(niǎo)籠里。這就是鳥(niǎo)籠邏輯。過(guò)程很簡(jiǎn)單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥(niǎo)籠，就會(huì)忍不住問(wèn)你：“鳥(niǎo)呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來(lái)都沒(méi)有養(yǎng)過(guò)鳥(niǎo)?！比藗儠?huì)問(wèn)：“那么，你要一個(gè)鳥(niǎo)籠干什么？”最后你不得不在兩個(gè)選擇中二選一，因?yàn)檫@比無(wú)休止的解釋要容易得多。從中可見(jiàn)常規(guī)思維力量有多么大。故事：鳥(niǎo)籠邏輯掛一個(gè)漂亮的鳥(niǎo)籠在房間里最顯眼的地方，過(guò)不了幾99實(shí)戰(zhàn)練習(xí)浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。實(shí)戰(zhàn)練習(xí)浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品100因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成1011.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線(xiàn)制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線(xiàn)制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心

D.以上三者都是1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線(xiàn)制1024.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）

A.產(chǎn)品部門(mén)化B.地區(qū)部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化C.業(yè)務(wù)部門(mén)化

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（1036.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）

A.管理幅度原則B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）

A.管理幅度原104練習(xí)1.組織規(guī)模一定時(shí)，組織層次和管理寬度呈（C）關(guān)系。

A.正比B.指數(shù)C.反比D.相關(guān)2、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)部門(mén)和崗位，規(guī)定他們的責(zé)任和權(quán)利，這些工作被稱(chēng)為（C）A、職能分析B、管理規(guī)范設(shè)計(jì)C、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)D、協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)3、組織變革三階段不包括（D）A解凍B變革C凍結(jié)D沖突練習(xí)1.組織規(guī)模一定時(shí)，組織層次和管理寬度呈（C）關(guān)系。1054、幾乎在所有單位都能發(fā)現(xiàn)許多小團(tuán)體。對(duì)于這些小團(tuán)體，存在著以下幾種看法，請(qǐng)問(wèn)你最贊同哪一種？（C）A．這些小團(tuán)體通常不是正式組織，會(huì)阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。B．找出這些小團(tuán)體產(chǎn)生的根源，以消除其產(chǎn)生的土壤。C．承認(rèn)小團(tuán)體客觀存在的合理性，積極引導(dǎo)，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。D．找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，要求其不要再搞小團(tuán)體，以免影響組織正常運(yùn)行5、組織設(shè)計(jì)中一條重要的原則是（A)，即“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”。

A.命令統(tǒng)一的原則B.事事有人做的原則C.人人有事做的原則D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)的原則4、幾乎在所有單位都能發(fā)現(xiàn)許多小團(tuán)體。對(duì)于這些小團(tuán)體，存在著1066、一般而言，組織規(guī)模越大，其規(guī)范化程度越高，即組織更依賴(lài)于規(guī)章、程序和書(shū)面文件來(lái)規(guī)定員工的權(quán)利和義務(wù)。（對(duì)）7.管理幅度越大越好。（錯(cuò)）8.扁平結(jié)構(gòu)就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。（對(duì)）9.管理層次與管理幅度成正比（錯(cuò)）10.隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，組織設(shè)計(jì)也要隨之改變。（對(duì)）6、一般而言，組織規(guī)模越大，其規(guī)范化程度越高，即組織更依賴(lài)于10711.組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持“人人有事做”而不是“事事有人做”的原則(錯(cuò))12.組織的環(huán)境變化多端，管理幅度可以大一些。(錯(cuò))13.進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般對(duì)應(yīng)比較集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)（錯(cuò)）14.時(shí)間敏感型決策是指必須迅速做出的決策。（對(duì)）15.一個(gè)人也可以形成組織。(錯(cuò))16.組織變革的過(guò)程包括（）、（）和（）三個(gè)階段。解凍，變革，再凍結(jié)

11.組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持“人人有事做”而不是“事事有人做”的10817.關(guān)于組織全局性、長(zhǎng)期性和大政方針?lè)矫娴臎Q策叫做（B）A．常規(guī)決策B．戰(zhàn)略決策C．具體決策D．專(zhuān)項(xiàng)工作決策18.產(chǎn)品部門(mén)化的缺陷是（C）A.不利于高層管理人才的培養(yǎng)B.不利于及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)C.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮D.各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別19.某工廠一車(chē)間檢修班班長(zhǎng)安排檢修工小張修電機(jī)，電機(jī)還沒(méi)修好，車(chē)間主任調(diào)小張去檢修水泵。檢修班長(zhǎng)回來(lái)時(shí)見(jiàn)小張未完成自己交待的任務(wù)，就批評(píng)了小張，小張感到很委屈。你認(rèn)為車(chē)間主任的這種指揮方式最可能造成的后果是（A）A．破壞了管理的指揮鏈原則B．降低了高層領(lǐng)導(dǎo)的威信C．影響了員工任務(wù)分配的均衡D．損害了員工與管理者之間的信任20.如何提高委員會(huì)的工作效率？（D）A.考察委員會(huì)的工作效率B.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模C.充分發(fā)揮委員會(huì)主席的作用D.以上全對(duì)17.關(guān)于組織全局性、長(zhǎng)期性和大政方針?lè)矫娴臎Q策叫做（B）109案例作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開(kāi)始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問(wèn)題。一大早他就坐在辦公室考慮這個(gè)問(wèn)題。但好境不長(zhǎng)，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因是什么？王晶可能比較集權(quán)

案例作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間來(lái)思考一110學(xué)生動(dòng)手與實(shí)踐任務(wù)：各組自擬題目，介紹1-2家國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè)組織（例如某個(gè)知名企業(yè)；或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；或企業(yè)的組織文化；或中外企業(yè)文化對(duì)比等）具體步驟：1.實(shí)行組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，約10分鐘，為自己小組起個(gè)名稱(chēng)，并確定小組成員（約5-9人）。2.在課堂上確定小組成員的分工和合作，并提交小組分工圖。3.約2周后，由小組成員1-2人在課堂上進(jìn)行演講。學(xué)生動(dòng)手與實(shí)踐任務(wù)：各組自擬題目，介紹1-2家國(guó)內(nèi)外著名的企111***小組組織結(jié)構(gòu)圖組長(zhǎng)成員1分工成員4分工成員3分工成員2分工成員6分工成員7分工成員5分工***小組組織結(jié)構(gòu)圖組長(zhǎng)成員1分工成員4分工成員3分工成員2112第三章

組織第三章

組織113開(kāi)篇案例1:李佳的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，過(guò)了一段時(shí)間后，李佳找人事主管談話(huà)，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長(zhǎng)談后，將李佳調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。李佳到新的工作部門(mén)不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

開(kāi)篇案例1:李佳的工作調(diào)動(dòng)三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩114開(kāi)篇案例2鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期開(kāi)篇案例2鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主115的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。請(qǐng)分析為什么，怎樣改進(jìn)？鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，行政效率高；

②公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢116對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)“元老”們疏于管理；

③公司的開(kāi)銷(xiāo)增大，資源運(yùn)用效率下降。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門(mén)適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以"元老"們?yōu)橥黄?/p>

對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大1173.1組織3.1組織的含義：

按照一定的目的和程序，人們通過(guò)分工協(xié)作組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。3.1組織3.1組織的含義：118練習(xí)生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。”技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打基礎(chǔ)斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N(xiāo)售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣(mài)出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話(huà)說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？(C)A：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性。B：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)。D：各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)沒(méi)有什么錯(cuò)誤，只是語(yǔ)氣不太好。練習(xí)生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！奔夹g(shù)開(kāi)發(fā)119關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說(shuō)法是不正確的?A.只有一個(gè)人的組織是不存在的。B.不追求經(jīng)濟(jì)效益的組織是不存在的。C.沒(méi)有共同目標(biāo)的組織是不存在的。D.不需要管理與領(lǐng)導(dǎo)的組織是不存在的。關(guān)于組織的概念和本質(zhì)，你認(rèn)為哪種說(shuō)法是不正確的?120案例有一個(gè)民居失火，消防隊(duì)滅火后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線(xiàn)老化造成的，就批評(píng)用戶(hù)為何不及時(shí)處理。用戶(hù)說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局派來(lái)的師傅來(lái)修時(shí)發(fā)現(xiàn)電線(xiàn)旁邊有一棵樹(shù)，他說(shuō)按照操作規(guī)定破損的電線(xiàn)旁邊不能有樹(shù)，你把樹(shù)鋸了，我再來(lái)修。我于是又找了綠化部門(mén)，綠化部門(mén)來(lái)了準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)，看到樹(shù)旁邊有一段電線(xiàn)，說(shuō)按照操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不能有破損的電線(xiàn)，請(qǐng)你先把電線(xiàn)拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。由于兩個(gè)部門(mén)相互扯皮，事情就拖著，直到著火。這故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？?jī)刹块T(mén)只看到分工，沒(méi)到分工與協(xié)作的關(guān)系，忽略了各部門(mén)的最終目的：為社會(huì)服務(wù)。案例有一個(gè)民居失火，消防隊(duì)滅火后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線(xiàn)1213.2組織設(shè)計(jì)

3.2.１組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1．組織結(jié)構(gòu)

表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式2．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)——組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart）——職務(wù)說(shuō)明書(shū)（PositionDescription）3.2組織設(shè)計(jì)

3.2.１組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1．組織結(jié)122全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖123

教學(xué)部門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)院外語(yǔ)學(xué)院旅歷學(xué)院文學(xué)院生科院法學(xué)院政治學(xué)院基礎(chǔ)部人事處教務(wù)處學(xué)生工作處基建處財(cái)務(wù)處科研處學(xué)校工會(huì)后勤集團(tuán)學(xué)院辦公室行政機(jī)構(gòu)校黨委計(jì)算機(jī)學(xué)院

我校的組織結(jié)構(gòu)圖教學(xué)部門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)院外語(yǔ)學(xué)院旅歷學(xué)院文學(xué)院1243.2.2管理幅度與管理層次管理幅度：又稱(chēng)“管理寬度”，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量管理層次：又稱(chēng)管理級(jí)別，與管理幅度成反比。扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。錐形結(jié)構(gòu)：情況則相反。3.2.2管理幅度與管理層次管理幅度：又稱(chēng)“管理寬度”，125錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理幅度=4管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖管理幅度=4126InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)

錐式組織結(jié)構(gòu)

InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)127案例：杰克?韋爾奇的組織改造韋爾奇到通用電氣的第一天，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者，最后終于使通用的官僚體制在1981年走向末日。從擔(dān)任總裁開(kāi)始，韋爾奇就著手改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也未能幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的9個(gè)管理層次變成了今天3-4個(gè)的管理層次。請(qǐng)問(wèn)通用電氣是扁平化改造還是錐形改造？通用電氣成為一個(gè)扁平化改造的典范。案例：杰克?韋爾奇的組織改造韋爾奇到通用電氣的第一天，就是官128案例：諸葛亮的管理幅度諸葛亮一生事必躬親，積勞成疾，死時(shí)54歲，雖然業(yè)績(jī)顯著，但最后卻是“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”國(guó)家后繼無(wú)人的結(jié)局。隨著西蜀的壯大，諸葛亮日益操勞，事無(wú)巨細(xì)，親力親為，日理萬(wàn)機(jī)，諸如任免一個(gè)縣官這樣的小事，他也要親自處理。正如司馬懿所說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”而與之對(duì)比的是，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作的辦法