抽水蓄能電站項目前期高效管理研究探討

抽水蓄能電站項目前期高效管理研究探討宋自飛【摘要】文章對抽水蓄能電源項目前期如何高效管理進行了研究和探討.通過現(xiàn)狀診斷,運用項目管理工具,分析提出管理的幾個轉(zhuǎn)變,提出項目前期高效管理的建議.可供做好項目管理工作參考.【期刊名稱】《湖南水利水電》【年(卷),期】2018(000)004【總頁數(shù)】5頁(P90-94)【關(guān)鍵詞】抽水蓄能電站;項目管理;WBS(工作分解結(jié)構(gòu));知識管理庫SPTT模型【作者】宋自飛【作者單位】廣東省水利電力勘測設(shè)計研究院廣州市510635【正文語種】中文某發(fā)電公司（以下稱發(fā)電公司）經(jīng)過近十多年的業(yè)務(wù)開拓，通過數(shù)個抽水蓄能電站項目前期管理的實踐，逐漸積累了項目前期管理經(jīng)驗，形成了一定管理特色。按照集團公司一體化推進的統(tǒng)一要求，發(fā)電公司圍繞自身核心業(yè)務(wù)的規(guī)范化和精益化管理，提出標準化和精細化管理的項目前期高效管理要求，培養(yǎng)具備全生命周期項目管理能力和手段。本文以抽水蓄能電源項目前期工作高效管理為研究對象，通過調(diào)研診斷前期工作中存在的主要管理問題，深入分析問題背后管理轉(zhuǎn)變的迫切性，進而探索以項目管理理念方法在前期管理中的應(yīng)用這一主線為研究重點，提出抽水蓄能電源項目前期高效管理的建議。項目前期管理診斷與分析項目前期管理現(xiàn)狀診斷根據(jù)一體化管理推進工作要求，實現(xiàn)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、技術(shù)標準、作業(yè)標準、指標體系和信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、規(guī)范，對電源抽水蓄能電站項目前期工作進行診斷，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：組織架構(gòu)一體化方面主要表現(xiàn)為：①各相關(guān)主體存在較多的職責交叉，欠缺明晰的劃分。②計劃部的管理職能不突出。③技術(shù)管理有待加強。④在業(yè)務(wù)指導(dǎo)書等制度性文件中，一些業(yè)務(wù)管理界面還停留在底層。業(yè)務(wù)流程一體化方面：①沒有建立業(yè)務(wù)流程框架。②從效率和效益的角度考慮，存在進一步局部優(yōu)化的空間。管理制度一體化方面主要表現(xiàn)為：①原有的管理制度不夠完整，缺乏系統(tǒng)。②原有的管理制度較粗。③面向未來的業(yè)務(wù)發(fā)展存在不確定性風險。技術(shù)標準一體化方面欠缺標準和規(guī)范，制約了前期工作的精益化提升。作業(yè)標準一體化方面：①作業(yè)指導(dǎo)書沒有細化到全部專題的具體作業(yè)的操作。②從管理制度到作業(yè)指導(dǎo)書再到實際操作，質(zhì)量逐級遞減。指標體系一體化方面：①除了進度和預(yù)算指標，其他指標尚未明晰，指標體系尚未建立。②對設(shè)計單位的指標管理和考核機制尚未建立，也未納入合同管理。③前期工作時間進度控制指標存在改進空間。信息系統(tǒng)一體化方面：①缺乏完整的項目前期管理信息系統(tǒng)。②缺乏統(tǒng)一的項目前期知識庫系統(tǒng)。存在問題的原因分析以及迫切需要的管理轉(zhuǎn)變存在問題的原因分析項目前期管理認知和管理理念的差距。長期以來，項目前期工作并未嚴格納入項目管理范疇，而是作為“項目前”的“文件支持”角色而運作的。理手段也只是會議、考核等有限和零星的，尤其是缺乏統(tǒng)一技術(shù)管理。項目前期團隊培養(yǎng)的短板。促進管理的四個轉(zhuǎn)變管理者角色的認知，從“事務(wù)型”向“項目型”轉(zhuǎn)變。“事務(wù)型”的管理認個目標為核心開展。這樣的認知差別和轉(zhuǎn)變，會從根本上影響到項目團隊在前期工作的計劃、決策、進度和評價，有了這樣的角色認知，才有可能在項目管控過程中思考和從事項目成果轉(zhuǎn)化為公司管理優(yōu)勢的工作。管理思路，從散狀管理到全生命周期管理轉(zhuǎn)變。在散狀管理思路中，工作的路勢在必行。管理手段，從經(jīng)驗管理到項目管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方式將越來越不適應(yīng)管理一體化、流程信息化、質(zhì)量標準化的趨勢和要求。只有盡快把目前的前期管理結(jié)構(gòu)化、模塊化、標準化才能適應(yīng)這種現(xiàn)代管理趨勢要求，而項目管理及其系列工具包則可以有助于實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。知識積累，從“資料檔案”到“知識建構(gòu)”轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)項目前期工作中，項目獲得核準批文、結(jié)束移交資料檔案、完成前期工作評價，前期工作即宣告結(jié)束。項目的資料檔案僅僅是事后查閱的“死”材料。按照一體化管理要求，每個項目的前期工作在預(yù)可研、可研、核準等各個階段相關(guān)這使得項目管理文檔將越來越分布在不同系統(tǒng)或者交叉分布，這使得我們迫切需要一種更加高效的知識構(gòu)建和固化方式。項目管理理念方法工具在前期管理中的運用按照項目管理九個模塊，即范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理，針對現(xiàn)有工作中的薄弱點，利用項目管理方法工具，如WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）、PBS（項目對象分解）和管理庫等，本文僅選取幾個重點模塊進行分析闡述。項目前期工作范圍及目標管理電源項目前期工作一般從取得集團公司同意開展項目前期工作決策開始，到取得項向項目實施階段移交一套安全可靠、技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、綠色環(huán)保的建設(shè)方案；一個切實可行的移民安置方案；一套科學合理的設(shè)計概算；一套齊全完整的項目檔案。在以業(yè)務(wù)為中心的項目前期管理模式中，前期工作的目標應(yīng)該符合SMART原則，即：具體的、可量化的、可達成的、實際的、有時限的。下面我們引入WBS方法來重新明晰項目前期工作的目標。WBS是指將項目按照其獨立實施順序及內(nèi)在邏輯進行層層分解，從而將項目的可風險管理計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)。在項目前期工作中引入這一方法，可以有助于消除整個項目前期工作中的灰色地帶，界定工作范圍，進一步理清各項工作之間的邏輯關(guān)系?；赪BS原理，按照目前政府認可的項目核準流程，以即將開展前期工作的項目（簡稱新項目）為例，梳理形成了其項目前期總體工作分解結(jié)構(gòu)，如圖1所示。從上述整體工作分解結(jié)構(gòu)，可以清晰看到新項目中預(yù)可研、可研、項目核準三個階段的主要工作內(nèi)容和彼此之間的邏輯關(guān)系，整個前期工作范圍也得以可視化展現(xiàn)。項目前期整體工作目標：①按時編制預(yù)可研、可研報告并取得批復(fù)意見；②完成項目核準各項支持性文件編制；③完成單項專題審查與單項報批手續(xù)；④最終取得項目核準；⑤向項目實施階段移交一套安全可靠、技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、綠色環(huán)保的建設(shè)方案，以及齊全完整的項目檔案。圖1新項目前期總體工作分解結(jié)構(gòu)示意圖圖2“編制可研報告”子工作分解結(jié)構(gòu)(以新項目為例)從圖1可以清晰看到，在整體層面上編制預(yù)可研報告、編制可研報告和項目核準申請報告是整個前期工作的三個關(guān)鍵流程和路徑。應(yīng)該從人員配置、資源組織、流程體系、信息化系統(tǒng)建設(shè)四個方面進一步細化，從而建立整個前期工作的項目管理體系。在總分解圖基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解“編制可研報告”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路徑的子工作結(jié)構(gòu)，如圖2所示。從圖2看出，為編制可研報告，我們需要依次完成樞紐布置格局選擇專題等12個技術(shù)專題報告并取得審查意見。從而使我們可以進一步清晰可研階段的子目標：①依次按時完成獨立專題報告并取得審查意見；②編制完成可研報告并通過取得審查意見；③按照法律法規(guī)和標準實現(xiàn)該階段安全、技術(shù)、經(jīng)濟、綠色目標，形成齊全完整項目檔案。在上述前期工作目標和各階段子目標WBS分解的基礎(chǔ)上，可以進一步分解子工作分解責任矩陣，從而為前期全部管理范圍和具體管理事項明晰各方責任。下面以“可研報告編制”為例分解責任矩陣（如表1所示）。11正常蓄水位選擇、樞紐布置格2通過以上WBS和責任矩陣的應(yīng)用，能夠讓項目前期的范圍管理和目標管理更加細化，更加符合SMART原則，從而讓管理有的放矢。項目前期人力資源管理項目前期人力資源管理主要是指為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和項目人員配置最優(yōu)化而做的一系列管理措施。它主要包括組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源配置、團隊建設(shè)、技能培訓等一系列工作。項目經(jīng)理負責制為中心的機構(gòu)設(shè)置項目前期人力資源管理在機構(gòu)設(shè)置方面的主要體現(xiàn)形式是項目經(jīng)理負責制，即：每個項目配置專職項目經(jīng)理，負責項目前期工作整體的計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制、協(xié)調(diào)，配置前期各階段工作的人財物，通過各種方式協(xié)調(diào)各子項目，從整體確保前期工作各項目標按照預(yù)期實現(xiàn)；對前期工作中的重大技術(shù)專題項目配置子項目經(jīng)理，內(nèi)部成員的職責劃分需明晰；對復(fù)雜多對象應(yīng)用PBS方法進行結(jié)構(gòu)分解，確保各參與主體按照既定目標推進前期工作。前期工作項目經(jīng)理負責制結(jié)構(gòu)化設(shè)計如圖3所示。前期人力資源管理存在的主要問題電源前期工作在人力資源配置機制、管理范圍和方法、團隊建設(shè)和技能培訓方面存在進一步改進空間，具體問題包括：3以項目經(jīng)理負責制為中心的項目組織機構(gòu)設(shè)計重點配置。情況缺乏了解，管理手段缺乏，技能提升緩慢。知識管理庫方法的引入建議結(jié)合項目前期工作特點，建議嘗試引入知識管理庫方法，快速提高項目團隊的組織規(guī)劃和項目管理技能。對于項目前期管理團隊而言，應(yīng)該具備的知識結(jié)構(gòu)如圖4所示。其中標藍的模塊是現(xiàn)有項目管理人員應(yīng)該且已經(jīng)具備的內(nèi)容，標黃的部分則是結(jié)合一體化和信息化管理新要求，建議今后逐步通過集中培訓、主動學習等多種方式逐步具備。圖4典型項目前期管理者的知識結(jié)構(gòu)圖在此基礎(chǔ)上，從便于群體學習和系統(tǒng)構(gòu)建的角度，我們梳理了項目前期相關(guān)知識庫建設(shè)結(jié)構(gòu)圖如圖5所示，可以作為公司層面知識積累的有效載體。圖5主要從項目啟動、項目實施、前期工作移交過程對項目團隊知識的積累、運用和轉(zhuǎn)化輸入輸出進行了構(gòu)建。未來需要通過信息化手段加以固化和優(yōu)化。圖5一個應(yīng)用知識庫管理方法的信息系統(tǒng)平臺項目前期溝通管理項目前期溝通管理包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。目前在溝通管理領(lǐng)域尚未有形成統(tǒng)一的溝通規(guī)則，會議作為前期溝通管理的主要方式。項目組各階段現(xiàn)在開展的主要會議類型如表2所示。表2發(fā)電公司目前項目前期主要會議清單表會議類型目標重點頻率形式牽頭單位重點工程前期協(xié)調(diào)會議檢查重點工程進度月度視頻集團公司大問題季度現(xiàn)場公司高層＋地級市政府設(shè)計聯(lián)絡(luò)會技術(shù)階段內(nèi)審及解決技術(shù)問題季度現(xiàn)場計劃部協(xié)調(diào)例會檢查解決進度問題月度現(xiàn)場計劃部現(xiàn)場協(xié)調(diào)例會協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場問題周現(xiàn)場項目部＋縣級政府聯(lián)席會議重大決策重大決策和重從表2可以看出，目前的常規(guī)溝通范圍不完整，缺乏對重點對象的溝通，如水規(guī)總院、省級政府相關(guān)部門等。從項目管理的角度，溝通管理的重點在于溝通規(guī)則和溝通機制建設(shè)。應(yīng)盡快建立并溝通管理要求根據(jù)溝通的里程碑節(jié)點，建立一整套進度報告制度，以便項目干系人及時了解項目的時間、質(zhì)量和問題解決進度情況，更好做出相關(guān)判斷與決策。項目前期高效管理的建議SPTTSPTT（S）、項目管理人才（P）、流程進度（T）、管理工具庫（T）6圖6項目前期高效管理SPTT模型SMART管理為手段，應(yīng)用現(xiàn)在信息技術(shù)以及管理工具，系統(tǒng)化解決前期工作中的各種問題，更加科學的進行多方案的優(yōu)化選擇決策，從而促進前期工作順利開展，并為后期電源項目安全、經(jīng)濟、綠色運行奠定扎實的基礎(chǔ)。前期策劃促進系統(tǒng)化決策。以《抽水蓄能電站項目前期工作策劃書》為載體，對整個電源項目的整體特性、內(nèi)容框架、目標分解、組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程節(jié)點、相關(guān)知識庫以及招標、進度等進行整體策劃和項目實施策略，為項目決策提供全面完整、系統(tǒng)的目標、計劃和依據(jù)。以新項目為例的前期工作策劃書框架如圖 7所示圖7抽水蓄能電站項目前期策劃書框架圖實施過程標準化管理。高效管理不是一蹴而就的，需要長期的管理實踐不斷對項目前期工作各個階段進行細致的標準化梳理，為結(jié)構(gòu)化信息系統(tǒng)平臺管理創(chuàng)造條件，有效改變電源前期管理中存在的粗放性管理模式，提高前期管理效率。一個8時機不斷補充完善。圖8項目前期工作完整的標準化體系建設(shè)構(gòu)架促進合作的協(xié)同機制建設(shè)。按一體化的要求建立健全體系建設(shè)組織機