組織設計與組織結構

組織設計與組織結構南開大學經濟學院王剛第八章組織設計與組織結構第一節(jié)組織與組織設計一、什么是組織––組織就是指“正式的有意形成的職務結構或職位結構”（孔茨《管理學》（第九版）第１８８頁）––“有意識地協調的兩個以上的人的活動或力量的一個體系?！保ò图{德《經理人員的職能》（社科版）第６０頁）––羅賓斯：組織是一個與其具體系統(tǒng)環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。二、組織的含義1、(結構論)：組織是為了達到某些特定的目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。它包含三層意思(1)組織必須具有目標(2)沒有分工與合作就不能稱其為組織(3)組織要有不同層次的權力與責任制度2、(行為論)：組織是兩人或兩人以上有意識加以協調的活動的權力系統(tǒng)。3、(系統(tǒng)論)組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。

三、管理的組織職能組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計；人員配備；開動組織；監(jiān)視組織運行。我們通常所說的組織：有時是指它的名詞形式，即組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而結合起來協調行動的有機整體；有時是指它的動詞形式，即組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F組織的目標而有效地協調工作的過程。四、組織的構成要素有形要素：人員—核心要素；職務—從事的工作和承擔的義務；職位—多個從事相同工作或業(yè)務的崗位；關系—處于不同職位，擔任不同職務的人員相互的聯系；生存條件—組織允許的資金，工作場所，交通通訊工具。無形要素：共同目標。協作意愿—對共同目標作出貢獻的意愿。信息溝通—是組織存在和發(fā)展的重要因素。是組織一切活動的基礎。六、組織的生命周期第二節(jié)組織設計組織設計組織設計的原則卓越組織設計的特點組織結構和組織設計組織設計的程序組織設計影響因素一、管理幅度與管理層次管理幅度一個領導所能直接而有效的管理和指揮的下屬人數。（個人的知識、經驗、能力、精力的限制）格蘭丘納斯論證公式:

N=n(2+n-1)N表示管理者與其下屬間相互交叉作用的最大可能數

n表示下屬人數

管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質、工作標準化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現頻率等在很大程度上決定著管理者的管理幅度大小。n-1英國有名的管理顧問林德爾。俄維克觀察到的心理現象：一個人的“注意力跨度”——能同時給予注意的事項的數目是有限的，并以此為依據討論管理幅度的大小。結論：沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作緊密相關的下屬的工作。管理層次由于管理幅度的限制，當組織人員規(guī)模達到一定程度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣組織就形成了縱向的層次結構當層次較多時，人們就稱其為“金字塔”式的組織結構。在企業(yè)人力規(guī)模達至一定的情況下，組織層次與管理幅度在數量上是一種反比關系。垂直型組織結構屬于集權型組織扁平型組織結構屬于分權型組織1、對一個部門的工作關系產生影響管理幅度較寬意味著管理者工作繁忙，組織成員得到較少的指導與控制過窄意味著中層管理人員權力有限難以發(fā)揮工作能動性。2、對組織決策活動產生影響層次過多，減緩決策速度，當環(huán)境變化較快時不利。選擇合適的管理幅度至關重要二、組織設計的原則目標統(tǒng)一性原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則分工協調原則

權責一致原則集權分權結合原則組織結構設計的原則1.目標統(tǒng)一性原則：指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。這就要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合，避免出現因人設事、因人設職的現象。2.統(tǒng)一指揮原則：組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮。3.管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數是有限的，每一個主管人員都應根據管理的職責和職權來慎重地確定自己的管理幅度。組織結構設計的原則

4.分工協調原則：指要按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，在組織結構設計中把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現組織目標中應承擔的工作職責和職權。5.權責一致原則：指職權和職責必須相等，要求在組織結構設計中，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限。6.集權分權結合原則：為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制，以加強組織的靈活性和適應性。三、組織設計影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術的影響（4）組織規(guī)模的影響（5）生命周期的影響影響組織設計的相關變量…環(huán)境組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。環(huán)境的影響環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，當環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復雜的變動態(tài)轉移時，關于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環(huán)境相適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。針對快速的環(huán)境變化組織提高其應變性：增加組織職能部門和職位的數目。加強管理中的協調與綜合職能。增加組織結構柔性。強化計劃職能和對環(huán)境的預測。影響組織設計的相關變量…目標與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法，組織結構應因戰(zhàn)略而異。美，錢德勒研究戰(zhàn)略與結構的關系，“結構跟隨戰(zhàn)略”理論，認為組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導致組織結構的變化。組織戰(zhàn)略從單一的產品或產品線向縱向一體化、再向多樣化經營的轉變，組織結構也必然要進行相應的調整以適應變化了的組織戰(zhàn)略。簡單戰(zhàn)略組織起始于單一產品或產品線生產—簡單、松散的結構形式執(zhí)行戰(zhàn)略縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略組織活動在既定產業(yè)內擴大，向縱向一體化發(fā)展—組織單位間依賴加強，對更復雜的協調手段的需求—按職能建立專業(yè)化組織單位，重新設計組織結構產品多樣化戰(zhàn)略產品多樣化經營，業(yè)務伸展到不同行業(yè)領域—結構能有效配置資源、控制工作卓有成效，保持各單位間的協調，組建事業(yè)部型的組織結構。技術是指把某材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，而不同的組織性質決定用不同的技術，因此，組織的設計就需要因技術的變化而變化。伍德沃德在20世紀60年代就提出組織結構因技術而變化。按工藝技術連續(xù)性，將其一分為三種類型：單件小批量生產、大批量生產、流程生產認為，技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應的提高，管理層級數、管理人員與一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。（制造企業(yè)）影響組織設計的相關變量…技術⑴小批量單一產品生產：小批量生產（SmallBatchProduction）企業(yè)提供的產品是小批量的，這些產品是為特定的客戶而設計和制作的。每個客戶訂購的產品是不相同的。這種技術同樣可以用于大宗的、單一品種產品的生產。小批量生產接近于工匠活。典型的小批量生產如專門定制的服裝、專門設備、太空艙、衛(wèi)星等。⑵大批量生產：大批量生產技術技術的典型特征是生產的標準化。消費者接受相同的產品。這種技術較小批量生產更能有效利用生產設備。典型的大批量生產如汽車流水線、計算機、煙草產品和紡織品。⑶連續(xù)生產：

連續(xù)生產其全部工作流程都是機械化的。這是生產技術的一種最復雜形式。因為生產是連續(xù)的，因此它沒有開始和終止。全部工作都是由機械完成的，操作者只是簡單地讀取數據、固定松脫的機器部件或管理生產程序。這種生產典型的有化工廠、酒廠、石油提純以及核電站。表8-1組織結構特征和技術類型的關系（伍德沃德）技術類型組織結構特征單件小批生產技術大批量生產技術流程生產技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：18技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機技術復雜性指生產過程中將人排除在外的程度。在復雜的技術中，除了監(jiān)視機器設備外很少需要工人的直接參與。影響組織設計的相關變量…規(guī)模與中小型組織規(guī)模聯系在一起的組織特點1、縱向結構扁平2、橫向結構綜合性強3、技能和功能專業(yè)化程度較低4、較低的規(guī)范化程度5、較低的分權化程度6、較高的高層管理人員比率7、較低的技術和專業(yè)人員比率8、較少的書面溝通和文件組織的演化呈現明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)——集合——規(guī)范化——精細。影響組織設計的相關變量…組織生命周期第三節(jié)組織設計的主要內容組織設計的主要內容

勞動分工部門化職能部門化過程部門化產品部門化管理幅度與管理層次協調勞動分工勞動分工是組織設計的前提和關鍵。是指把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務。隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露出來，如厭倦、疲勞、壓力、低生產效率、劣質品、曠工、高離職率等現象對傳統(tǒng)分工理論提出了挑戰(zhàn)。工作擴大化（工作范圍橫向擴展）、工作豐富化（承擔更重要的責任，工作內容縱向延伸）等新的管理思想產生。部門化為提高工作效率，管理者必須在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使性質相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。典型的部門化形式有：職能部門化過程部門化產品部門化職能部門化按照組織的各項主要業(yè)務工作和主要管理職能劃分和設置的橫向部門。也就是說，按照管理業(yè)務活動的性質與技能的相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。不足：各部門各有其責，各自獨立，部門間容易形成隔閡，增加協調困難缺乏靈活性和彈性高層領導者負擔過重?？偨浝砣耸虏靠偨浝磙k公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理按職能劃分的部門化組織圖過程部門化圖見232企業(yè)將產品生產或制造過程分成幾個工藝階段，按階段來設置部門和機構，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。產品部門化按產品的不同來劃分和設置企業(yè)組織的橫向部門?？偨浝砣耸虏靠偨浝磙k公室法律事務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理A產品總經理按產品或服務劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理B產品總經理第四節(jié)職權設計一、職權設計職權即職務范圍內的管理權限。是為了實現整體目標或部門目標，管理者要求或命令下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力。一種約束力量。職責是接受職務的管理者去盡職務的義務。管理者的權利與責任是相輔相成的關系，法約爾：職責與職權是孿生子，職責是責權的當然結果與必要補充。在安排處理組織中權力關系時，要做到權利與責任的對等。職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和同級之間的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，明確規(guī)定各部門、各種職務的具體職權，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協調配合的職權結構。它是旨在保證各部門能夠真正履行職責的一項重要的組織設計工作。直線職權、參謀職權、職能職權企業(yè)組織的職權由多種類型，按上下級職權關系劃分：直線職權（line

authority）是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所說的指揮權。直線職權關系的特點上級有指揮權，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對上級負責，并報告工作。顯然，每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍各有不同而已。參謀職權（staff

authority）參謀所擁有的輔助性職權。參謀職權的概念由來已久，在中外歷史上很早就出現了一種為統(tǒng)治者出謀劃策的智囊人物。近代組織中出現的參謀及其職權的概念來自軍事系統(tǒng)。參謀的種類有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，他是直線人員的咨詢人，協助直線人員執(zhí)行職責；專業(yè)參謀常為一個單獨的組織或部門，就是一般的“智囊團”（think

tank）。參謀職權參謀和直線之間的界限是模糊的，作為一名主管人員，他既可以是直線人員，又可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權。當他處在自己所領導的部門中，他行使直線職權；當他同上級或別的部門打交道時，他又成為參謀人員。在企業(yè)組織中，參謀機構容易出現兩種傾向：1、參謀職權超越界限，直接向下級組織發(fā)號施令，造成多頭指揮；2、參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽可不聽，致使參謀機構形同虛設。職能職權職能職權（Functional

authority）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權。但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。職權設計內容企業(yè)各層次、各部門、各種職務所享有的，內容各異、大小不同的各種職權及其相互聯系，即為企業(yè)的職權結構。遵循一定的指導原則，為企業(yè)建立一個科學合理的職權結構，是職權設計的任務。因此，職權設計的工作內容取決于職權結構的基本內容，企業(yè)職權結構及其相應的職權設計工作一般包括以下兩個方面內容：

1、職權的縱向結構和集權與分權的設計。2、職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的設計。三類職權配置的基本原則和方法維護統(tǒng)一指揮保證責權一致讓參謀機構切實發(fā)揮作用對職權做出明確規(guī)定第五節(jié)典型的組織結構的類型一、組織在適應新商務模式中的失效原因人員：不具備適當的素質承擔新的角色。組織結構：阻礙決策制定、降低反應速度。流程：和客戶連接不緊密、產出低效?；A設施：過時、無效。領導：不積極擁護組織變革。二、組織結構運作無效的特征作為一般原則，當組織結構不適合組織要求時，會出現下述特征：1. 決策遲緩或質量不高。

決策者負擔過重、向低層的委托不足。信息溝通不充分，決策質量差。2. 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應。

部門之間不能很好地橫向協調、市場部門和研究部門必須相互一致、應有專門的部門性職責，包括環(huán)境監(jiān)測和創(chuàng)新。3. 明顯過多的沖突。

組織結構應該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。 缺乏足夠的橫向溝通機制。1、直線制2、職能制3、直線職能結構4、矩陣結構5、事業(yè)部組織結構6、控股型結構7、網絡型結構三、組織結構類型采用簡單型組織結構的公司通常是小型私營企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。直線制——是一種靈活性很強的集權制結構，公司的短期、中期和長期決策責任都集中在公司總經理身上，這種企業(yè)的總經理往往也是出資人和老板。當公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結構就難以適應了。這時，老板會發(fā)現自己再也無力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來的越來越多的任務和企業(yè)行為。他們有管理小企業(yè)的技能、知識和能力，但很可能缺乏經營大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識和能力。在這種情況下，公司就應當及時重新設計組織結構，從簡單型結構發(fā)展成職能型組織結構。

1直線制直線型組織結構是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經過若干個管理層次達到組織最低層。其特點是：⑴組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權。⑵組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。⑶主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權、指揮權和監(jiān)督權。這種組織結構形式的優(yōu)點是權力集中，職權和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結構顯著缺點是：各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務相關的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協調關系，沒有職能機構作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產生忙亂現象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，行政首腦可能由于經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。2．職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。職能式結構優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從，破壞了命令統(tǒng)一的原則。3．直線職能制（U型組織結構）直線職能型組織結構是現代工業(yè)中最常見的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結合。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。5.注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業(yè)采用。適應對象：中型企業(yè)直線職能制組織結構示意圖

經理業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門業(yè)務部門

經理業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工業(yè)務小組員工員工職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門業(yè)務部門隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，產品和服務范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進入多個市場，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開始多元化。這時企業(yè)的職能型組織結構特有的較為單一的產品、服務以及明確的細分市場定位開始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應。

就公司內部管理而言，組織機構的剛性和集權特點也給一些需要跨部門團隊的協作活動制造了障礙。垂直層級管理限制了部門間的協作。因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應新的發(fā)展和變化，公司必須對現有的職能型組織機構進行重新構建。

4．事業(yè)部制公司發(fā)展到產品和市場多元化階段，建立相應的分權化組織結構，即事業(yè)部結構是一個較好的選擇。它是有幾個以單一產品和服務為中心的事業(yè)部組成的組織結構。例如一個汽車制造公司可能有轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、旅行車事業(yè)部及大客車事業(yè)部等等。此外，事業(yè)部還可以根據地域劃分，例如，亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部或北美洲事業(yè)部等。

事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。4．事業(yè)部制（M型組織結構）——斯隆模型事業(yè)部制結構不是按職能或任務來組織，而是按產品、地區(qū)或顧客類型來進行組織，每個事業(yè)部內部都建立起自己的U型結構。所謂事業(yè)部結構，就是在一個企業(yè)內部對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。把政策制定與行政管理分開，政策管制集權化（公司集中決策），業(yè)務運營分權化（事業(yè)部獨立經營），即所謂“集中決策，分散經營”。換言之，企業(yè)最高管理層是企業(yè)的最高決策者，以實現組織長期利益為最大任務，集中力量來研究和制定公司的總目標、總方針以及各項政策。事業(yè)部的經營活動只要不違背總目標、總方針、總計劃，完全由事業(yè)部自行處理。因而，事業(yè)部成為日常經營活動決策的中心，是完全自主的經營單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這是組織領導方式由集權制向分權制轉化的一種形式。采用事業(yè)部制的組織，其特點在于：事業(yè)部結構事業(yè)部式結構的優(yōu)勢首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。其次，有利于績效管理。其三，有利于專業(yè)化生產和形成經濟規(guī)模。事業(yè)部式結構的劣勢其一：結構重疊會導致管理費用上升。其二：因為獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大自身的市場規(guī)模，可能會在業(yè)務和產品上彼此滲透，造成輕微或嚴重的“窩里斗”，因而會形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產品）競爭，總體上也有損于總公司，因此總公司的協調任務繁重。其三，事業(yè)部制不利于集中力量進行適合數字時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。其四：集權與分權的關系難以把握：分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度安排集權與分權，是一個難以解決的問題。適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè)事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。組織結構，合適的就是最好的

案例分析

小企業(yè)組織結構設計金花公司是一家以外貿口為主的生產脫水蔬菜的小企業(yè)，雖然受外貿影響后也開展了內貿，但這只是階段的營銷側重調整，外貿仍是金花公司的贏利載體。員工總數約60人。案例1金花公司案例1金花公司金花公司早期階段該公司由于沒有進行合理的組織結構設計，造成了很大的成本浪費和人浮于事，企業(yè)的發(fā)展受到了桎梏?？偨浝?/p>

辦公室財務科保衛(wèi)科儲運科在學院派的建議下，該公司對現有的組織結構進行了大幅度整改，將原來設置的如辦公室、儲運科、保衛(wèi)科及財務科等機構按照新的事業(yè)部制模型設置成了以下新的組織結構：

總經理

辦公室財務科保衛(wèi)科儲運科其中總經辦負責金花公司的日常辦公接待以及保衛(wèi)等工作；財務部則保行使原財務科的職權；營銷部負責該公司產品的銷售和出口；儲運部則負責產成品以及原料的儲運；生產部主抓整個公司生產任務的落實。

總經理

總經辦財務部營銷部儲運部生產部

按說這樣一個新的機構設立應該相當明了，各個部門之間相互協調后公司的整體運營也應該亦步亦趨，但事實卻剛好相反。據財務部統(tǒng)計，在新組織結構設立后的4個月內公司整體開支較同比增長了10%，意即金花公司每月運轉開支要比原來增加2萬元。而在市場不景氣出口定單渺茫的客觀環(huán)境下，則意味著該公司每月要多做20萬的銷售額才能達到原來的盈利水平，公司上下一時“丈二和尚摸不著頭腦”。

癥結雖然新的事業(yè)部制組織結構將原來的保衛(wèi)科、辦公室整合成了總經辦，而且也根據市場表現新設立了營銷部，以前的車間變成了生產部，似乎是更加合理了。

問題：從新明確的部門職責，我們可以發(fā)現對于產品成本有決定因素采購工作成了被遺忘的角落，既不屬于生產部，也不屬于儲運部，成了名副其實的管理“真空環(huán)節(jié)”。由于事業(yè)部制的設立，整個企業(yè)的運轉機構人員增加，但市場部門在大環(huán)境影響下也一時難有作為，這就造成了金花公司4個月內企業(yè)開支增加了逾8萬元，而導致了整個企業(yè)的信心渙散?！獞撊绾巫觯?/p>

在公司處于發(fā)展階段時，一定要有成本意識，組織結構的設置也要秉承這個原則，否則就會造成開支增加，使企業(yè)的流動資金捉襟見肘。怎么才能設置較為合理的組織結構，在企業(yè)開支同等情況下而有更好的工作效率呢？以金花公司為例，其實它根本不需要很多的機構，大致可以采取以下的組織結構模式：

總經理

財務部營銷部生產部看到這個組織結構設置大家一定吃驚，一個公司居然沒有總經辦那成何體統(tǒng)？未免也太不注重企業(yè)形象了吧！不錯，企業(yè)需要良好形象，然而企業(yè)形象卻不是通過增加部門和冗員來體現的。從金花公司的實際出發(fā)，完全沒有必要設立總經辦，原因有下：

1、金花是以外貿口為主的生產型企業(yè)，雖然也開展了內貿，外貿仍是金花公司的贏利載體。金花公司的客戶群相對集中，很容易掌控，完全可以將原先總經辦的職責分擔一部分給營銷部。原總經辦取消后，只配一名行政秘書工作亦有條不紊。

2、財務部當然不能動，但財務部必須擔綱起成本控制的重任，即對所有涉及成本的工作有權加以監(jiān)督，采取成本倒算法，這樣可以避免成本管理這一細節(jié)被遺忘。

3、生產部在財務部監(jiān)督下完成采購、生產以及儲運、安全等工作，而且還便于工作間的協調，不但物流效率增加而且產品整體合格率和成本也有所下降。

由于對組織結構進行了精簡，使得金花公司的企業(yè)開支甚至低于原來的水平，也就是說每個月將比采用事業(yè)部制要減少3萬元支出，企業(yè)的整體工作效率也得到較大改善。案例2

美好超市位于A市的繁華地段，雖然家業(yè)不大，但由于占了天時地利這幾年也在市內連續(xù)開了3家小連鎖超市。由于美好超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業(yè)額卻沒有較大幅度提升，營業(yè)員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷，導致該超市營業(yè)人員處于長期招聘狀態(tài)。美好超市連鎖店共有員工70余人，該超市的組織結構如下：總經理

采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業(yè)部5人15人5人5人4人12人24人我們知道超市的業(yè)務重心應該是以配送和零售為主，所以超市在人員配置上應該以這兩點為重點。我們明顯可以看出美好超市的組織結構太過繁瑣，各部門的人員配置也有相當問題。首先沒有必要將只有3個連鎖店的超市設立保安部，且編制達到12人之眾，試問是賣商品還是防賊？一個小規(guī)模超市有否必要設置人力資源部也值得商榷。同樣小企業(yè)辦公室的工作內容也被保安部和人力資源部取代，冗員就不可避免了。依據化繁為簡以達到便于管理，提高效率的目的，美好超市對組織結構進行了整改?？偨浝?/p>

20采購配送部5辦公室5財務部30營業(yè)部總經理

采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業(yè)部

5人15人5人5人4人12人24人總經理

20采購配送部5辦公室5財務部30營業(yè)部

新設置的組織結構比原來減少了10名員工，僅工資一項就減少支出每月8000元。重新設立的采購配送部兼容了原采購部和配送部的職責，而且使得兩個部門之間推諉問題得以解決。辦公室則把人力資源部和保安部的工作攬了下來，財務部職責不動，營業(yè)部增加了6名員工，每個超市2名，大大緩解了超市營業(yè)人員的工作強度，跳槽現象也得到了抑制，光是招聘費用也省了不少。合理設置的組織結構就如合身的衣服，是每個企業(yè)的夢寐追求，但一味追求表象的美好往往也會阻滯企業(yè)發(fā)展步伐。首先，設立的組織結構要合理合用。一個規(guī)模很小的企業(yè)沒有必要學大企業(yè)貪大求全，其實現在的大企業(yè)在組織結構設置上也趨于“扁平化”，可見組織結構的合理設置對企業(yè)成本降低的促進。也就是要注意組織結構設置必須遵循的量力而行。組織結構同樣具有成本性。其次，要充分發(fā)揮所設置的組織結構之間的監(jiān)督和協調作用。財務部門不僅僅要承擔資金流掌控和成本核算等，更要監(jiān)督產品的成本趨勢，最大限度的向經營者提供最詳實的企業(yè)財務狀況。而生產部門由于掌控了生產所需的相關資訊，也能夠貫徹成本倒推法，企業(yè)贏利水平有了保障。由此我們得出小企業(yè)的組織結構設置的幾個原則：

在追捧模式化的今天，小企業(yè)經營者很容易使企業(yè)的組織結構設置“書本化”，去盲目的追求矩陣制以及事業(yè)部制，而忽略了這些模式往往只合適于大型企業(yè)，結果走了彎路。

再次，要依據部門的重要性來設置組織結構。以外貿為主的企業(yè)沒有必要在內貿開拓上安排更多人手，而造成大筆人員工資的發(fā)放。譬如對于社會環(huán)境較好的地區(qū)，保安部往往可以不用設置，只需有門衛(wèi)室就可以了。最后，組織結構的設置要和員工的滿意度結合起來，即對現有人員及部門安排要傾聽員工的聲音，這樣可以避免某些部門的冗員和其它部門人手不夠造成的效率受阻。微軟的行動說明企業(yè)的組織形式不是一成不變的，沒有最好的組織形式，只有最合適的組織形式?，F在，在IBM、GE這樣的跨國公司里，矩陣管理已經成為公司的核心武器之一，它作為公司的一種結構管理，是結合產品多樣性和市場多樣性的一種組織形式。矩陣制的特點是把業(yè)務資源和職能資源結合起來，最早出現于20世紀50年代的美國，60年代和70年代在大企業(yè)中風靡，80年代一度沉寂，90年代起又東山再起。5．矩陣制（目標——規(guī)劃結構）是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。

總經理職能部門職能部門職能部門職能部門目標小組目標小組目標小組目標小組有時企業(yè)同時有幾個項目需要進行，每個項目要求配備不同專長的技術人員或其他資源。為了加強