組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

模塊4組織與人事模塊4組織與人事第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.明確組織的含義2.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式3.掌握組織職能的原則4.掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容5.理解各種組織結(jié)構(gòu)模式及其特點(diǎn)6.掌握影響管理幅度的因素7.了解委員會(huì)制實(shí)施中的管理與探究教學(xué)內(nèi)容第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)【實(shí)施中的管理與探究】對(duì)本章的開篇案例《老王的煩惱》進(jìn)行研討擬研討的問題：1.你能說(shuō)清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡(jiǎn)高效的組織？3.你認(rèn)為騰達(dá)公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的？4.在組織設(shè)計(jì)方面你認(rèn)為老王應(yīng)該怎樣做?【實(shí)施中的管理與探究】對(duì)本章的開篇案例《老王的煩【實(shí)施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達(dá)公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了老王的工作量，也花費(fèi)了他大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會(huì)議通過(guò)的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項(xiàng)目被推遲。老王意識(shí)到必須在盡短時(shí)間內(nèi)，重新建立【實(shí)施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽說(shuō)過(guò)，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽說(shuō)過(guò)，可教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)

9.3組織結(jié)構(gòu)模式

案例分析實(shí)踐訓(xùn)練教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述9.1組織職能概述

9.1.1組織的含義

9.1.2組織的類型9.1.3組織職能及其程序

9.1組織職能概述9.1.1組織的含義

組織的定義

很多學(xué)者認(rèn)為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實(shí)體和動(dòng)態(tài)的組織工作。組織是為有效分配與運(yùn)用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動(dòng)態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動(dòng)組織運(yùn)行的工作過(guò)程。

9.1.1組織的含義組織的定義9.1.1組織的含義教師提問：

劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請(qǐng)闡述理由?！菊n堂互動(dòng)】教師提問：【課堂互動(dòng)】

組織的含義組織有特定目標(biāo)組織有分工與協(xié)作組織是一個(gè)利益共同體組織有一系列職能活動(dòng)組織的含義【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2－3個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷

按組織形成分類

正式組織非正式組織

9.1.2組織的類型按組織形成分類9.1.2組織的類型

有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正式組織。你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？【問題探究】有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正

按組織的性質(zhì)劃分盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織按組織的性質(zhì)劃分

組織職能的含義

組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而確立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進(jìn)而推動(dòng)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列活動(dòng)。這也就是組織的動(dòng)態(tài)概念。9.1.3組織職能及其程序組織職能的含義9.1.3組織職能及其程序

組織職能的程序

1.根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則。

2.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。

3.選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。

4.設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個(gè)環(huán)節(jié)為組織設(shè)計(jì)過(guò)程。組織職能的程序

1.為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。

2.對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。

3.反饋與修正。要在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。這后三個(gè)環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過(guò)程。如圖9—1所示。設(shè)計(jì)的方針和原則職能分析與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范反饋組織設(shè)計(jì)過(guò)程組織運(yùn)行過(guò)程人員配備與培訓(xùn)反饋與修正考核與獎(jiǎng)酬圖9—1組織職能的基本程序1.為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分配任務(wù)，形成橫向和縱向的部門聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，通常用圖表示出組織結(jié)構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)包括組織的運(yùn)行機(jī)制。9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)含義9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素【名家經(jīng)典】

組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。【名家經(jīng)典】組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任克林頓的機(jī)構(gòu)改革1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)“裁員、節(jié)約、高效”的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。該項(xiàng)計(jì)劃有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在5年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有210萬(wàn)政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮哪些因素？

【小案例】克林頓的機(jī)構(gòu)改革【小案例】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來(lái)求生存，因此，有機(jī)式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地適應(yīng)。【小資料】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【小資料】

組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織目標(biāo)組織戰(zhàn)略技術(shù)組織的規(guī)模經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的影響因素【名家經(jīng)典】帕金森定律英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

【名家經(jīng)典】帕金森定律

組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則適度管理幅度原則彈性原則9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系組織設(shè)計(jì)的原則9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】

巴恩斯醫(yī)院昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】師生討論你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是否有過(guò)時(shí)的？請(qǐng)就其中你理解最深的一條加以舉例說(shuō)明。

【課堂互動(dòng)】師生討論【課堂互動(dòng)】

組織結(jié)構(gòu)體系

決策子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系

管理幅度的含義

管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理幅度。

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度的含義9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事

管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)20余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。”【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

【小案例】于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才

管理幅度的影響因素工作能力工作性質(zhì)職務(wù)性質(zhì)溝通的有效性管理幅度的影響因素

管理層次

所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級(jí)管理到最低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會(huì)增多。在組織設(shè)計(jì)中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)。管理層次

高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。

(2)缺點(diǎn)：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費(fèi)用開支大，消耗的時(shí)間與精力多；上下級(jí)意見溝通和交流受阻，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對(duì)下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

(1)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真少，縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)的關(guān)系，管理費(fèi)用低。

(2)缺點(diǎn)：由于管理幅度較大，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對(duì)管理者的要求很高，同級(jí)別的橫向溝通難度增大。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)安東尼結(jié)構(gòu)“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個(gè)層次及其主要功能，見表9-1?！拘≠Y料】安東尼結(jié)構(gòu)【小資料】表9-1經(jīng)營(yíng)管理層次管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心的問題是否（或何時(shí)）上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度3—5年0.5—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來(lái)源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險(xiǎn)程度高中低表9-1經(jīng)營(yíng)管理層次管理層戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)

部門

部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門是企業(yè)的細(xì)胞，部門的設(shè)計(jì)關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。部分劃分

部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進(jìn)行分工的過(guò)程。部門劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達(dá)到分工合理、職權(quán)分明的目的。

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

部門劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分

部門劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系

9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖組織圖是表明組織內(nèi)各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機(jī)構(gòu)圖表示也可以用崗位圖表示。機(jī)構(gòu)圖所描繪的是一個(gè)組織內(nèi)部所存在的不同級(jí)別的部門（小組），標(biāo)出的是這個(gè)部門的名稱及與其相聯(lián)系的是部門職能。崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的工作崗位，標(biāo)出的這個(gè)崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖中的工作關(guān)系直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級(jí)向上級(jí)報(bào)告及上級(jí)發(fā)布命令、指導(dǎo)下級(jí)工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接直線關(guān)系兩種形式。橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒有直接指揮權(quán)，通過(guò)顧問、咨詢、建議等方式協(xié)助主管人員從事工作的關(guān)系。職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來(lái)不具有指揮權(quán)的某些專業(yè)部門或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)生的工作關(guān)系。組織圖中的工作關(guān)系

問題探究：有的學(xué)者認(rèn)為有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認(rèn)為這種觀點(diǎn)正確么？說(shuō)明你的理由。9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式問題探究：9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

直線制

直線制是最簡(jiǎn)單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作效率高、管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易；其缺點(diǎn)是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，會(huì)力不從心。一般地說(shuō)，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。如圖9—2所示。直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—2直線制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—2直線

職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是分工較細(xì)，具有專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點(diǎn)是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無(wú)所適從。過(guò)度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。如圖9—3所示。職能制廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)圖9—3職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)圖直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門；只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能部門無(wú)權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過(guò)授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是各職能部門各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復(fù)，增加費(fèi)用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門容易互相推委、指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國(guó)絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖形式如圖9—4所示。直線職能制經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—4直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)教師提問：你認(rèn)為高等院校是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？【課堂互動(dòng)】教師提問：【課堂互動(dòng)】

事業(yè)部制事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：(1)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。

9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制的缺點(diǎn)：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠分公司圖9—5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)教師提問:事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認(rèn)為兩者的本質(zhì)差別是什么？【課堂互動(dòng)】教師提問:【課堂互動(dòng)】矩陣制矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，它是屬于臨時(shí)性、非長(zhǎng)期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向職能部門的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)，克服了各職能部門各自為政的現(xiàn)象；具有較大的機(jī)動(dòng)性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會(huì)感到無(wú)所適從，出現(xiàn)問題難分清責(zé)任；由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以小組成員總有一種臨時(shí)觀點(diǎn)。矩陣制的組織形式通常適用于臨時(shí)性工作項(xiàng)目。矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理職能部門職能部門A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門

圖9—6矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組

無(wú)邊界組織

為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運(yùn)行組織，就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無(wú)邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。無(wú)邊界組織

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項(xiàng)目為核心，將內(nèi)部各項(xiàng)工作通過(guò)承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織機(jī)構(gòu)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)減少行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。其缺點(diǎn)是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖9—7所示。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)組織圖9—7動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式生產(chǎn)制造咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)圖9—7動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形

虛擬組織虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個(gè)有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，變過(guò)去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系為共贏(Win-Win)的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。虛擬組織

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個(gè)人提供的，老總不知選擇哪一個(gè)方案。員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動(dòng)】師生討論【課堂互動(dòng)】委員會(huì)制委員會(huì)制的含義委員會(huì)制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如董事會(huì)、管理委員會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)等。委員會(huì)制是相對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)制而言的。它是一種由委員會(huì)成員集體決策的體制。各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機(jī)構(gòu)中的正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)可以是永久的，也可以是臨時(shí)性的。委員會(huì)制它是委員會(huì)制嗎？

為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果?！拘“咐克俏瘑T會(huì)制嗎？【小案例】

委員會(huì)制的利弊分析

（1）委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)分析①集思廣益②協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)③防止職權(quán)過(guò)度集中④加強(qiáng)信息溝通的有效性⑤有利于主管人員的成長(zhǎng)⑥代表集團(tuán)利益⑦激發(fā)下級(jí)人員的積極性委員會(huì)制的利弊分析（2）委員會(huì)制的缺點(diǎn)分析①耗費(fèi)時(shí)間和成本高②效率低下③職責(zé)分離④一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位（2）委員會(huì)制的缺點(diǎn)分析

有效的利用委員會(huì)（1）權(quán)限與范圍（2）規(guī)模的確定（3）委員會(huì)成員的確定（4）議題的選擇（5）主席的選擇（6）決議案的審核

有效的利用委員會(huì)【案例分析】王氏年糕廠的抉擇

王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過(guò)人們?cè)缇椭浪矣幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營(yíng)著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來(lái)歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來(lái)合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。【案例分析】王氏年糕廠的抉擇【案例分析】

20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來(lái)竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來(lái)了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說(shuō)本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢(shì)。王小旺廠長(zhǎng)如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營(yíng)“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)【案例分析】20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，【案例分析】準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固有的形象。

【案例分析】準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新【案例分析】不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來(lái)，只聽說(shuō)他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬(wàn)元戶了。周大龍來(lái)訪表弟王小旺，對(duì)年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場(chǎng)甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但王小【案例分析】不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親【案例分析】旺對(duì)發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，他說(shuō)他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語(yǔ)句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說(shuō)王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。王小旺反唇相譏說(shuō)：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋！”，周聽罷揮袖而去，不歡而散。問題分析1.本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問題？2.企業(yè)一定要做大嗎？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶??！景咐治觥客鷮?duì)發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，他說(shuō)他在基本原則上【實(shí)踐訓(xùn)練】調(diào)查與訪問——分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

目標(biāo)1.通過(guò)對(duì)某一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的了解和分析，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)有關(guān)知識(shí)的綜合和應(yīng)用能力。2.初步掌握組織設(shè)計(jì)和分析的技能。內(nèi)容·方法·要求1.以模擬公司為單位，分別走訪不同的企業(yè)?！緦?shí)踐訓(xùn)練】調(diào)查與訪問——分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

目標(biāo)2.調(diào)查研究?jī)?nèi)容：⑴了解某一企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置及相互之間的聯(lián)系；⑵了解其中某一部門基層管理人員的職責(zé)內(nèi)容；⑶對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的狀況進(jìn)行分析，提出其是否有不可以之處。3.每個(gè)公司寫出一篇調(diào)查分析簡(jiǎn)要報(bào)告；畫出所訪問企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖；寫出一份某一職務(wù)說(shuō)明書。4.由班級(jí)組織召開交流研討會(huì)，各公司交流信息，并現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)疑。評(píng)估1.對(duì)各公司的報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書，按照三分準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)。2.根據(jù)交流會(huì)上的表現(xiàn)。按照二分準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)。2.調(diào)查研究?jī)?nèi)容：⑴了解某一企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置及相互之間復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓?duì)組織的理解。2.你認(rèn)為組織有哪些類型？3.你如何理解組織職能的含義？4.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有哪些？5.分析影響管理幅度的因素有哪些？6.何謂管理幅度？管理幅度與管理層次是什么關(guān)系？7.部門劃分的主要方法有哪幾種？8.簡(jiǎn)述直線職能制的含義及優(yōu)缺點(diǎn)。9.簡(jiǎn)述事業(yè)部制的含義及優(yōu)缺點(diǎn)。10.什么情況下適用于矩陣制的組織形式？為什么？11.為什么要實(shí)行委員會(huì)制？

復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓?duì)組織的理解。模塊4組織與人事模塊4組織與人事第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.明確組織的含義2.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式3.掌握組織職能的原則4.掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容5.理解各種組織結(jié)構(gòu)模式及其特點(diǎn)6.掌握影響管理幅度的因素7.了解委員會(huì)制實(shí)施中的管理與探究教學(xué)內(nèi)容第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)【實(shí)施中的管理與探究】對(duì)本章的開篇案例《老王的煩惱》進(jìn)行研討擬研討的問題：1.你能說(shuō)清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡(jiǎn)高效的組織？3.你認(rèn)為騰達(dá)公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的？4.在組織設(shè)計(jì)方面你認(rèn)為老王應(yīng)該怎樣做?【實(shí)施中的管理與探究】對(duì)本章的開篇案例《老王的煩【實(shí)施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達(dá)公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了老王的工作量，也花費(fèi)了他大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會(huì)議通過(guò)的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項(xiàng)目被推遲。老王意識(shí)到必須在盡短時(shí)間內(nèi)，重新建立【實(shí)施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽說(shuō)過(guò)，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽說(shuō)過(guò)，可教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)

9.3組織結(jié)構(gòu)模式

案例分析實(shí)踐訓(xùn)練教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述9.1組織職能概述

9.1.1組織的含義

9.1.2組織的類型9.1.3組織職能及其程序

9.1組織職能概述9.1.1組織的含義

組織的定義

很多學(xué)者認(rèn)為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實(shí)體和動(dòng)態(tài)的組織工作。組織是為有效分配與運(yùn)用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動(dòng)態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動(dòng)組織運(yùn)行的工作過(guò)程。

9.1.1組織的含義組織的定義9.1.1組織的含義教師提問：

劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請(qǐng)闡述理由?！菊n堂互動(dòng)】教師提問：【課堂互動(dòng)】

組織的含義組織有特定目標(biāo)組織有分工與協(xié)作組織是一個(gè)利益共同體組織有一系列職能活動(dòng)組織的含義【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2－3個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷

按組織形成分類

正式組織非正式組織

9.1.2組織的類型按組織形成分類9.1.2組織的類型

有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正式組織。你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？【問題探究】有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正

按組織的性質(zhì)劃分盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織按組織的性質(zhì)劃分

組織職能的含義

組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而確立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進(jìn)而推動(dòng)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列活動(dòng)。這也就是組織的動(dòng)態(tài)概念。9.1.3組織職能及其程序組織職能的含義9.1.3組織職能及其程序

組織職能的程序

1.根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則。

2.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。

3.選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。

4.設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個(gè)環(huán)節(jié)為組織設(shè)計(jì)過(guò)程。組織職能的程序

1.為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。

2.對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。

3.反饋與修正。要在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。這后三個(gè)環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過(guò)程。如圖9—1所示。設(shè)計(jì)的方針和原則職能分析與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范反饋組織設(shè)計(jì)過(guò)程組織運(yùn)行過(guò)程人員配備與培訓(xùn)反饋與修正考核與獎(jiǎng)酬圖9—1組織職能的基本程序1.為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分配任務(wù)，形成橫向和縱向的部門聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，通常用圖表示出組織結(jié)構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)包括組織的運(yùn)行機(jī)制。9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)含義9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素【名家經(jīng)典】

組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化?！久医?jīng)典】組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任克林頓的機(jī)構(gòu)改革1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)“裁員、節(jié)約、高效”的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。該項(xiàng)計(jì)劃有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在5年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有210萬(wàn)政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮哪些因素？

【小案例】克林頓的機(jī)構(gòu)改革【小案例】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來(lái)求生存，因此，有機(jī)式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地適應(yīng)?！拘≠Y料】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【小資料】

組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織目標(biāo)組織戰(zhàn)略技術(shù)組織的規(guī)模經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的影響因素【名家經(jīng)典】帕金森定律英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

【名家經(jīng)典】帕金森定律

組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則適度管理幅度原則彈性原則9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系組織設(shè)計(jì)的原則9.2.2組織設(shè)計(jì)的原則與體系巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】

巴恩斯醫(yī)院昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】師生討論你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是否有過(guò)時(shí)的？請(qǐng)就其中你理解最深的一條加以舉例說(shuō)明。

【課堂互動(dòng)】師生討論【課堂互動(dòng)】

組織結(jié)構(gòu)體系

決策子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系

管理幅度的含義

管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理幅度。

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度的含義9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事

管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)20余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！薄拘“咐磕ξ?Mosses)和管理幅度的故事于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

【小案例】于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才

管理幅度的影響因素工作能力工作性質(zhì)職務(wù)性質(zhì)溝通的有效性管理幅度的影響因素

管理層次

所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級(jí)管理到最低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會(huì)增多。在組織設(shè)計(jì)中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)。管理層次

高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。

(2)缺點(diǎn)：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費(fèi)用開支大，消耗的時(shí)間與精力多；上下級(jí)意見溝通和交流受阻，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對(duì)下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

(1)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真少，縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)的關(guān)系，管理費(fèi)用低。

(2)缺點(diǎn)：由于管理幅度較大，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對(duì)管理者的要求很高，同級(jí)別的橫向溝通難度增大。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)安東尼結(jié)構(gòu)“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個(gè)層次及其主要功能，見表9-1。【小資料】安東尼結(jié)構(gòu)【小資料】表9-1經(jīng)營(yíng)管理層次管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心的問題是否（或何時(shí)）上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度3—5年0.5—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來(lái)源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險(xiǎn)程度高中低表9-1經(jīng)營(yíng)管理層次管理層戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)

部門

部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門是企業(yè)的細(xì)胞，部門的設(shè)計(jì)關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。部分劃分

部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進(jìn)行分工的過(guò)程。部門劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達(dá)到分工合理、職權(quán)分明的目的。

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

部門劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分

部門劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系

9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖組織圖是表明組織內(nèi)各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機(jī)構(gòu)圖表示也可以用崗位圖表示。機(jī)構(gòu)圖所描繪的是一個(gè)組織內(nèi)部所存在的不同級(jí)別的部門（小組），標(biāo)出的是這個(gè)部門的名稱及與其相聯(lián)系的是部門職能。崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的工作崗位，標(biāo)出的這個(gè)崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖中的工作關(guān)系直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級(jí)向上級(jí)報(bào)告及上級(jí)發(fā)布命令、指導(dǎo)下級(jí)工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接直線關(guān)系兩種形式。橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒有直接指揮權(quán)，通過(guò)顧問、咨詢、建議等方式協(xié)助主管人員從事工作的關(guān)系。職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來(lái)不具有指揮權(quán)的某些專業(yè)部門或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)生的工作關(guān)系。組織圖中的工作關(guān)系

問題探究：有的學(xué)者認(rèn)為有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認(rèn)為這種觀點(diǎn)正確么？說(shuō)明你的理由。9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式問題探究：9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

直線制

直線制是最簡(jiǎn)單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作效率高、管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易；其缺點(diǎn)是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，會(huì)力不從心。一般地說(shuō)，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。如圖9—2所示。直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—2直線制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—2直線

職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是分工較細(xì)，具有專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點(diǎn)是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無(wú)所適從。過(guò)度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。如圖9—3所示。職能制廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)圖9—3職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)圖直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門；只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能部門無(wú)權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過(guò)授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是各職能部門各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復(fù)，增加費(fèi)用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門容易互相推委、指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國(guó)絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖形式如圖9—4所示。直線職能制經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖9—4直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)教師提問：你認(rèn)為高等院校是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？【課堂互動(dòng)】教師提問：【課堂互動(dòng)】

事業(yè)部制事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：(1)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。

9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制的缺點(diǎn)：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠分公司圖9—5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)教師提問:事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認(rèn)為兩者的本質(zhì)差別是什么？【課堂互動(dòng)】教師提問:【課堂互動(dòng)】矩陣制矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，它是屬于臨時(shí)性、非長(zhǎng)期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向職能部門的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)，克服了各職能部門各自為政的現(xiàn)象；具有較大的機(jī)動(dòng)性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會(huì)感到無(wú)所適從，出現(xiàn)問題難分清責(zé)任；由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以小組成員總有一種臨時(shí)觀點(diǎn)。矩陣制的組織形式通常適用于臨時(shí)性工作項(xiàng)目。矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理職能部門職能部門A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門

圖9—6矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組

無(wú)邊界組織

為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運(yùn)行組織，就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無(wú)邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。無(wú)邊界組織

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項(xiàng)目為核心，將內(nèi)部各項(xiàng)工作通過(guò)承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織機(jī)構(gòu)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)減少行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。其缺點(diǎn)是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖9—7所示。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)組織圖9—7動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式生產(chǎn)制造咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)圖9—7動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形

虛擬組織虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個(gè)有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，變過(guò)去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系為共贏(Win-Win)的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。虛擬組織

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個(gè)人提供的，老總不知選擇哪一個(gè)方案。員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動(dòng)】師生討論【課堂互動(dòng)】委員會(huì)制委員會(huì)制的含義委員會(huì)制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如董事會(huì)、管理委員會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)等。委員會(huì)制是相對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)制而言的。它是一種由委員會(huì)成員集體決策的體制。各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機(jī)構(gòu)中的正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)可以是永久的，也可以是臨時(shí)性的。委員會(huì)制它是委員會(huì)制嗎？

為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和