現(xiàn)代物流案例分析(上)課件

《現(xiàn)代物流案例分析》《現(xiàn)代物流案例分析》1內(nèi)容提要

本書是為了適應(yīng)案例教學(xué)發(fā)展的需要，從國(guó)內(nèi)外經(jīng)典物流案例中選編了51個(gè)能從不同角度反映物流活動(dòng)的典型案例，分編為6篇，內(nèi)容包括：物流戰(zhàn)略與規(guī)劃，采購(gòu)與生產(chǎn)物流，銷售物流，配送與供應(yīng)鏈管理，物流信息化，以及客戶服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量，基本上反映了物流活動(dòng)的全貌。本書的主要特點(diǎn)是：作者對(duì)51個(gè)案例都進(jìn)行了較為全面的分析，其中，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、物流學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)、行為學(xué)、社會(huì)學(xué)、商品學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、信息科學(xué)等諸多學(xué)科的相關(guān)知識(shí)分析了企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境中，以物流為基點(diǎn)，聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)行為，如生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)等不同方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)。能夠從不同角度為讀者剖析和診斷企業(yè)多種形式的物流活動(dòng)。相信讀者能夠從中體味到現(xiàn)代物流的真諦。本書的閱讀對(duì)象主要是大學(xué)物流及相關(guān)專業(yè)的在學(xué)學(xué)生，同時(shí)也為社會(huì)物流從業(yè)人員提供了解、把握物流活動(dòng)全過(guò)程的有益資料，并可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策參考。內(nèi)容提要本書是為了適應(yīng)案例教學(xué)發(fā)展的需要2本課件閱讀須知

本課件不同于普通教材型課件，它是案例型課件，是為適應(yīng)未來(lái)逐步走向案例教學(xué)進(jìn)行的有益探索，因此，在高校經(jīng)濟(jì)管理類教學(xué)中閱讀本書時(shí)應(yīng)注意：1．本書以高年級(jí)學(xué)生或已經(jīng)較為全面學(xué)習(xí)過(guò)經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)基礎(chǔ)課程的學(xué)生為對(duì)象。由于案例反映的是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中某一點(diǎn)（如一個(gè)企業(yè)）或一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體狀態(tài)，它涉及到教學(xué)過(guò)程中的若干門課程，因此，學(xué)生應(yīng)能夠綜合運(yùn)用所學(xué)的相關(guān)知識(shí)來(lái)分析案例，每篇案例后的評(píng)述正是這方面的引導(dǎo)。本課件閱讀須知本課件不同于普通教材型課件，它是3

2．具體專業(yè)課程的學(xué)習(xí)是由淺入深、循序漸進(jìn)的過(guò)程，它所形成的是一條不斷加深的線，是對(duì)一門專業(yè)知識(shí)的全面理解。而案例反映經(jīng)濟(jì)生活的一個(gè)點(diǎn)，它既有淺顯，也有深?yuàn)W，即可能清晰，也可能混沌，因此，對(duì)案例的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是去粗取精、去偽存真、由表及里的分析綜合過(guò)程。學(xué)習(xí)案例的意義在于對(duì)學(xué)生分析能力的培養(yǎng)，這也是經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)學(xué)生最基本的能力之一。3．學(xué)習(xí)案例并非一定要最新事件。但學(xué)習(xí)案例一定要了解“案例企業(yè)”當(dāng)時(shí)所處的背景環(huán)境，這是學(xué)習(xí)案例的基礎(chǔ)，也是案例學(xué)習(xí)的目的，即“在一特定環(huán)境中，運(yùn)用所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，分析某一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”。不能把諸多專業(yè)理論應(yīng)用在具體環(huán)境中，就失去了案例學(xué)習(xí)的意義。因此，最新的案例，陳舊的案例是同樣重要的，因?yàn)槲覀冃枰獙W(xué)習(xí)的是分析方法，而非具體事件。2．具體專業(yè)課程的學(xué)習(xí)是由淺入深、循序漸進(jìn)的過(guò)4第一篇物流戰(zhàn)略與規(guī)劃

物流活動(dòng)是多節(jié)點(diǎn)、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合，提高物流作業(yè)效率的基礎(chǔ)就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接，而各節(jié)點(diǎn)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，無(wú)疑加大了物流管理的難度。因此，搞好物流戰(zhàn)略與物流規(guī)劃是做好物流工作的基礎(chǔ)。本篇選收的9個(gè)國(guó)內(nèi)外案例，較為全面地反映了不同類型企業(yè)物流戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)際，為我們提供了可資借鑒的參考。

第一篇物流戰(zhàn)略與規(guī)劃物流活動(dòng)是多節(jié)點(diǎn)5案例1海爾市場(chǎng)鏈約束下的流程再造實(shí)踐

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)16年的艱苦努力，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，初步搭建了國(guó)際化企業(yè)框架。16年來(lái)，海爾保持了年均80％的增長(zhǎng)速度。在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，海爾集團(tuán)之所以取得如此優(yōu)異的成績(jī)，是和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”對(duì)傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團(tuán)的市場(chǎng)響應(yīng)速度大大提高，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提升。案例1海爾市場(chǎng)鏈約束下的流程再造實(shí)踐61．海爾市場(chǎng)鏈的內(nèi)涵和運(yùn)作方式

（詳見教材P1）

所謂市場(chǎng)鏈，是指企業(yè)圍繞一個(gè)中心任務(wù)，相關(guān)職能部門和分廠形成一個(gè)責(zé)任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個(gè)閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責(zé)任關(guān)系在組建市場(chǎng)鏈時(shí)，事先加以規(guī)定，并可隨著整個(gè)任務(wù)的完成狀況而進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完成后，市場(chǎng)鏈自動(dòng)解散。一個(gè)部門或分廠可能同時(shí)是多個(gè)市場(chǎng)鏈的組成部分。

1．海爾市場(chǎng)鏈的內(nèi)涵和運(yùn)作方式（詳見教材P1）7

（1）市場(chǎng)鏈的本質(zhì)與特點(diǎn)●市場(chǎng)鏈本質(zhì)之一是：將價(jià)值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模式結(jié)合，通過(guò)對(duì)上下游部門或企業(yè)之間的價(jià)值績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行“索賠、索酬、跳閘”，即“SST”模型。同時(shí)將市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間、工序與工序之間的協(xié)作評(píng)估，SST即是對(duì)這種關(guān)系的很好解釋?！袷袌?chǎng)鏈本質(zhì)之二是：市場(chǎng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部的一種動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈的反映。因此市場(chǎng)鏈的管理模式具有以下基本特點(diǎn)：①管理過(guò)程具有動(dòng)態(tài)性。②管理面向整個(gè)企業(yè)。③管理方式具備開放式、可擴(kuò)展性。④充分利用信息技術(shù)，體現(xiàn)管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。⑥動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈模型的實(shí)現(xiàn)。⑦動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈模型的組織也要適應(yīng)新市場(chǎng)和新機(jī)遇，做到分布化、柔性化和扁平化。供應(yīng)鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過(guò)動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈模型定義，每個(gè)企業(yè)可以擔(dān)當(dāng)一個(gè)或多個(gè)不同的角色，這些角色在整個(gè)鏈運(yùn)行時(shí)，可以參與多個(gè)過(guò)程。（1）市場(chǎng)鏈的本質(zhì)與特點(diǎn)8（2）市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主觀需要和外部市場(chǎng)的客觀要求。海爾之所以實(shí)施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對(duì)目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的巨變、加入WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國(guó)際名牌運(yùn)營(yíng)商的要求。首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實(shí)行企業(yè)全面信息化管理，就無(wú)法進(jìn)行快速有序的管理。其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團(tuán)目前整合全球供應(yīng)鏈資源、市場(chǎng)資源、科技資源和人力資源。（2）市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然9

2．以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程

（詳見教材P3）

海爾通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo)。

（1）直線職能式的組織結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：第二個(gè)階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個(gè)階段是市場(chǎng)鏈管理模式。

（2）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)海爾在進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的發(fā)展。于是就過(guò)渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

（3）市場(chǎng)鏈管理模式①市場(chǎng)鏈管理的組織模式現(xiàn)在，海爾過(guò)渡到市場(chǎng)鏈管理模式。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠(chéng)度為目標(biāo)。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)端對(duì)端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級(jí)關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系。這種市場(chǎng)鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務(wù)理念。市場(chǎng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1：2．以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程10現(xiàn)代物流案例分析(上)11

市場(chǎng)鏈的管理模式具有以下特點(diǎn)：●適合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略?！襁m合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變?！襁m合企業(yè)開展電子商務(wù)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。②市場(chǎng)鏈管理的業(yè)務(wù)模式海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。

市場(chǎng)鏈的管理模式具有以下特點(diǎn)：12現(xiàn)代物流案例分析(上)13

市場(chǎng)鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：●把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程。●把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM--全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。市場(chǎng)鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：14

（4）以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流。海爾集團(tuán)在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的BtoB業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的BtoC業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈。在滿足用戶個(gè)性化需求的過(guò)程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造(CAD／CAM)，建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(IMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎(chǔ)上，通過(guò)人——機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRPⅡ)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造(AgileManufacturing)，以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程(ConcurrentEngineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理逐步融為一體。而今，海爾的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送，海爾獨(dú)創(chuàng)的過(guò)站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。（4）以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金15現(xiàn)代物流案例分析(上)16

實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在17

3．海爾對(duì)物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)

（詳見教材P9）

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因?yàn)檫@是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。海爾認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是一個(gè)：訂單。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購(gòu)、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。海爾對(duì)于現(xiàn)代物流的認(rèn)識(shí)，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)”來(lái)體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)。對(duì)海爾來(lái)講，第一，物流實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)，即零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物流戰(zhàn)略實(shí)施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。

3．海爾對(duì)物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)（詳見教材P9）184．物流再造工程的實(shí)施

（詳見教材P10）

（1）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件訂單牽拉需要具備兩個(gè)方面的外部環(huán)境條件：①客戶具備預(yù)測(cè)需求和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。②商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識(shí)和觀念。

（2）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求①管理觀念變革。②管理機(jī)制再造。③建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。④采購(gòu)JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分撥物流。

4．物流再造工程的實(shí)施（詳見教材P10）（1）推行19（3）海爾為訂單牽拉再造物流

海爾公司將原來(lái)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購(gòu)、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。①采購(gòu)整合。物流整合的第一步是整合采購(gòu)。②整合原材料配送。③優(yōu)化成品分撥物流。④柔性生產(chǎn)。（3）海爾為訂單牽拉再造物流205．新型物流系統(tǒng)的成果（詳見教材P13）

（1）采購(gòu)成本下降，采購(gòu)品質(zhì)量提高（2）庫(kù)存和運(yùn)轉(zhuǎn)成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

5．新型物流系統(tǒng)的成果（詳見教材P13）（1）采購(gòu)成本下降216．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè)（詳見教材P13）

為了與國(guó)際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng))，對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程改造。經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務(wù)平臺(tái)擴(kuò)展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈管理，極大地推動(dòng)了海爾電子商務(wù)的發(fā)展。

（1）需求分析海爾實(shí)施信息化管理的目的主要有以下兩個(gè)方面：①現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。②海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè)（詳見教材P13）22

（2）解決方案海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)①系統(tǒng)構(gòu)成●ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計(jì)劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財(cái)務(wù)管理與成本管理)?！馚BP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng))主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。②“一流三網(wǎng)”。海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)”來(lái)概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。目前海爾已實(shí)現(xiàn)了即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流的同步流程。（2）解決方案237．評(píng)述

海爾經(jīng)驗(yàn)可歸納為：●通過(guò)對(duì)“市場(chǎng)鏈”的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。●海爾選擇了SAP／R3成熟的ERP系統(tǒng)，主要目的是借助于成熟的先進(jìn)流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低成本、通用化?！駥?shí)施“一把手”工程與全員參與，有效推進(jìn)信息系統(tǒng)的執(zhí)行。●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾在推進(jìn)信息化的同時(shí)，同步進(jìn)行培訓(xùn)工作，保證信息系統(tǒng)的實(shí)施效果。7．評(píng)述海爾經(jīng)驗(yàn)可歸納為：24

（1）特點(diǎn)與啟示①海爾的成功，一是，實(shí)現(xiàn)了基于市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造；二是，為市場(chǎng)生產(chǎn)，以訂單拉動(dòng)物流；三是，信息化。應(yīng)當(dāng)說(shuō)這三方面是抓住了發(fā)展的關(guān)鍵。②海爾物流再造中的兩個(gè)訂單拉動(dòng)：一是，訂單拉動(dòng)的外部環(huán)境條件；二是，訂單拉動(dòng)的內(nèi)部管理要求。實(shí)質(zhì)上這是建立拉動(dòng)型物流供應(yīng)鏈的要求。③海爾的成功是無(wú)庸置疑的。但它的成功是個(gè)案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應(yīng)當(dāng)能給我們帶來(lái)有益的啟迪。（2）問題與思考①海爾作為中國(guó)的第一品牌，你認(rèn)為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗(yàn)有哪些？②你是如何認(rèn)識(shí)海爾的市場(chǎng)鏈的？供應(yīng)鏈、需求鏈、市場(chǎng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代物流發(fā)展的必然，你認(rèn)為當(dāng)今，哪種作法更適合我國(guó)物流發(fā)展的現(xiàn)狀？③你了解海爾的“一流三網(wǎng)”嗎？它對(duì)我國(guó)企業(yè)是否具有普遍意義？④根據(jù)你的生活經(jīng)驗(yàn)，能否對(duì)海爾相對(duì)于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)作簡(jiǎn)單歸納嗎？（1）特點(diǎn)與啟示25案例2德國(guó)物流中心的建設(shè)

德國(guó)聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全國(guó)建立40個(gè)物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國(guó)的物流中心組建的情況。案例2德國(guó)物流中心的建設(shè)德國(guó)聯(lián)邦政261．物流中心的規(guī)劃（詳見教材P16）

不萊梅州政府通過(guò)直接投資和土地置換的方式對(duì)物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地，州政府從當(dāng)?shù)剞r(nóng)、牧民手中以每平方米6—8馬克的價(jià)格征用土地200公頃，由“經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司”負(fù)責(zé)物流中心的建設(shè)工作。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司是由不萊梅州政府的相關(guān)部門組成，是私營(yíng)的事業(yè)單位。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司主要負(fù)責(zé)物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路、鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)工作，還代表州政府負(fù)責(zé)物流中心的招商工作。

1．物流中心的規(guī)劃（詳見教材P16）27

經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司通過(guò)招商讓企業(yè)進(jìn)入物流中心，進(jìn)入物流中心的企業(yè)承擔(dān)地面以上的建筑、設(shè)施的建設(shè)。經(jīng)過(guò)三通一平的土地變賣或租用給進(jìn)入物流中心的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克。現(xiàn)有的200公頃土地全部賣出或租用。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司通過(guò)招商讓企業(yè)進(jìn)282．物流中心的布局（詳見教材P17）

物流中心的選址非常重要，德國(guó)政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求：一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網(wǎng)；二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè)，工商企業(yè)是物流中心生存的基礎(chǔ)；三是附近有從事運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)的物流企業(yè)；四是有銀行、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)或企業(yè)；五是物流中心要遠(yuǎn)離鬧區(qū)，面積至少在100公頃，周圍要有發(fā)展空間。物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務(wù)，同時(shí)要成為當(dāng)?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過(guò)其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。2．物流中心的布局（詳見教材P17）物293．物流中心的組織結(jié)構(gòu)（詳見教材P17）

德國(guó)自定的物流企業(yè)的條件是：①有一定的資本，其資本額要達(dá)到國(guó)家或銀行規(guī)定的最低注冊(cè)資本。②具有經(jīng)營(yíng)物流業(yè)的能力，具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。③企業(yè)法人沒有犯罪記錄。3．物流中心的組織結(jié)構(gòu)（詳見教材P17）304．物流協(xié)會(huì)（詳見教材P18）

德國(guó)的物流中心協(xié)會(huì)是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會(huì)成員15個(gè)。德國(guó)聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)物流方面經(jīng)驗(yàn)交流的任務(wù)。物流中心協(xié)會(huì)成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢服務(wù)，對(duì)外聯(lián)絡(luò)、對(duì)外宣傳，民間與官方的合作。德國(guó)的物流中心由民間或私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)，物流中心協(xié)會(huì)向這些企業(yè)收取少量的會(huì)員費(fèi)。4．物流協(xié)會(huì)（詳見教材P18）德國(guó)的315．評(píng)述

本書選編《德國(guó)物流中心的建設(shè)》，是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國(guó)家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)兩個(gè)層面上，作通盤規(guī)劃與分析。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)分析中，德國(guó)一直被認(rèn)為是西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，屬于“強(qiáng)政府經(jīng)濟(jì)”一類的國(guó)家，即較多的國(guó)家干預(yù)與國(guó)家控制，德國(guó)的許多經(jīng)濟(jì)行為的確如此。但是，在本案例中，德國(guó)物流業(yè)的發(fā)展思路和實(shí)踐，為我們展示了一個(gè)較為完美的政府行為與市場(chǎng)行為的有效結(jié)合，這為正在快速發(fā)展，但尚未形成有效規(guī)制的中國(guó)物流業(yè)，提供了一個(gè)有效的參照物。5．評(píng)述本書選編《德國(guó)物流32

（1）特點(diǎn)與啟示①巧妙的政府投資。其實(shí)質(zhì)是：政府并沒有動(dòng)用納稅人的一分錢，而是以差價(jià)和滾動(dòng)的方式進(jìn)行投資。②有效的人事制度。③科學(xué)布局。物流中心的選址非常重要，德國(guó)政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求，堪稱長(zhǎng)短期利益有效結(jié)合的典范。④高效的組織管理機(jī)構(gòu)。⑤不受干預(yù)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。⑥行業(yè)協(xié)會(huì)的獨(dú)特作用。（2）問題與思考①你認(rèn)為我國(guó)物流中心的建設(shè)發(fā)展思路應(yīng)當(dāng)是什么？②在物流中心的建設(shè)上政府與企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成什么樣的關(guān)系？③在物流中心的建設(shè)中，投資結(jié)構(gòu)、組織形式、合理布局、管理機(jī)制等，如何做到最佳？④如何理解物流業(yè)發(fā)展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。（1）特點(diǎn)與啟示33案例3上海寶鋼的供應(yīng)物流

寶鋼是改革開放的成果，是我國(guó)建國(guó)以來(lái)引進(jìn)技術(shù)最多、裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。案例3上海寶鋼的供應(yīng)物流寶鋼是改341．創(chuàng)新的物資管理模式（詳見教材P20）

（1）物資集中一貫管理的內(nèi)涵對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理，是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看，物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實(shí)行管理和服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)、維修、技術(shù)改造所需物資的供應(yīng)全過(guò)程和回收全過(guò)程。從物資管理與服務(wù)的對(duì)象看，包括從物料進(jìn)廠到成品出廠的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的廠、部用戶，做到職能機(jī)關(guān)面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管好主體，服務(wù)主體。

1．創(chuàng)新的物資管理模式（詳見教材P20）（1）物資35

（2）輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn)寶鋼對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的。寶鋼原物資部和后來(lái)的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場(chǎng)管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實(shí)行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅(jiān)持送料到現(xiàn)場(chǎng)。②供應(yīng)站制訂計(jì)劃。③一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)體制。④取消機(jī)旁備料?，F(xiàn)代物流案例分析(上)362．做好基層管理（詳見教材P21）

要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場(chǎng)，確保實(shí)施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使管理重心下移，強(qiáng)化物資部門的基層管理。

（1）基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供應(yīng)處(后改稱供應(yīng)公司)，包括地區(qū)供應(yīng)站、專業(yè)庫(kù)、車隊(duì)、設(shè)備維修等共18個(gè)作業(yè)區(qū)。這一體制的特點(diǎn)是：

2．做好基層管理（詳見教材P21）37

①物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。②根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，使供應(yīng)站、專業(yè)庫(kù)、車隊(duì)職責(zé)分明，形成了既能相互制衡，又可以通過(guò)直接溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應(yīng)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。③人員高度精簡(jiǎn)。④充分發(fā)揮以作業(yè)長(zhǎng)為中心的基層管理的作用。⑤根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場(chǎng)管理中的工序服從由單純供應(yīng)服務(wù)上升到管理服務(wù)層次。

①物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋38（2）堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：①實(shí)現(xiàn)從編制材料申請(qǐng)計(jì)劃到組織材料進(jìn)庫(kù)、送料到現(xiàn)場(chǎng)、物資和廢舊物資回收全過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。②在各作業(yè)區(qū)普遍實(shí)行環(huán)境、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化、定置化管理。③針對(duì)各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn)，建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。④全面推廣為現(xiàn)場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法?，F(xiàn)代物流案例分析(上)393．提供“雙優(yōu)”服務(wù)（詳見教材P22）寶鋼的“雙優(yōu)”服務(wù)活動(dòng)，即物資供應(yīng)為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS”戰(zhàn)略和開展“CS”活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，“CS”的含義就是為用戶服務(wù)，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意。

3．提供“雙優(yōu)”服務(wù)（詳見教材P22）40（1）制訂實(shí)施細(xì)則實(shí)施細(xì)則有以下特點(diǎn)：①“CS”活動(dòng)主體全員化。②實(shí)施內(nèi)容系統(tǒng)化。③用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。

（2）與用戶簽訂開展“雙優(yōu)”服務(wù)和“CS'’活動(dòng)協(xié)議書

（3）建立用戶評(píng)價(jià)體制用戶是“CS”活動(dòng)有否成效的最終評(píng)判者。用戶評(píng)價(jià)的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)發(fā)放測(cè)評(píng)表，讓用戶對(duì)每個(gè)崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反饋后進(jìn)行分析。

（1）制訂實(shí)施細(xì)則41（4）形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度1992年，原物資部在機(jī)關(guān)推行“五取消、五建立”工作制度。即：①取消各廠上報(bào)物料計(jì)劃制度；建立由物資部供應(yīng)各供應(yīng)站作業(yè)長(zhǎng)兼任綜合計(jì)劃員，并負(fù)責(zé)組織制訂物資基礎(chǔ)計(jì)劃的制度。②取消由基層上報(bào)物料計(jì)劃的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集計(jì)劃、平衡計(jì)劃，并最終確定計(jì)劃的制度。③取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫(kù)存動(dòng)態(tài)、收集報(bào)表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度。⑤取消基層向機(jī)關(guān)專業(yè)處、科詢問物料進(jìn)廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時(shí)向下傳遞物料采購(gòu)和進(jìn)廠信息的制度。上述“五取消、五建立”工作制度的實(shí)施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來(lái)的自下而上、層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。

（4）形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度42

1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理的背景下，開始推行“五堅(jiān)持、五反對(duì)”工作制度。其內(nèi)容是：①堅(jiān)持深入供應(yīng)站、倉(cāng)庫(kù)掌握第一手資料；反對(duì)憑經(jīng)驗(yàn)、靠電話、只聽匯報(bào)，不深入現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)。②堅(jiān)持到總庫(kù)、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對(duì)忽視質(zhì)量，不主動(dòng)聽取用戶意見的工作作風(fēng)。③在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場(chǎng)，按要求認(rèn)真、及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對(duì)扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。④堅(jiān)持深入倉(cāng)庫(kù)、料場(chǎng)核對(duì)，對(duì)物資保管、堆放庫(kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對(duì)只憑計(jì)算機(jī)、臺(tái)賬的工作作風(fēng)。⑤堅(jiān)持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實(shí)意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實(shí)際困難；反對(duì)不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。

431996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步推出深化“雙優(yōu)”服務(wù)的“五主動(dòng)”服務(wù)措施。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤服務(wù)。1996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步44

（5）提高員工素質(zhì)①建立主輔崗位制。②強(qiáng)化“雙優(yōu)”服務(wù)的思想教育。③全面開展提高員工為用戶服務(wù)的技能培訓(xùn)。（5）提高員工素質(zhì)454．走市場(chǎng)化道路

（1）利用無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值

（2）發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系①建立物資聯(lián)營(yíng)公司。②形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系。③建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點(diǎn)。

（3）利用社會(huì)倉(cāng)庫(kù)直接送料

4．走市場(chǎng)化道路（1）利用無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值465．建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)

1995年7月已完全實(shí)現(xiàn)了取消手工計(jì)劃、手工單據(jù)、手工記賬的目標(biāo)?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。

6．供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效

（1）確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行和規(guī)模擴(kuò)張

（2）多方位提高物資經(jīng)濟(jì)效益

（3）堅(jiān)持減員增效

5．建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)1995年7477．評(píng)述

寶鋼的物流管理從管理理念、管理方法等諸多方面都為我國(guó)傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗(yàn)。（1）特點(diǎn)與啟示①寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實(shí)行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。②管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。③寶鋼實(shí)施了與一般意義“CS”不完全相同的、獨(dú)具特色的“CS”戰(zhàn)略。

7．評(píng)述寶鋼的物流管理從管理理念、管48④良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于它的價(jià)值優(yōu)勢(shì)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。寶鋼把自己無(wú)形資產(chǎn)的潛在價(jià)值歸納為：●信譽(yù)優(yōu)勢(shì)——資金雄厚，從不欠賬；●規(guī)模優(yōu)勢(shì)——采購(gòu)量大；●質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)——被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志。⑤“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場(chǎng)機(jī)制，發(fā)展社會(huì)協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會(huì)化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。⑥寶鋼在工作制度上實(shí)施“五取消、五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。

④良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光49

（2）問題與思考①寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢(shì)嗎？②你認(rèn)可寶鋼在“基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶發(fā)放測(cè)評(píng)表的做法嗎？③把流行于西方發(fā)達(dá)國(guó)家“CS”理論，用于寶鋼內(nèi)部管理時(shí)，賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理念和方法時(shí)，是“生搬硬套”還是“因地制宜”？④我國(guó)許多企業(yè)與寶鋼對(duì)比，是否有差距？是否都要?dú)w于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的弊端與慣性呢？

（2）問題與思考50案例4兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃

兗礦集團(tuán)目前擁有八座煤礦，年產(chǎn)量可以達(dá)到3000萬(wàn)～3500萬(wàn)噸，其中1200萬(wàn)噸出口。在厚煤層開采中，擁有當(dāng)今世界最先進(jìn)的綜合機(jī)械化放頂煤技術(shù)。目前，兗礦集團(tuán)擁有10個(gè)全資公司和控股公司，8個(gè)參股公司，員工8．2萬(wàn)人，資產(chǎn)總額175．73億元。1．兗礦集團(tuán)供應(yīng)物流現(xiàn)狀與問題

案例4兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃51（1）兗礦集團(tuán)物流概貌關(guān)于兗礦集團(tuán)物流現(xiàn)狀，僅就以下幾個(gè)方面作概念性描述。①兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購(gòu)與總儲(chǔ)備。②兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)非煤企業(yè)的少數(shù)幾個(gè)品種物資的集中采購(gòu)與集團(tuán)內(nèi)銷售。③兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)新兼并、購(gòu)進(jìn)企業(yè)的新投資項(xiàng)目的物資采購(gòu)與物流。④兗礦集團(tuán)運(yùn)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)物資的統(tǒng)一調(diào)配。⑤兗礦集團(tuán)各生產(chǎn)企業(yè)自行采購(gòu)各種零、偏、雜物資。⑥對(duì)于大宗低值地產(chǎn)材料采用就地由各生產(chǎn)企業(yè)取材，采用運(yùn)費(fèi)加貨價(jià)統(tǒng)一混算辦法。⑦分散進(jìn)行流通加工與配送。⑧財(cái)務(wù)進(jìn)行較為統(tǒng)一的管理。（1）兗礦集團(tuán)物流概貌52

（2）物流中的問題以下是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)際調(diào)查得出的部分調(diào)查結(jié)論(不足部分)。①組織結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的實(shí)施。②物資采購(gòu)與供應(yīng)權(quán)力過(guò)于分散，信息傳遞準(zhǔn)確性差，儲(chǔ)備資金占用過(guò)大。③物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施落后，物流條件差，管理水平參差不齊。④物流配送包括運(yùn)輸設(shè)施背景復(fù)雜，沒有形成集體合力，資源外流。⑤流通加工各自為政，缺乏一體化運(yùn)作。

（2）物流中的問題53⑥業(yè)務(wù)管理過(guò)于分散，矛盾下放，沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的職能。⑦沒有建立物資供貨商檔案資料體系，采購(gòu)程序復(fù)雜。⑧缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)，也未建立物資部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)巡檢制度。⑨物資部缺乏對(duì)非煤?jiǎn)挝晃镔Y供應(yīng)的技術(shù)力量和能力保證。⑩缺乏行之有效的激勵(lì)機(jī)制，責(zé)、權(quán)、利不明晰，造成死庫(kù)存長(zhǎng)期存在。⑥業(yè)務(wù)管理過(guò)于分散，矛盾下放，沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的542．兗礦集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略

兗礦集團(tuán)確立了“以煤為本，煤與非煤并重”的發(fā)展戰(zhàn)略。兗礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”，以改革開放為動(dòng)力，聯(lián)合各方面的力量，高起點(diǎn)地構(gòu)建具有強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的能源集團(tuán)。堅(jiān)持以煤為本，多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)鏈。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兗礦集團(tuán)決定成立利潤(rùn)中心和成本中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團(tuán)物流公司，集中實(shí)施兗礦集團(tuán)的物流運(yùn)營(yíng)與管理。兗礦集團(tuán)的整體物流包括供應(yīng)物流與產(chǎn)銷一體化幾個(gè)部分，本案例僅就供應(yīng)物流部分作介紹。2．兗礦集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略兗礦553．供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ)（詳見教材P32）

（1）以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流

（2）以現(xiàn)代物流技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)大物流

（3）面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)大物流

（4）面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系①物流管理一體化②一體化的物流管理組織③一體化物流管理的職能●綜合管理型——設(shè)立全公司的物流管理部門，其職能與公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門相同：●雙重管理型——設(shè)立綜合物流管理部門和日常物流管理部門兩個(gè)層面。④供應(yīng)鏈物流一體化3．供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ)（詳見教材P32）564．兗礦集團(tuán)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨（詳見教材P33）

根據(jù)兗礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀，需要進(jìn)行諸多方面的整合，包括人員的組織整合，現(xiàn)有物流基礎(chǔ)設(shè)施的資產(chǎn)整合，現(xiàn)有物流裝備，包括汽車的整合，制度與流程的整合，權(quán)利和利益的重新分配等。

（1）供應(yīng)物流的組織形式①統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。②建立兗礦集團(tuán)統(tǒng)一的大物流組織體系。③妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務(wù)與被服務(wù)之關(guān)系。④提高組織成員的專業(yè)素養(yǎng)。⑤建立健全物流組織獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人的潛能。4．兗礦集團(tuán)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨（詳見教材P33）57

（2）采購(gòu)的集權(quán)①供貨商的管理與開發(fā)。②采購(gòu)的控制與方法。③采購(gòu)財(cái)務(wù)控制。④采購(gòu)信息服務(wù)體系。

（3）供應(yīng)物流的實(shí)施①嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。②統(tǒng)一的編碼與信息基礎(chǔ)體系。③集中倉(cāng)儲(chǔ)。④集中配送。⑤集中流通加工。⑥回收物流與廢棄物流、呆廢物流。⑦建立統(tǒng)一的呼叫中心。⑧建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。⑨面向社會(huì)的物流體系。⑩規(guī)范的統(tǒng)一的服務(wù)流程與規(guī)章制度。（2）采購(gòu)的集權(quán)58

4．非煤產(chǎn)業(yè)的大物流●非煤物流的特點(diǎn)①物資專業(yè)性較強(qiáng)。②物資品種較為分散，采購(gòu)地域面較廣。③非煤企業(yè)地域分布較廣，不宜過(guò)度集中的物流操作，必須就地設(shè)置分中心。④新兼并或者重組的企業(yè)，思想有待進(jìn)一步溝通或者磨合。以上并不意味著不能實(shí)施大物流，相反，更應(yīng)該加強(qiáng)大物流管理?！穹敲何锪鳜F(xiàn)狀的弊端①現(xiàn)在實(shí)施的是項(xiàng)目物流管理，較大程度上加大了物流成本。②人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。

4．非煤產(chǎn)業(yè)的大物流59●實(shí)施非煤物流的特殊性①溝通、理解、統(tǒng)一思想、積極配合是首要的。②建立物流分中心。③建立遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)控制體系(網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng))。④產(chǎn)品銷售物流的特殊性。⑤物流公司人員加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，不能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。⑥非煤物流渠道可以部分實(shí)現(xiàn)與煤業(yè)物流渠道的統(tǒng)一。⑦特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。●實(shí)施非煤物流的特殊性605．評(píng)述

本案例并不是那種對(duì)物流實(shí)施過(guò)程的總結(jié)性描述與評(píng)價(jià)，而是一個(gè)物流體系建立的總體規(guī)劃，是在總結(jié)當(dāng)前的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)物流發(fā)展未來(lái)的設(shè)計(jì)與展望。本書選編《兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃》的案例正是處于這樣的思考：即一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長(zhǎng)期規(guī)劃。5．評(píng)述本案例并不是那種對(duì)物流實(shí)施過(guò)611．特點(diǎn)與啟示①兗礦集團(tuán)確立了“以煤為本，煤與非煤并重”的發(fā)展戰(zhàn)略，這是煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的明智之舉。②兗礦集團(tuán)在制訂規(guī)劃前，能主動(dòng)找出自身存在的10個(gè)方面的不足，其實(shí)這其中有許多是大型國(guó)企的通病。③長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，與國(guó)際接軌來(lái)規(guī)劃兗礦的物流業(yè)，“高起點(diǎn)”正是兗礦人的高明之處。④以現(xiàn)代物流技術(shù)和面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為切入點(diǎn)，是建立企業(yè)大物流的技術(shù)和行為基礎(chǔ)。⑤兗礦集團(tuán)建立的一體化物流管理體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)大物流的組織保證。⑥規(guī)劃明確提出了采購(gòu)權(quán)的集中和供應(yīng)物流實(shí)施的11個(gè)方面等，這就使規(guī)劃具有了可操作性。⑦規(guī)劃非煤業(yè)的發(fā)展是該規(guī)劃的又一特色。1．特點(diǎn)與啟示62（2）問題與思考①發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集，一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，不集中各方面的優(yōu)秀人才，任何好的規(guī)劃都是難以實(shí)現(xiàn)的。②現(xiàn)代物流最大的經(jīng)濟(jì)意義在于它的低成本，即“第三利潤(rùn)源泉”的實(shí)現(xiàn)，為此必須建立一整套嚴(yán)格的管理制度和擁有先進(jìn)的技術(shù)手段。③進(jìn)入市場(chǎng)必須研究市場(chǎng)，不能以企業(yè)論企業(yè)，而應(yīng)以市場(chǎng)論企業(yè)，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念來(lái)研究企業(yè)的發(fā)展。④我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)如何立足？是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，是多角化還是專業(yè)化。這是我國(guó)許多大型企業(yè)發(fā)展中的艱難抉擇。⑤規(guī)劃的“高起點(diǎn)”與“可操作性”是很難作到的一種平衡。這也是當(dāng)今許多企業(yè)在改革中遇到的“求高”與“求實(shí)”的艱難選擇。（END）

（2）問題與思考63案例5世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

北京世佳物流公司借助北京世佳經(jīng)貿(mào)集團(tuán)在9年時(shí)間內(nèi)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，最初，世佳物流公司仍以單一的物流配送為主要服務(wù)方式，配送服務(wù)形式可分為2種：

●BtoB模式。

●BtoC模式。。世佳物流公司進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的背景，主要由于以下4個(gè)因素：（1）居民消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。（2）世佳物流公司業(yè)務(wù)模式的更新。（3）全方位物流服務(wù)模式的需要。（4）世佳物流公司正式啟動(dòng)物流管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目。1．背景介紹

案例5世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)642．信息系統(tǒng)簡(jiǎn)介（詳見教材P38）

（1）物流管理信息系統(tǒng)職能部門的劃分世佳物流公司的管理信息系統(tǒng)主要由4個(gè)職能部門具體執(zhí)行如下：①總部管理與營(yíng)銷中心。②倉(cāng)儲(chǔ)管理部。③運(yùn)輸管理部。④客戶聯(lián)絡(luò)部。（2）物流管理信息系統(tǒng)的4個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)采用柔性構(gòu)建技術(shù)，即模塊化設(shè)計(jì)方式，每一個(gè)模塊完成單一功能，世佳物流公司的物流管理信息系統(tǒng)包括：分布式庫(kù)存管理監(jiān)控系統(tǒng)、運(yùn)輸優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)、第三方物流作業(yè)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理與商業(yè)智能系統(tǒng)4個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，分別完成企業(yè)的庫(kù)存透視、調(diào)度優(yōu)化、定單跟蹤、智能決策。

2．信息系統(tǒng)簡(jiǎn)介（詳見教材P38）（1）物653．信息系統(tǒng)功能與實(shí)施效果（詳見教材P38）

世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在如下。（1）能夠透視供應(yīng)鏈庫(kù)存

（2）可以優(yōu)化配送流程

（3）進(jìn)行訂單執(zhí)行跟蹤

（4）實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)在充分利用運(yùn)輸資源、提高客戶服務(wù)水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速度等方面都取得良好的效果，具體情況如下：●充分利用庫(kù)存。●提高服務(wù)水平?！衲軌蜻M(jìn)行客觀決策分析。3．信息系統(tǒng)功能與實(shí)施效果（詳見教材P38）664．評(píng)述

一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有正確、適時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，而且必須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。本案例就是關(guān)于北京世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施的全面說(shuō)明。4．評(píng)述一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有67（1）特點(diǎn)與啟示①任何企業(yè)都有自身形成和發(fā)展的特定背景，任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實(shí)際，沒有對(duì)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部管理進(jìn)行細(xì)致、廣泛、深入的調(diào)查研究，不可能設(shè)計(jì)出令人滿意的物流管理系統(tǒng)。因此，深入細(xì)致的研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前提。②根據(jù)本案例可以看出，物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：一是，提高對(duì)顧客的服務(wù)，也就是迅速、準(zhǔn)確地把顧客所訂的物品送達(dá)顧客的手里。二是，降低物流總成本，以減少和消除有關(guān)物流在各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)。

（1）特點(diǎn)與啟示68③北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的涵蓋面較大，以整合其業(yè)務(wù)和優(yōu)化其流程為主要目的，強(qiáng)調(diào)各種職能部門的分工與協(xié)作，并且注重客戶關(guān)系的管理。④北京世佳物流公司的物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)給其他企業(yè)的啟示是：一個(gè)企業(yè)物流信息系統(tǒng)的構(gòu)思與設(shè)計(jì)，一方面要針對(duì)本企業(yè)的實(shí)際情況，力求符合國(guó)情廠情，真正地按市場(chǎng)運(yùn)行的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)；另一方面則要認(rèn)真地與軟件開發(fā)商合作，以專業(yè)的人才，高、精、尖的技術(shù)為設(shè)計(jì)與開發(fā)物流管理信息系統(tǒng)服務(wù)。③北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的涵蓋面較大，69（2）問題與思考①你認(rèn)為物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何兼顧管理標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)個(gè)性化二者？②為什么“在一體化物流服務(wù)體系中，信息流是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)”？如何理解信息流與商流、物流、資金流之間的關(guān)系？在我國(guó)現(xiàn)行的企業(yè)物流管理中信息流是否被認(rèn)為是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)呢？③你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式庫(kù)存與一般的集中式庫(kù)存的利弊各是什么？④控制商品的流動(dòng)成本是供應(yīng)鏈管理的核心。這句話很重要，你認(rèn)為呢？（2）問題與思考70案例6FedEx快遞的成長(zhǎng)之路

美國(guó)聯(lián)邦快遞(PederalExpress，F(xiàn)edEx)是全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù)，并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。FedEx有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬(wàn)份。FedEx的全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過(guò)7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬(wàn)磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬(wàn)磅，平均處理通話次數(shù)每天超過(guò)50萬(wàn)次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬(wàn)份。1．聯(lián)邦快遞的“數(shù)據(jù)”案例6FedEx快遞的成長(zhǎng)之路美國(guó)71

2．弗雷德·史密斯其人

1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。早在1962年，弗雷德·史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來(lái)維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。然而，弗雷德·史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過(guò)。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看來(lái)，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。2．弗雷德·史密斯其人196672

可是，弗雷德·史密斯做夢(mèng)也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息。用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購(gòu)買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫(kù)里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來(lái)的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德·史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。弗雷德·史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?！贝藭r(shí)，弗雷德·史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄?？墒?，弗雷德·史密斯做夢(mèng)也沒有想到，幾733．艱難的“快遞”之路（詳見教材P43）

聯(lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮觯瑖?guó)內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。3．艱難的“快遞”之路（詳見教材P43）74

聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營(yíng)銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無(wú)所有變?yōu)闋I(yíng)業(yè)額1．1億美元、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展需要籌集更多的資金。弗雷德·史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國(guó)、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)進(jìn)一步實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)35億美元，純利潤(rùn)1．76億美元?！皢T工永遠(yuǎn)是第一”。弗雷德·史密斯說(shuō)：“我們很早就發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號(hào)——員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念?！备ダ椎隆な访芩购推渌?lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，員工永遠(yuǎn)是第一的。聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡75

弗雷德·史密斯曾經(jīng)在他的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼簟⑿袆?dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德·史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠(chéng)，誰(shuí)也無(wú)法估量這種忠誠(chéng)對(duì)于公司的價(jià)值。弗雷德·史密斯說(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠(chéng)的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度?！备ダ椎隆な访芩共扇〉拇胧┲?，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇?！氨ＷC公平對(duì)待員工”的原則，“調(diào)查——回饋——行動(dòng)”以及“保證公平對(duì)待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。弗雷德·史密斯曾經(jīng)在他的軍旅生涯中，764．評(píng)述

本案例是關(guān)于快遞企業(yè)的物流運(yùn)作，但其主線當(dāng)歸于“創(chuàng)新”二字，F(xiàn)edEx從設(shè)想、誕生、運(yùn)作、失敗、成功、發(fā)展的全過(guò)程看，就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過(guò)程。在弗雷德·史密斯還是一個(gè)大學(xué)生時(shí)他就提出要把飛機(jī)運(yùn)用到郵政快遞運(yùn)輸當(dāng)中去的設(shè)想，當(dāng)他把這種觀點(diǎn)寫進(jìn)論文中時(shí)，他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的?？梢娫诿绹?guó)這樣的國(guó)家中，一個(gè)新觀點(diǎn)的提出同樣是阻力重重。（1）特點(diǎn)與啟示①航空包裹運(yùn)輸雖然屬于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，但其進(jìn)入的門檻是很高的，一是資金，二是技術(shù)，三是公關(guān)。FedEx做到了，它有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備。②弗雷德·史密斯依靠他特有的直覺預(yù)見到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮。③“員工永遠(yuǎn)是第一”。顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。這是當(dāng)前需要很好解決的問題。如果“老板”把自己當(dāng)作“救世主”，這充其量是19世紀(jì)的思維。4．評(píng)述本案例是關(guān)于快遞企業(yè)的物流運(yùn)作，但77（2）問題與思考①能否總結(jié)出FedEx形成驕人業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)是什么？②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，個(gè)人的意志品質(zhì)是對(duì)失敗者的真正考驗(yàn)。弗雷德·史密斯的個(gè)人素質(zhì)是否能引起我們的一些思考？③弗雷德·史密斯的事業(yè)生涯中，可以說(shuō)運(yùn)氣（也可解釋為機(jī)遇）也是成功的因素之一，你相信運(yùn)氣嗎？④“員工永遠(yuǎn)是第一”在當(dāng)今的企業(yè)管理中，員工能擺在第一嗎？這句話又應(yīng)擺在什么位置上？你了解的企業(yè)中，員工在企業(yè)中的位置如何？⑤弗雷德·史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德·史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？

（2）問題與思考78

案例7美國(guó)TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)

本案例將描述TRU在日本的發(fā)展過(guò)程。1．進(jìn)入日本

（詳見教材P47）在1992年1月6號(hào)星期二，乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國(guó)總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個(gè)TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員，并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu)(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國(guó)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，給日本消費(fèi)者帶來(lái)了世界一流的貨物。幾乎沒有美國(guó)人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國(guó)總統(tǒng)出席的該慶典會(huì)議接下的幾周里，立即對(duì)日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展。案例7美國(guó)TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)79

（1）背景介紹第一個(gè)TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張。1966年，他把商店以750萬(wàn)美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過(guò)一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán)。TRU的策略主要以價(jià)格，多選擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張，公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場(chǎng)，并且形成了國(guó)際格局。第一個(gè)國(guó)際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國(guó)家中適應(yīng)不同的富有競(jìng)爭(zhēng)性的零售狀況。為了更好的服務(wù)顧客，TRU把商店管理者的薪水與對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來(lái)，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過(guò)零售種類競(jìng)爭(zhēng)。為了更好與降價(jià)零售商競(jìng)爭(zhēng)，1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評(píng)價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目——提高特殊孩子的健康照顧。（1）背景介紹80（2）日本見聞日本是世界上第二大玩具市場(chǎng)。日本玩具協(xié)會(huì)的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場(chǎng)零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。當(dāng)TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐?lái)的障礙。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐猓駝t一個(gè)外來(lái)占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國(guó)的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可，只得通過(guò)美國(guó)貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說(shuō)已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國(guó)關(guān)于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報(bào)道中，稱這個(gè)表態(tài)是“20世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的先見”。當(dāng)KabulnMuto擔(dān)任MITI的董事時(shí)，他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。

（2）日本見聞81（3）日本的配送和零售環(huán)境日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。對(duì)社會(huì)慣例的敏感性，在日本對(duì)于營(yíng)造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來(lái)者不利。日本是一個(gè)多山國(guó)家，1．24億人口。70％的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20％的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià)。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購(gòu)買幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬(wàn)父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56％。與此相比，美國(guó)只占了3％，歐洲只有5％。

（3）日本的配送和零售環(huán)境82

（4）改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?0世紀(jì)80年代，由于財(cái)富水平的提高，更多的日本人開始到國(guó)外旅游。面對(duì)新文化，日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格，政府的制度，配送活動(dòng)提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對(duì)于包括超市和百貨公司的1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來(lái)的1500平方米擴(kuò)大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_(dá)到6000平方米。

（4）改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?3

（5）在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個(gè)非常艱辛的歷程，因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨TRU將會(huì)把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時(shí)，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長(zhǎng)期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事RobertNakasone是一個(gè)美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭(zhēng)端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的、TRU英語(yǔ)的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?chǎng)，其樣式類似于美國(guó)的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對(duì)比而言，美國(guó)商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達(dá)到了8000種，最終它的貨物種類增長(zhǎng)到了315000種。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。

（5）在日本的創(chuàng)業(yè)842．TBU歷程：美國(guó)、日本

1995年1月16日，TBU總部已算過(guò)全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48％的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度——即歡樂瘋狂圣誕購(gòu)物之時(shí)，得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的“美國(guó)國(guó)際玩具展”購(gòu)買計(jì)劃?！懊绹?guó)國(guó)際玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì)，其攤位超過(guò)1600個(gè)。當(dāng)TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí)，它也面臨著新的問題和競(jìng)爭(zhēng)。TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題。諸如供應(yīng)商、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營(yíng)策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū)。TBU在日本的運(yùn)作是成功的——13個(gè)新的商店計(jì)劃于1995年開門營(yíng)業(yè)，屆時(shí)，其總數(shù)將達(dá)到37個(gè)。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對(duì)象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題。2．TBU歷程：美國(guó)、日本199585

（1）在美國(guó)①玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度。大約40％的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1／20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對(duì)兒童的影，所以公眾對(duì)玩具是否接受就變得重要起來(lái)。近年來(lái)由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過(guò)擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對(duì)零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，WalMart，Kmart，TargetStores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國(guó)玩具市場(chǎng)的60％。玩具制造商通過(guò)幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過(guò)嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí)，就出現(xiàn)了無(wú)法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉(cāng)不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。（1）在美國(guó)86

②物流業(yè)。有效的物流運(yùn)作對(duì)于維持TRU的價(jià)格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時(shí)，21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具?？焖俚纳痰暄a(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉(cāng)庫(kù)積壓。當(dāng)TRU成熟時(shí)，它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個(gè)電腦通過(guò)衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接。當(dāng)TRU提高效率和完善在美國(guó)的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國(guó)際市場(chǎng)上帶來(lái)了許多競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。②物流業(yè)。87

（3）在日本