某某公司人力資源策略與方法課件

著名企業(yè)人力資源管理策略和方法

華為人力資源策略和方法著名企業(yè)人力資源管理策略和方法華為人力資源策略和方法為什么有些企業(yè)能生存100年？為什么有些企業(yè)總是走在行業(yè)的最前端？為什么有些企業(yè)總能解決內(nèi)外矛盾而穩(wěn)步向前？為什么有些企業(yè)能生存100年？直面著名企業(yè)發(fā)掘人力資源管理的思想與智慧幫助中國企業(yè)健康、快速地發(fā)展。直面著名企業(yè)一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名華為公司創(chuàng)立于1988年，是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商之一，華為在國際市場上覆蓋了90多個國家和地區(qū)，員工近4萬人。華為人力資源規(guī)劃體系華為公司創(chuàng)立于1988年，是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商之1、人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制中國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果華為人力資源規(guī)劃體系1、人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度2、人力資源委員會的重大決策機構(gòu)和執(zhí)行體系。3、靠5％的落后分子推動整個公司的前進。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為人力資源規(guī)劃體系2、人力資源委員會的重大決策機構(gòu)和執(zhí)行體系。華為人力資源規(guī)劃4、號召大家學雷峰，但決不讓雷峰吃虧。5、愛惜人才，尊重人才，但決不遷就人才。華為人力資源規(guī)劃體系4、號召大家學雷峰，但決不讓雷峰吃虧。華為人力資源規(guī)劃體系6、華為人力資源管理大廈華為人力資源規(guī)劃體系6、華為人力資源管理大廈華為人力資源規(guī)劃體系7、干部管理“四象限”

Ⅱ不提升或降職

Ⅰ提升

Ⅲ只能從事一般崗位工作

Ⅳ發(fā)揮專業(yè)特長但不能當干部品德責任結(jié)果華為人力資源規(guī)劃體系7、干部管理“四象限”Ⅱ人力資源規(guī)劃體系的主要問題1、企業(yè)不同發(fā)展時期人力資源管理的策略問題？2、企業(yè)文化在人力資源管理中的地位和作用問題？3、人力資源管理的責任體系和執(zhí)行體系問題？4、人力資源管理的軟系統(tǒng)和硬系統(tǒng)結(jié)合問題？5、人力資源管理各模塊（薪酬、績效等）的有機結(jié)合問題？6、人力資源部經(jīng)理的角色定位和作用問題？人力資源規(guī)劃體系的主要問題1、企業(yè)不同發(fā)展時期人力資源管理的一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名IBM——國際商業(yè)機器公司1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，截至2005年，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。IBM的人才招聘策略與方法IBM——國際商業(yè)機器公司IBM的人才招聘策略與方法1、選對人是支撐公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標很重要的一個環(huán)節(jié)。招對人比培養(yǎng)人更重要。IBM的人才招聘策略與方法IBM的人才招聘策略與方法2、只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評估人。3、志同道合是招人的不二法則。IBM的人才招聘策略與方法2、只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評估人。IBM的人才招聘4、分層分類的動態(tài)人才儲水池5、在法治的條件下，舉賢就不用避親IBM的人才招聘策略與方法4、分層分類的動態(tài)人才儲水池IBM的人才招聘策略與方法6、評價招聘的五項標準：

HR提供的簡歷被業(yè)務(wù)部門選中的比例招聘的周期新人的離職率新人的業(yè)績表現(xiàn)用人部門對HR提供人才滿意度的調(diào)查。IBM的人才招聘策略與方法6、評價招聘的五項標準：IBM的人才招聘策略與方法7、HR成為業(yè)務(wù)部門伙伴的四個“要”

第一要靠專業(yè)的素養(yǎng)和能力，第二要有主動服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)。

IBM的人才招聘策略與方法IBM的人才招聘策略與方法始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬。寶潔的人才招聘策略與方法始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1、經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風格。2、把招聘工作和產(chǎn)品劃等號。寶潔的人才招聘策略與方法1、經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風3、寶潔是把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。4、勝任模型是一個根基。寶潔的人才招聘策略與方法3、寶潔是把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔5、對于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要看他培養(yǎng)了多少人才。6、溝通、了解、信任是減少“離婚率”很重要的一個方面。寶潔的人才招聘策略與方法5、對于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要人才招聘的主要問題1、如何制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才招聘策略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定適合企業(yè)自身發(fā)展的人才素質(zhì)標準？4、如何制定有效的招聘流程和責任體系？5、如何建立有效的人才評估方法？6、如何建立人才引進的全面考核體系？人才招聘的主要問題1、如何制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才招聘策略？一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名公司成立于1939年，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（BillHewlett）和戴維.帕卡德（DavidPackard），開始了硅谷的創(chuàng)新之路.截至2005年10月31日，在過去的四個財季中，HP的營業(yè)額達867億美元。全球財富500強中名列第28。HP的薪酬與激勵策略公司成立于1939年，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill1、薪酬策略是在三個目標中尋找平衡點公司業(yè)績提升，留住核心人才，員工滿意2、能有更大的權(quán)力和空間去做事是最大的激勵HP的薪酬與激勵策略1、薪酬策略是在三個目標中尋找平衡點HP的薪酬與激勵策略3、個性化的激勵“包”

4、激勵的空間藝術(shù)HP的薪酬與激勵策略3、個性化的激勵“包”HP的薪酬與激勵策略5、誰是員工激勵的第一責任人HP的薪酬與激勵策略5、誰是員工激勵的第一責任人HP的薪酬與激勵策略1、如何促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)？2、如何在長期激勵與短期激勵間找到平衡？3、如何解決內(nèi)部公平性和外部競爭性問題？4、如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？5、如何解決績效考核與薪酬調(diào)整的掛鉤問題？6、如何解決能力評價與業(yè)績評價關(guān)系問題？薪酬與激勵的主要問題1、如何促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)？薪酬與激勵的主要問題一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名微軟公司創(chuàng)立于1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，已在60多個國家設(shè)有分支機構(gòu)，全世界雇員人數(shù)接近44,000人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。微軟的績效管理體系微軟公司創(chuàng)立于1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，已在61、全面績效管理--一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。微軟的績效管理體系1、全面績效管理--一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循2、績效“承諾”而非績效“目標”3、選對人是產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)微軟的績效管理體系2、績效“承諾”而非績效“目標”微軟的績效管理體系4、基于研發(fā)項目的考核

它的衡量指標無外乎三個：第一，整體業(yè)績。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。5、績效管理不只是HR部門的事

微軟的績效管理體系4、基于研發(fā)項目的考核微軟的績效管理體系1、如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效管理體系？2、如何建立分層分類的績效考核指標？3、如何處理過程指標與結(jié)果指標的結(jié)合？4、如何解決知識型工作的績效評價問題？5、如何解決業(yè)務(wù)部門經(jīng)理作為績效考核責任主體問題？6、如何有效地使績效考核結(jié)果與其他人力資源模塊相結(jié)合？績效管理體系的主要問題1、如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效管理體系？績效管理體系的主一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名GE的歷史可追溯到偉大發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。在中國總投資已超過15億美元，建立了40個經(jīng)營實體，擁有11,000多名員工。GE的人才培養(yǎng)體系GE的歷史可追溯到偉大發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)1、組織發(fā)展與人才戰(zhàn)略部2、員工是個人職業(yè)生涯最大的控股方

3、從喜歡“萬金油”到鐘愛“專才”GE的人才培養(yǎng)體系1、組織發(fā)展與人才戰(zhàn)略部GE的人才培養(yǎng)體系4、職業(yè)規(guī)劃從招聘做起

5、人才培養(yǎng)是考核管理者的重要指標GE的人才培養(yǎng)體系4、職業(yè)規(guī)劃從招聘做起GE的人才培養(yǎng)體系6、人才的PIE模型P代表Performance（業(yè)績），I就是Image（品牌），E就是Exposure（曝光）。

GE的人才培養(yǎng)體系6、人才的PIE模型GE的人才培養(yǎng)體系聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，1994年在香港上市（香港恒生指數(shù)成份股）?，F(xiàn)在有員工2萬多人。聯(lián)想的人才培養(yǎng)體系聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、1、辦公司就是辦人

2、人才選拔的“三心”標準

責任心、上進心和事業(yè)心。聯(lián)想的人才培養(yǎng)體系1、辦公司就是辦人聯(lián)想的人才培養(yǎng)體系3、職業(yè)型HR和創(chuàng)業(yè)型HR

職業(yè)型：建立制度和規(guī)則創(chuàng)業(yè)型：平衡科學與藝術(shù)聯(lián)想的人才培養(yǎng)體系3、職業(yè)型HR和創(chuàng)業(yè)型HR聯(lián)想的人才培養(yǎng)體系1、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的雙贏問題？2、人才選拔和培養(yǎng)的標準問題？3、人才培養(yǎng)的責任主體和運作系統(tǒng)問題？4、職業(yè)通道與職業(yè)資格等級標準的建立問題？人才培養(yǎng)體系的主要問題1、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的雙贏問題？人才培養(yǎng)體系的主要問題著名企業(yè)人力資源管理策略和方法

華為人力資源策略和方法著名企業(yè)人力資源管理策略和方法華為人力資源策略和方法為什么有些企業(yè)能生存100年？為什么有些企業(yè)總是走在行業(yè)的最前端？為什么有些企業(yè)總能解決內(nèi)外矛盾而穩(wěn)步向前？為什么有些企業(yè)能生存100年？直面著名企業(yè)發(fā)掘人力資源管理的思想與智慧幫助中國企業(yè)健康、快速地發(fā)展。直面著名企業(yè)一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名華為公司創(chuàng)立于1988年，是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商之一，華為在國際市場上覆蓋了90多個國家和地區(qū)，員工近4萬人。華為人力資源規(guī)劃體系華為公司創(chuàng)立于1988年，是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商之1、人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制中國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果華為人力資源規(guī)劃體系1、人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度2、人力資源委員會的重大決策機構(gòu)和執(zhí)行體系。3、靠5％的落后分子推動整個公司的前進。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為人力資源規(guī)劃體系2、人力資源委員會的重大決策機構(gòu)和執(zhí)行體系。華為人力資源規(guī)劃4、號召大家學雷峰，但決不讓雷峰吃虧。5、愛惜人才，尊重人才，但決不遷就人才。華為人力資源規(guī)劃體系4、號召大家學雷峰，但決不讓雷峰吃虧。華為人力資源規(guī)劃體系6、華為人力資源管理大廈華為人力資源規(guī)劃體系6、華為人力資源管理大廈華為人力資源規(guī)劃體系7、干部管理“四象限”

Ⅱ不提升或降職

Ⅰ提升

Ⅲ只能從事一般崗位工作

Ⅳ發(fā)揮專業(yè)特長但不能當干部品德責任結(jié)果華為人力資源規(guī)劃體系7、干部管理“四象限”Ⅱ人力資源規(guī)劃體系的主要問題1、企業(yè)不同發(fā)展時期人力資源管理的策略問題？2、企業(yè)文化在人力資源管理中的地位和作用問題？3、人力資源管理的責任體系和執(zhí)行體系問題？4、人力資源管理的軟系統(tǒng)和硬系統(tǒng)結(jié)合問題？5、人力資源管理各模塊（薪酬、績效等）的有機結(jié)合問題？6、人力資源部經(jīng)理的角色定位和作用問題？人力資源規(guī)劃體系的主要問題1、企業(yè)不同發(fā)展時期人力資源管理的一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名IBM——國際商業(yè)機器公司1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，截至2005年，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。IBM的人才招聘策略與方法IBM——國際商業(yè)機器公司IBM的人才招聘策略與方法1、選對人是支撐公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標很重要的一個環(huán)節(jié)。招對人比培養(yǎng)人更重要。IBM的人才招聘策略與方法IBM的人才招聘策略與方法2、只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評估人。3、志同道合是招人的不二法則。IBM的人才招聘策略與方法2、只有帶人的經(jīng)理才有權(quán)利去招聘人、評估人。IBM的人才招聘4、分層分類的動態(tài)人才儲水池5、在法治的條件下，舉賢就不用避親IBM的人才招聘策略與方法4、分層分類的動態(tài)人才儲水池IBM的人才招聘策略與方法6、評價招聘的五項標準：

HR提供的簡歷被業(yè)務(wù)部門選中的比例招聘的周期新人的離職率新人的業(yè)績表現(xiàn)用人部門對HR提供人才滿意度的調(diào)查。IBM的人才招聘策略與方法6、評價招聘的五項標準：IBM的人才招聘策略與方法7、HR成為業(yè)務(wù)部門伙伴的四個“要”

第一要靠專業(yè)的素養(yǎng)和能力，第二要有主動服務(wù)的態(tài)度，第三要善于溝通，第四要深入了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)。

IBM的人才招聘策略與方法IBM的人才招聘策略與方法始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬。寶潔的人才招聘策略與方法始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1、經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風格。2、把招聘工作和產(chǎn)品劃等號。寶潔的人才招聘策略與方法1、經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風3、寶潔是把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。4、勝任模型是一個根基。寶潔的人才招聘策略與方法3、寶潔是把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔5、對于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要看他培養(yǎng)了多少人才。6、溝通、了解、信任是減少“離婚率”很重要的一個方面。寶潔的人才招聘策略與方法5、對于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要人才招聘的主要問題1、如何制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才招聘策略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定適合企業(yè)自身發(fā)展的人才素質(zhì)標準？4、如何制定有效的招聘流程和責任體系？5、如何建立有效的人才評估方法？6、如何建立人才引進的全面考核體系？人才招聘的主要問題1、如何制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才招聘策略？一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名公司成立于1939年，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（BillHewlett）和戴維.帕卡德（DavidPackard），開始了硅谷的創(chuàng)新之路.截至2005年10月31日，在過去的四個財季中，HP的營業(yè)額達867億美元。全球財富500強中名列第28。HP的薪酬與激勵策略公司成立于1939年，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill1、薪酬策略是在三個目標中尋找平衡點公司業(yè)績提升，留住核心人才，員工滿意2、能有更大的權(quán)力和空間去做事是最大的激勵HP的薪酬與激勵策略1、薪酬策略是在三個目標中尋找平衡點HP的薪酬與激勵策略3、個性化的激勵“包”

4、激勵的空間藝術(shù)HP的薪酬與激勵策略3、個性化的激勵“包”HP的薪酬與激勵策略5、誰是員工激勵的第一責任人HP的薪酬與激勵策略5、誰是員工激勵的第一責任人HP的薪酬與激勵策略1、如何促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)？2、如何在長期激勵與短期激勵間找到平衡？3、如何解決內(nèi)部公平性和外部競爭性問題？4、如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？5、如何解決績效考核與薪酬調(diào)整的掛鉤問題？6、如何解決能力評價與業(yè)績評價關(guān)系問題？薪酬與激勵的主要問題1、如何促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)？薪酬與激勵的主要問題一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名企業(yè)薪酬與激勵策略四、著名企業(yè)績效管理體系五、著名企業(yè)人才培養(yǎng)體系一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘策略三、著名微軟公司創(chuàng)立于1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，已在60多個國家設(shè)有分支機構(gòu)，全世界雇員人數(shù)接近44,000人，是全球規(guī)模最大的電腦軟件公司。微軟的績效管理體系微軟公司創(chuàng)立于1975年，總部位于西雅圖的雷特蒙德市，已在61、全面績效管理--一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。微軟的績效管理體系1、全面績效管理--一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循2、績效“承諾”而非績效“目標”3、選對人是產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)微軟的績效管理體系2、績效“承諾”而非績效“目標”微軟的績效管理體系4、基于研發(fā)項目的考核

它的衡量指標無外乎三個：第一，整體業(yè)績。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。5、績效管理不只是HR部門的事

微軟的績效管理體系4、基于研發(fā)項目的考核微軟的績效管理體系1、如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效管理體系？2、如何建立分層分類的績效考核指標？3、如何處理過程指標與結(jié)果指標的結(jié)合？4、如何解決知識型工作的績效評價問題？5、如何解決業(yè)務(wù)部門經(jīng)理作為績效考核責任主體問題？6、如何有效地使績效考核結(jié)果與其他人力資源模塊相結(jié)合？績效管理體系的主要問題1、如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效管理體系？績效管理體系的主一、著名企業(yè)人力資源管理體系二、著名企業(yè)人才招聘