投資并購戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)課件

投資并購戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)課件案例1：投資的盲目從眾導(dǎo)致中國產(chǎn)能過?，F(xiàn)象嚴重2003年，鋼鐵、電解鋁、水泥和汽車（4個）2004年，擴展到焦炭、電石、鐵合金（7個）200511個行業(yè)產(chǎn)能過剩2006年，國務(wù)院指出：10個行業(yè)產(chǎn)能過剩2009年8月，全國人大財經(jīng)委經(jīng)調(diào)研：產(chǎn)能過剩行業(yè)達到19個。2022/12/72案例2：華源集團并購擴張案例分析華源集團是由原紡織部為參與浦東開放開發(fā)，聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行在1992年共同創(chuàng)辦的大型綜合性集團公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經(jīng)過90多次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團及國有紡織集團。旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴張到危機前的572億元。華源的成長史堪稱一部央企并購史，而董事周玉成也因此被譽為“并購先生”。2022/12/731.華源集團鼎盛時期版圖8家上市公司資產(chǎn)規(guī)模572億元2022/12/742.華源集團擴張簡史收購上藥11億將并購的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司等資產(chǎn)并入華源發(fā)展，上交所上市199219951996.71996.101998.620022004國際貿(mào)易和房地產(chǎn)將上述企業(yè)資產(chǎn)置入新成立的華源股份，上交所上市。并購了常州華源化學(xué)纖維有限公司、錫山長苑絲織廠、江蘇秋艷集團等紡織企業(yè)。聯(lián)合1996-1998年并購的六家農(nóng)機企業(yè)發(fā)起華源凱馬，B股上市1998年后涉足醫(yī)藥行業(yè),收購浙江鳳凰,更名為華源制藥,收購一批中小醫(yī)藥企業(yè)紡織農(nóng)機醫(yī)藥收購北藥11.6億2022/12/753.盲目擴張，“并購先生”被并購2005年9月，華源集團由于貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元，債務(wù)危機浮出水面并引發(fā)了銀行集體逼債。在這種情況下，華源集團無奈實施整合。2006年4月，華潤集團獲得華源集團70%的股權(quán)——正式入主華源。至此，華源集團重組的連環(huán)大戲幕。華源在原來諸多收購戰(zhàn)中是勝利者，但最后，卻是經(jīng)常在收購中不敵華源的華潤集團，把所有收購的成果來了一個一鍋端！2022/12/76案例2續(xù)：投融資不匹配，并購先生“被并購”根據(jù)華源內(nèi)部分析，引起本次資金危機主要原因有三：原始資本金不足，引起資產(chǎn)負債率長期偏高；短貸長投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，貸款比率過高；公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業(yè)的突發(fā)事件對整個集團產(chǎn)生不良影響。其中，除了管理鏈條過長屬于管理問題外。其它兩個，也是最重要的兩個原因均是屬于集團投融資不匹配的原因。啟示：作為運作資本的國資經(jīng)營平臺，在資本運營過程中，必須強化投融資能力，從而提高資本運營效率，降低風(fēng)險。2022/12/77由此引發(fā)的問題：如何做到正確投資？什么是正確的投資戰(zhàn)略？2022/12/78目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組2011年11月9目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組什么是投資戰(zhàn)略如何制定成功的投資戰(zhàn)略中美嘉倫簡介及案例2011年11月10一、國有企業(yè)投資戰(zhàn)略的重要性以為員工增加福利為名,大力興辦三產(chǎn)和聯(lián)營企業(yè),這是企業(yè)對外投資的最初原形。企業(yè)盲目做大而不規(guī)范的兼并,造成投資企業(yè)數(shù)量上急劇膨脹,投資目的多元性,業(yè)務(wù)分散化,此時企業(yè)規(guī)模大多數(shù)較小。國有企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,分離出來、單獨經(jīng)營、獨立核算的輔業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)也進一步擴大了數(shù)量。在改革開放之初90年代初、中期90年代末期從國企投資戰(zhàn)略發(fā)展歷程看，國有企業(yè)已經(jīng)成為投資戰(zhàn)略實施的主體2022/12/711國企雖然已成為投資主體，但仍是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)監(jiān)管的重大事項國有獨資企業(yè)、國有獨資公司與國有控股公司的報送要求及程序的監(jiān)管國有企業(yè)重大審批事項和備案事項的監(jiān)管?！叭匾淮蟆睕Q策制度與國有企業(yè)重大事項監(jiān)管2022/12/712市場化競爭中投資戰(zhàn)略的重要性企業(yè)是市場的主體，投資戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)只有制定正確的的投資戰(zhàn)略，才能進一步規(guī)范企業(yè)投資主體的形式，避免投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)保值增值，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。通過投資戰(zhàn)略的實施來有效拉動企業(yè)內(nèi)部資源的配置，因此投資戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展具有導(dǎo)向作用。將企業(yè)資源合理分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系，提高企業(yè)經(jīng)營效率。2022/12/713二、什么是投資戰(zhàn)略？企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業(yè)投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中較高層次的綜合性子戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略化的實用化和貨幣表現(xiàn)，并影響其他分戰(zhàn)略。2022/12/714企業(yè)投資戰(zhàn)略伴隨企業(yè)成長始終

資本運營產(chǎn)品運營品牌運營從資產(chǎn)到利潤到權(quán)益是產(chǎn)品運營的基本模式通過占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來擴張資產(chǎn)是品牌運營的成功之本成長途徑：擴張短期負債通過擴張長期負債、負債性權(quán)益、股本及資本公積金來生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來支持負債（收益率及流動性的平衡），以利潤增長來推高市值（MARKETCAP），以股權(quán)來收購資產(chǎn)資產(chǎn)（債務(wù)市場抵押品）及利潤（資本市場抵押品）是資本運營的手段成長途徑：擴張未分配利潤2022/12/715三、投資戰(zhàn)略類型發(fā)展型緊縮型穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略類型組合型發(fā)展型投資戰(zhàn)略是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將企業(yè)的資源導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)的競爭實力。發(fā)展投資型戰(zhàn)略一般會取得大大超過社會平均水平的投資收益率的收益水平穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略滿足于過去的投資收益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況、資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，且難以為企業(yè)帶來滿意的收益，一直威脅企業(yè)的生存和發(fā)展時，企業(yè)常常采取緊縮型投資戰(zhàn)略。包括：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。許多大型企業(yè)并不局限與實施單一的戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略組合起來，組合投資戰(zhàn)略包括兩種基本類型：同時組合和順序組合。2022/12/716四、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的因素

影響因素資金宏觀形勢技術(shù)行業(yè)情況2022/12/717（一）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢國家經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟政策企業(yè)自主權(quán)的大小Yourtextinhere市場需求狀況及企業(yè)的市場開發(fā)能力2022/12/718（二）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的行業(yè)情況12企業(yè)所屬行業(yè)或即將進入的行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)；企業(yè)所屬行業(yè)或即將進入的行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)差異3企業(yè)所屬行業(yè)或即將進入的行業(yè)的平均利潤率水平2022/12/719（三）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的資金因素企業(yè)自身經(jīng)營狀況調(diào)配資源的能力自身素質(zhì)企業(yè)籌集資金的能力2022/12/720（四）影響投資戰(zhàn)略選擇的技術(shù)因素技術(shù)因素投資方向選擇技術(shù)內(nèi)容確定投資時機選擇投資規(guī)模選擇2022/12/7211、企業(yè)投資方向確定

（1）不改變原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容，旨在維持或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)或服務(wù)能力的投資。（2）在保留原有生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的同時，在本行業(yè)內(nèi)增加新的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容的投資。

（3）為實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)徹底轉(zhuǎn)產(chǎn)而進行的投資。

（4）為實現(xiàn)跨出原行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動目標(biāo)而進行的投資。?2022/12/7222、企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定

企業(yè)投資項目的技術(shù)內(nèi)容，主要包括兩個方面：一是生產(chǎn)的工藝技術(shù)；二是與生產(chǎn)工藝技術(shù)密切相關(guān)的技術(shù)投入物，特別是設(shè)備。符合企業(yè)生產(chǎn)類型的要求適應(yīng)生產(chǎn)所用原材料的狀況符合加工對象的條件工藝流程總體上要求流暢、協(xié)調(diào)、緊湊符合節(jié)約資源的要求確定工藝技術(shù)的要點要與項目的工藝相適應(yīng)，設(shè)備的選擇必須服從于確定的生產(chǎn)工藝流程必須系統(tǒng)配套能夠充分保障產(chǎn)品質(zhì)量的要求所需投資與營運成本相對低廉正常運轉(zhuǎn)所需條件必須能夠全面落實確定設(shè)備的要點2022/12/7233、企業(yè)投資時機的選擇1234投資側(cè)重于導(dǎo)入期產(chǎn)品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發(fā)實力且創(chuàng)新意識強的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領(lǐng)先地位而勇于承擔(dān)風(fēng)險的投資策略。投資側(cè)重于成長期和成熟期，幾乎放棄導(dǎo)入期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風(fēng)險的投資策略。投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多角化經(jīng)營戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。投資側(cè)重于導(dǎo)入期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發(fā)能力強而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。2022/12/7244、企業(yè)投資規(guī)模的選擇

從財務(wù)的角度來講,是指用于完成某一項目的投資資金數(shù)量；從投資的角度來講,則主要是通過投資所形成的項目的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。2022/12/725案例：四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例四川H公司是在市場轉(zhuǎn)軌的特殊時期誕生、成長的餐飲企業(yè)，充分運用在政策、資金等優(yōu)勢發(fā)展壯大，在餐飲、房地產(chǎn)等領(lǐng)域取得了一定的成績，并達到鼎盛，后遭遇國際國內(nèi)不利宏觀環(huán)境的嚴重打擊以及投資選擇失誤導(dǎo)致經(jīng)營、項目、資金的多方面困難，最終退出市場的歷史舞臺。H股份公司H房地產(chǎn)公司H期貨經(jīng)紀公司……………H集團公司四川PH公司H公司的多元投資戰(zhàn)略餐飲房產(chǎn)酒店銅業(yè)鋁業(yè)貿(mào)易1997年，H公司利用自有資金3000萬并從銀行獲得一年期貸款5000萬投資鋁產(chǎn)品深加工。勞務(wù)養(yǎng)殖服裝塑膠2022/12/726H集團投資生產(chǎn)后半年，遭遇金融危機，公司在有色金屬加工和貿(mào)易面臨三個“滅頂之災(zāi)”

鋁業(yè)公司因產(chǎn)品滯銷，資金周轉(zhuǎn)遇到困難，公司向銀行繼續(xù)申請貸款，因一年期貸款尚未還清，貸款遭到拒絕，企業(yè)資金鏈斷裂。有色產(chǎn)品在危機沖擊、市場需求減弱的情況下，初生的鋁業(yè)公司在鋁業(yè)制造技術(shù)及市場競爭上的弱點暴露無遺。鋁業(yè)公司剛剛投產(chǎn)就遇到國際范圍內(nèi)的金融危機，對外貿(mào)易基本處在停滯狀態(tài)，對內(nèi)銷售業(yè)績平平。2022/12/727對該集團投資選擇失敗的原因分析投資規(guī)模選擇超出企業(yè)承受能力，短期貸款用于長期投資。失敗原因投資時機選擇不當(dāng)，企業(yè)剛剛投產(chǎn)即遭受大范圍的經(jīng)濟危機；公司在鋁產(chǎn)品深加工方面屬于剛剛起步，技術(shù)和市場資源不足；投資選擇了與集團原有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的銅、鋁產(chǎn)品深加工及貿(mào)易；2022/12/728目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略——企業(yè)并購重組什么是投資戰(zhàn)略如何制定成功的投資戰(zhàn)略2011年11月29一、投資戰(zhàn)略的選擇并非簡單問題經(jīng)濟形勢經(jīng)濟政策市場需求技術(shù)結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)平均利潤經(jīng)營狀況投資方向投資時機投資規(guī)模調(diào)配資源籌集資金2022/12/730二、投資戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的一部分，只有在總體戰(zhàn)略的指引下制定投資戰(zhàn)略才有意義公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系框架圖公司戰(zhàn)略方向內(nèi)部環(huán)境因素組織管控人力資源績效管理薪酬激勵財務(wù)管理預(yù)算管理投資管理融資管理企業(yè)投資戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，其基本出發(fā)點必須是站在企業(yè)全局的立場之上的，企業(yè)的投資戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略之下展開，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。2022/12/731案例：三九集團投資戰(zhàn)略選擇失敗三九企業(yè)集團是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理的國有大型中央企業(yè)。集團組建于1991年12月，由原國家經(jīng)貿(mào)委、中國人民解放軍總后勤部批準成立，其前身是總后勤部所屬企業(yè)深圳南方制藥廠。集團以醫(yī)藥為主營業(yè)務(wù)，以中藥制造為核心，同時還涉及工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。2022/12/732三九集團投資失敗在于缺乏總體戰(zhàn)略從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。醫(yī)藥食品酒業(yè)飯店房產(chǎn)農(nóng)業(yè)2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團所持有的公司部分股權(quán)已被司法機關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務(wù)危機全面爆發(fā)。

截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務(wù)管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。2022/12/733總體戰(zhàn)略的缺失引發(fā)三九集團財務(wù)危機1234集團財務(wù)管理失控；多元化投資（非主業(yè)/非相關(guān)性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；集團過度投資引起的過度負債；中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。2022/12/734三、什么是戰(zhàn)略？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。結(jié)合東西方理論，引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，在分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，確定組織發(fā)展的方向性、全局性、長遠性的謀劃和行動。所以它是企業(yè)為獲得持續(xù)的核心競爭力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業(yè)現(xiàn)狀如何，去往何處和怎么達成目標(biāo)的問題。戰(zhàn)略，最能體現(xiàn)中西方智慧的異同。戰(zhàn)略，最能體現(xiàn)企業(yè)管理者的勇氣和智慧。謀劃1計策2模式3定位4理念52022/12/735（一）中西方對于戰(zhàn)略的不同理解中國戰(zhàn)略思想起源于中國，“戰(zhàn)略”一詞我國自古有之；中國古代常稱戰(zhàn)略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。《孫子?計篇》云：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！闭f的就是戰(zhàn)略的重要性。西晉曾出現(xiàn)司馬彪以“戰(zhàn)略”命名的歷史著作。20世紀30年代，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西。”西方戰(zhàn)略（Strategy）源自希臘語“Strategia”，意思是“將領(lǐng)之術(shù)”（Generalship）；現(xiàn)代戰(zhàn)略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續(xù)提出了“大戰(zhàn)略”、“國家戰(zhàn)略”、“全球戰(zhàn)略”等一類概念?！皯?zhàn)略”一詞現(xiàn)已被各個領(lǐng)域所借用，諸如政治戰(zhàn)略，經(jīng)濟戰(zhàn)略，科技戰(zhàn)略，外交戰(zhàn)略，人口戰(zhàn)略，資源戰(zhàn)略，體育戰(zhàn)略，等等。日本《世界大百科全書》為戰(zhàn)略所下的定義是：“為了實現(xiàn)特定目標(biāo)而運用力量的科學(xué)與策略。”現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和實踐興起于20世紀的美國。短短數(shù)十年，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域名家輩出（巴納德，錢德勒，安德魯斯，安索夫，波特，莫爾，達韋尼等等），學(xué)派林立（設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派等等）。道術(shù)2022/12/736（二）戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)進入“戰(zhàn)略制勝”的時代。１９４７年美國企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略只占２０％，到１９７０年便達到了１00０％，日本絕大多數(shù)企業(yè)也有長期經(jīng)營規(guī)。不久前日本的一次調(diào)查中，９０％以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。如果你是現(xiàn)代企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，而每天不花部分時間來思考未來１０年的事的話，你就不是合格的企業(yè)家?！甭?lián)想集團總裁柳傳志：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為企業(yè)發(fā)展三要素。美國經(jīng)濟學(xué)家蕭比達：企業(yè)家的利潤，除了創(chuàng)新需要以外，別無它途。而所有的創(chuàng)新均來自經(jīng)營戰(zhàn)略的激發(fā)。國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該從戰(zhàn)略重新定位開始沒有戰(zhàn)略，就不會有真正的優(yōu)勢1沒有戰(zhàn)略，就不會有高效的執(zhí)行2沒有戰(zhàn)略，就不會有正確的創(chuàng)新3沒有戰(zhàn)略，就不會有可持續(xù)發(fā)展4沒有戰(zhàn)略，就不會有有效的治理52022/12/737戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決短期利益與長期利益的矛盾戰(zhàn)略規(guī)劃的作用凝聚人心提升理念明確方向確立模式穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長能夠鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊可創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化，讓員工為了共同的理想而奮斗可提升企業(yè)在外界的地位，尤其是資本市場中的定位可確立企業(yè)發(fā)展的基本模式，提示企業(yè)的價值2022/12/738戰(zhàn)略幫助企業(yè)從“資產(chǎn)獨立”走向“企業(yè)獨立”產(chǎn)品/服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線服務(wù)范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢市場定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)和效果協(xié)同聚合核心競爭力的打造商業(yè)模式的形成企業(yè)真正意義上的獨立公司定位市場位置通過上述定位，不僅可以確立公司在產(chǎn)品市場中的位置，而且通過特定商業(yè)模式的打造和定型，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的描述和展示，確定公司在資本市場的位置2022/12/739制訂戰(zhàn)略的終極目的是提升企業(yè)在資本市場上的價值集團戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命公司總體發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式＋組織優(yōu)化投資戰(zhàn)略文化價值財務(wù)價值市場價值業(yè)務(wù)價值管理價值投資價值2022/12/740（三）如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問題一：如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的“度”形成戰(zhàn)略管理觀念加強戰(zhàn)略規(guī)劃能力論證與選擇發(fā)展戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略規(guī)劃體系1234在公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念，使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解；從組織上保證戰(zhàn)略規(guī)劃、實施、監(jiān)控工作的落實；以務(wù)實、理性、前瞻觀念，充分的論證，確定公司的戰(zhàn)略；把企業(yè)的遠景轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)性的目標(biāo)體系和可行的實施方案與策略；實施公司戰(zhàn)略5戰(zhàn)略的價值體現(xiàn)在實施，圍繞戰(zhàn)略核心，逐層分解、落實戰(zhàn)略目標(biāo)，并融合到日?？己酥?。2022/12/741科學(xué)的理念：通過“專業(yè)化經(jīng)營、集約化管理、一體化發(fā)展”在戰(zhàn)略規(guī)劃中充分體現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展”的理念專業(yè)化經(jīng)營一體化發(fā)展集約化管理專業(yè)化經(jīng)營各有所專各有所長做精做強避免內(nèi)部惡性競爭集約化管理集中節(jié)儉高效科技人才……一體化為軸，在“一個公司”的前提下，進行全集團資本配置、資源配置，包括：總部與分支機構(gòu)協(xié)同發(fā)展多元業(yè)務(wù)綜合發(fā)展資本與實業(yè)雙輪驅(qū)動......2022/12/742從而實現(xiàn)六類轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的事業(yè)單位合格的市場主體行政性的經(jīng)營方式市場化的運作模式零散型經(jīng)營聚合式經(jīng)營資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型行業(yè)領(lǐng)域社會市場福利導(dǎo)向市場導(dǎo)向2022/12/743問題二：如何尋找“紅?！敝獾摹八{海”與公司戰(zhàn)略的匹配程度行業(yè)吸引力選擇發(fā)展重點培育主導(dǎo)業(yè)務(wù)有限發(fā)展選擇性補充重點培育鞏固與調(diào)整減少投資放棄？？核心問題在未來的市場環(huán)境中，XX公司在XX行業(yè)是否還具備生存的空間與發(fā)展的機會？如果XX公司仍然擁有發(fā)展的機會，XX公司應(yīng)該怎樣鞏固和加強自身在建筑行業(yè)的競爭優(yōu)勢與地位？借助XX公司的現(xiàn)有資源，是否能進入其它的高增長業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起新的核心業(yè)務(wù)？進入這些新領(lǐng)域的機會怎樣，存在哪些風(fēng)險應(yīng)該采用怎樣的進入策略？需要怎樣的資源投入，XX公司是否有能力負擔(dān)？可以實現(xiàn)怎樣的結(jié)果？XX公司未來資源增長的重點應(yīng)該是怎樣的？2022/12/744問題三：怎樣利用戰(zhàn)略規(guī)劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經(jīng)營者”矛盾當(dāng)前中短期中長期戰(zhàn)略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配框架說明：體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向；體現(xiàn)了當(dāng)前到未來變化的動態(tài)過程中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)2022/12/745（四）如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系集團戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命公司總體發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么？不做什么？如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式＋組織優(yōu)化如何分配內(nèi)部資源組織戰(zhàn)略組織層面如何保障戰(zhàn)略的落實保障層面保障體系成為什么？發(fā)展指標(biāo)投資戰(zhàn)略中美嘉倫戰(zhàn)略金字塔模型2022/12/746制定總體戰(zhàn)略需要回答的三個關(guān)鍵問題當(dāng)前中長期戰(zhàn)略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)中短期2022/12/747制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架根據(jù)需要，提供未來幾年的業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑是怎樣的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是怎樣的明確各業(yè)務(wù)在企業(yè)中的定位整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么2022/12/748對于企業(yè)精神文化的梳理精神文化設(shè)計的原則：精神文化設(shè)計的步驟：精神文化實施的步驟：①以中國文化、地域文化為根本；②內(nèi)部整合公司文化和行業(yè)文化之精髓，外部整合各種先進的文化（美國文化、日本文化等）①了解階段：精神文化要內(nèi)化為員工的信念，首先必須使員工了解文化②領(lǐng)悟階段：讓員工領(lǐng)悟文化并在實踐中自覺規(guī)范自己的行為③實踐階段：由內(nèi)心的理念過渡到外顯的行為是個極其復(fù)雜的過程，需要企業(yè)運用實踐鍛煉原則，通過強化從眾心理、模范心理等手段反復(fù)教育與引導(dǎo)，從而使員工自覺的將理念由心愿轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣。另外，在文化滲透于組織與員工行為的同時，還應(yīng)將文化滲透于企業(yè)視覺標(biāo)志之中，這是精神文化制定過程中一個過程的兩個方面，缺一不可。①根據(jù)調(diào)研結(jié)果以及企業(yè)遠景試作文化設(shè)計的基本要素；②將文化設(shè)計草案在項目小組內(nèi)部進行探討，適當(dāng)進行內(nèi)外測試；③就探討結(jié)果和測試結(jié)果對文化設(shè)計要素作修正定案；④根據(jù)修正定案的文化設(shè)計要素，試作相關(guān)應(yīng)用要素；⑤將試作相關(guān)應(yīng)用要素在項目小組內(nèi)部進行探討；⑥就探討結(jié)果對相關(guān)應(yīng)用要素作修正定案；⑦將修正定案的相應(yīng)應(yīng)用要素與公司相應(yīng)高層探討；⑧就探討結(jié)果對相關(guān)應(yīng)用要素作修正定案；根據(jù)修正定案的文化設(shè)計基本要素和相關(guān)應(yīng)用要素制定企業(yè)精神文化手冊。企業(yè)精神企業(yè)宗旨企業(yè)生存理念企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)目標(biāo)企業(yè)價值觀企業(yè)作風(fēng)企業(yè)競爭理念精神文化設(shè)計的內(nèi)容2022/12/749公司戰(zhàn)略的六大定位支撐定位管控定位行業(yè)定位業(yè)務(wù)定位區(qū)域定位公司在處理與上級主管部門、單位、機構(gòu)和社會之間的關(guān)系中，扮演怎樣的角色作為母公司，將如何對下屬企業(yè)/項目公司進行合理的監(jiān)管，以達到效率提升和風(fēng)險控制又提升的效果基于外部的機會、威脅和內(nèi)部的能力與不足，公司如何選擇進入或退出某個行業(yè)在行業(yè)選定的情況下，公司如何選擇進入或退出某個具體業(yè)務(wù)公司將如何選擇梯次發(fā)展的區(qū)域（省、市、區(qū)等）中期近期遠期產(chǎn)品定位公司的產(chǎn)品、業(yè)態(tài)組合；不同產(chǎn)品、業(yè)態(tài)的目標(biāo)客戶群2022/12/750公司發(fā)展目標(biāo)的定位，確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)目標(biāo)領(lǐng)域以****作為公司的主營業(yè)務(wù)品牌建設(shè)產(chǎn)品范圍區(qū)域范圍穩(wěn)定發(fā)展XX市場，保持XX%的市場占有率？做穩(wěn)做強北京市場？積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴張市場？主要面向城市xx家庭，提供xx產(chǎn)品？資金規(guī)劃建立連鎖企業(yè)（項目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個性形象，在開發(fā)中增加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產(chǎn)”？建立可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)模式和管理模式，通過產(chǎn)品模式化使投資模式標(biāo)準化，以管理優(yōu)化推動項目經(jīng)營？擴充資本金規(guī)模，同時升級企業(yè)資質(zhì)，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創(chuàng)造條件？配置儲備資金，避免資金不足，小馬拉大車，同時避免現(xiàn)有項目開發(fā)中過大的資金缺口？2022/12/751對公司發(fā)展的各階段進行定位，明確不同時期的發(fā)展重點時間安排價值省內(nèi)有獨特競爭力的企業(yè)地區(qū)一流企業(yè)全國知名企業(yè)運作手段區(qū)域分布階段目標(biāo)項目運作城市布局專業(yè)化區(qū)域管理區(qū)域布局品牌化規(guī)?；瘧?zhàn)略管理全國布局階段特點核心能力快項目管理，項目策劃，穩(wěn)投資策劃、風(fēng)險管理、區(qū)域控制戰(zhàn)略規(guī)劃、融資能力強2022/12/752（五）企業(yè)要根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷發(fā)展和鞏固自己的核心能力，構(gòu)建基于資源和能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略企業(yè)基于資源和能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略分析圖2022/12/753中美嘉倫根據(jù)投資戰(zhàn)略指定過程中的重難點問題，將項目分為三個階段內(nèi)部調(diào)研資源和能力通過運用管理理論、實踐經(jīng)驗和標(biāo)桿研究，結(jié)合集團總體發(fā)展要求，找出理想的管理狀況，與現(xiàn)狀進行對比，找出問題和差距；問題和差距根據(jù)輕重緩急將問題排序，找出制約集團跨越發(fā)展的關(guān)鍵問題，深入分析原因，提出投資戰(zhàn)略的初步解決思路。初步解決思路1）財務(wù)資源和能力2）項目資源和能力3）人力資源和能力4）品牌行業(yè)投資分析；資本市場分析；區(qū)域分析。外部調(diào)研通過行業(yè)成功要素分析，找尋出增強集團資本運作能力的途徑和關(guān)鍵要素2022/12/754投資戰(zhàn)略制定第二階段：投資戰(zhàn)略制定

結(jié)合總體戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)投資戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)規(guī)劃期投資戰(zhàn)略的主基調(diào)，決定通過投資戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，如何與現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)劃與經(jīng)營形成有效的配合。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團如何提高資金利用效率，改善企業(yè)存量資金結(jié)構(gòu)，包括降低企業(yè)資產(chǎn)負債率，拓寬融資渠道，貫徹資金成本觀念，清理沉淀資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，提高企業(yè)資金積累能力等。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團多元化投資的類型與重點，包括投資業(yè)務(wù)組合，投資產(chǎn)品組合，投資區(qū)域組合等。結(jié)合投資戰(zhàn)略定位，明確集團投資組合方式的類型與重點，包括產(chǎn)業(yè)投資方式組合，金融資本投資方式組合，產(chǎn)融結(jié)合等。結(jié)合總體戰(zhàn)略規(guī)劃和投資戰(zhàn)略定位，從近期、中期和遠期三個層面，動態(tài)地進行投資階段分期，進一步研究集團在各階段的投資戰(zhàn)略的發(fā)展特點和工作重點。建立集團投資戰(zhàn)略目標(biāo)體系，包含企業(yè)投資構(gòu)成對資金投資需求和該項投資轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)經(jīng)營能力后即會形成資金供給兩大方面，為集團投資發(fā)展設(shè)定量化指標(biāo)以及各個發(fā)展階段的里程碑目標(biāo)。投資戰(zhàn)略定位企業(yè)資金組合策略企業(yè)投資方向組合策略企業(yè)投資方式組合策略投資戰(zhàn)略發(fā)展階段制定投資戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定2022/12/755投資戰(zhàn)略制定第三階段：資本運作管理制度完善根據(jù)集團的具體情況，在投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，協(xié)助集團完善資本運作相關(guān)部門職責(zé)，整合現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)；協(xié)助集團資本運作流程，規(guī)范投資決策的議事規(guī)則與流程等。2022/12/756目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組2011年11月57擴張型戰(zhàn)略：上樓梯戰(zhàn)略PK上電梯戰(zhàn)略上電梯戰(zhàn)略：企業(yè)融資，借金融資本之力迅速擴張；可以抵抗系統(tǒng)風(fēng)險，但冒非系統(tǒng)風(fēng)險；今天時代不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚；上樓梯戰(zhàn)略：憑自身積累滾雪球般從小發(fā)展壯大；冒巨大的市場競爭風(fēng)險，系統(tǒng)風(fēng)險；2022/12/758典型的“上電梯戰(zhàn)略”：并購重組隨著國企改革向縱深推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有資產(chǎn)盤活、國有企業(yè)集團兼并重組成為大勢所趨。近年企業(yè)兼并重組活動日益活躍，國內(nèi)并購和海外并購的案例數(shù)量屢創(chuàng)新高，數(shù)據(jù)整理，2010年上半年中國并購市場總數(shù)達238家，分布在能源、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、生物技術(shù)等重點行業(yè)，其中，能源礦產(chǎn)企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)排在前列，各占30家。2022/12/759目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例2011年11月60近年中國并購市場圖景2022/12/761中國并購市場發(fā)展趨勢2011年，中國并購市場共完成1,157起并購交易，披露價格的985起并購交易總金額達到669.18億美元。與2010年完成的622起案例相比，同比增長高達86.0%，并購金額同比增長92.3%。2022/12/7622011年，能源及礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、機械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康等行業(yè)并購引領(lǐng)并購浪潮。能源及礦產(chǎn)行業(yè)依舊穩(wěn)居并購市場行業(yè)第一的寶座。2011年能源及礦產(chǎn)行業(yè)完成的并購交易數(shù)量為153起，占并購總量的13.2%；并購交易金額高達219.83億美元，占并購總額的32.8%。2022/12/7632011年10大并購交易2011年中國并購市場完成的10大并購交易中，資源性行業(yè)的并購事件占據(jù)5席。其中，中國中化集團公司以30.70億美元收購挪威國家石油公司的交易，為能源及礦產(chǎn)行業(yè)最大規(guī)模并購交易。2011年房地產(chǎn)行業(yè)完成的并購交易數(shù)量為113起，占并購總量的9.8%；并購交易金額達到54.49億美元，占并購總額的8.1%。2022/12/764并購貫穿任何一個企業(yè)發(fā)展的始終，無處不在種子階段初創(chuàng)階段擴張階段早期發(fā)展階段盈利但是現(xiàn)金缺乏迅速增長達到清算點清算或退出階段種子期發(fā)展期擴張期成熟期種子階段初創(chuàng)階段擴張階段早期發(fā)展階段盈利但是現(xiàn)金缺乏迅速增長達到清算點清算或退出階段種子期發(fā)展期擴張期成熟期2022/12/765通常在不同的企業(yè)成長階段會選擇不同的并購類型生命周期并購戰(zhàn)略選擇并購類型開發(fā)期將自己賣給成熟行業(yè)或衰退行業(yè)中的大型企業(yè)，或者并購?fù)行∑髽I(yè)橫向并購反收購發(fā)展期通過購并實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品向新的市場擴張以及產(chǎn)品鏈向現(xiàn)有市場和潛在市場滲透橫向并購或縱向并購成熟期通過并購實現(xiàn)經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟，或者實現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略，利用集團優(yōu)勢，分散外部環(huán)境所帶來的經(jīng)營風(fēng)險橫向并購、縱向并購、混合并購衰退期剝離不相關(guān)或效益低下的資產(chǎn)，整合內(nèi)部資源，重整企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、通過并購快速進入成長性行業(yè)混合并購反收購利潤時間第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)2022/12/766然而，多數(shù)的并購出現(xiàn)了各種各樣的問題…2022/12/767中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例據(jù)麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業(yè)并購案中，取得預(yù)期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內(nèi)并購都是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，但中國企業(yè)過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，總投資額達238億，提減值準備共227.90億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……5年之前，被評為“CCTV年度經(jīng)濟人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風(fēng)發(fā)地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業(yè)闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個吃螃蟹的烈士?！焙甏蟮膲粝胱罱K半路夭折，倒是李東生一語成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復(fù)元氣。2022/12/768并購的財務(wù)風(fēng)險估值風(fēng)險融資風(fēng)險負債風(fēng)險由于收購方對被收購方財務(wù)狀況缺乏足夠的了解，導(dǎo)致收購方錯誤估計目標(biāo)公司的價值和合并的協(xié)同效應(yīng)。典型案例：平安收購富通在多數(shù)情況下，并購行為完成后，收購方要承擔(dān)目標(biāo)公司的債務(wù)?；蛴胸搨槐皇召彿娇赡茈[瞞了負債；目標(biāo)企業(yè)負債率過高企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致支付困難。流動性風(fēng)險在現(xiàn)金收購和杠杠收購中表現(xiàn)的尤為突出現(xiàn)金流風(fēng)險并購方能否按時足額的籌集到資金，保證并購的順利進行。如果籌資方式或資本結(jié)構(gòu)安排不當(dāng)，可能會導(dǎo)致收購后的財務(wù)危機。2022/12/769并購的經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)并購后產(chǎn)生的新企業(yè)可能因為規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而導(dǎo)致整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績被并購進來的企業(yè)所拖累。并購的業(yè)務(wù)可能與企業(yè)原有業(yè)務(wù)不匹配，導(dǎo)致多元化經(jīng)營失敗典型案例：國美并購永樂進入案例2022/12/770并購的法律風(fēng)險企業(yè)在并購過程中可能會遭遇一些法律風(fēng)險，例如政府反壟斷的規(guī)定。此外，目標(biāo)企業(yè)的未決訴訟也可能引發(fā)法律風(fēng)險。典型案例：可口可樂并購匯源失敗進入案例2022/12/771并購的整合風(fēng)險并購后的整合包括生產(chǎn)技術(shù)的整合、產(chǎn)品的整合、流程的整合、標(biāo)準的整合、品牌的整合、營銷的整合、人力資源的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合和企業(yè)文化的整合等。典型案例：TCL的國際化之痛進入案例2022/12/772成功并購的四條“軍規(guī)”我們所以迷茫，是因為失去了方向---機會只給有準備的人價值共享比價值發(fā)現(xiàn)更重要---奉獻與索取凡是用錢可以解決的事都是小事--天使與魔鬼比起幸福，戀愛或結(jié)婚都是過家家---并購容易整合難2022/12/773軍規(guī)一、我們所以迷茫，是因為失去了方向——機會只給有準備的人

如何選擇并購的目標(biāo)？1、戰(zhàn)略先行2、連續(xù)跟蹤3、長期堅持案例：中聯(lián)重科并購意大利cifa公司案例：吉利收購澳大利亞DSI案例：TPG牽手達芙妮王永慶的并購策略李嘉誠的并購周期進入案例進入案例進入案例2022/12/774軍規(guī)二、價值共享比價值發(fā)現(xiàn)更重要---奉獻與索取（一）如何練就一雙價值發(fā)現(xiàn)的眼睛？從宏觀大勢看價值從政策變化趨勢看價值從行業(yè)發(fā)展趨勢看價值從資本市場的偏好看價值從產(chǎn)業(yè)鏈看價值從價值鏈看價值從自身的發(fā)展看價值2022/12/775軍規(guī)二（續(xù)）（二）價值共享比價值發(fā)現(xiàn)更重要1、價值共享的前提是價值創(chuàng)造2、價值共享的關(guān)鍵是價值分享案例：北京第一機床廠并購德國科堡公司為什么成功？案例：光明海外并購為什么兩年四??？案例：兗州煤業(yè)收購澳洲菲利克斯資源公司為什么成功？案例：中鋁195億美元注資力拓交易為什么“夭折”案例：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團為什么全軍覆沒進入案例進入案例進入案例進入案例進入案例2022/12/776軍規(guī)三、凡是用錢可以解決的事都是小事—天使與魔鬼案例：吉利并購沃爾沃案例：復(fù)星收購南鋼進入案例進入案例2022/12/777軍規(guī)四、比起幸福，戀愛或結(jié)婚都是過家家---并購容易整合難案例：聯(lián)想并購IBM案例：上汽并購韓國雙龍進入案例進入案例2022/12/778…特別注意不同財務(wù)計劃的背景聯(lián)想是那種只計功勞不計苦勞的文化，就是你的薪酬是跟你財務(wù)計劃的完成程度掛鉤的，這樣的話制定的財務(wù)計劃就要保守些。IBM的考核不完全是按照是否完成財務(wù)計劃，而是也參按照工作的盡力程度等其它因素。這就完全不一樣了，它的財務(wù)計劃可能會更激進些。財務(wù)審慎調(diào)查不僅意味著詳盡的占有資料和深入的分析，而且意味著有前瞻性的調(diào)整的水平---企業(yè)文化特征、財務(wù)核算方法等…2022/12/779并購項目的財務(wù)測算必須考慮的變化因素供應(yīng)條件的改變：供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性銷售條件的改變：母公司、關(guān)聯(lián)公司政策環(huán)境的改變：適用主體的變化勞資環(huán)境的改變：人文環(huán)境成本范圍的改變：遺留成本收購一家國企改制后的公司，他的收入很大一塊來自原來的母公司，你收購了，以為按照歷史數(shù)據(jù)可以增長，結(jié)果一進去，就下來一大塊。同樣地情況還會出現(xiàn)在向原股東采買服務(wù)或產(chǎn)品并向其銷售的企業(yè)，問題比較多。2022/12/780并購中容易忽視成本1、因并購導(dǎo)致的變化成本2、原企業(yè)需要履行的持續(xù)性的義務(wù)或風(fēng)險：產(chǎn)品維

護、退還、責(zé)任追究等3、原企業(yè)人員安置的成本4、管理再造的成本：IT能力問題2022/12/781目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例2011年11月821）借殼前雙方情況

1/借殼方：華遠地產(chǎn)北京市西城區(qū)人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會北京華遠地產(chǎn)股份有限公司北京華遠浩利投資股份有限公司北京首創(chuàng)陽光房地產(chǎn)有限公司北京市華遠集團北京京泰投資管理中心北京市華遠國際旅游有限公司13.4%12%62.058%12%0.542%100%“華遠”是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)最早創(chuàng)立的品牌之一，至今已誕生二十余年。華遠地產(chǎn)于八十年代初進入房地產(chǎn)業(yè)，一直致力于開發(fā)高品質(zhì)的具有市場代表性的房地產(chǎn)產(chǎn)品。新華遠集團2001年后成立，就一直在謀劃公司上市。案例分析：通過借殼實現(xiàn)資產(chǎn)重組華遠地產(chǎn)借殼ST幸福2022/12/7831)借殼前雙方情況

2/殼公司：ST幸福湖北幸福實業(yè)有限公司名流投資集團有限公司北京溫爾馨物業(yè)管理有限公司劉道明名流置業(yè)集團股份有限公司66.67%66%19.18%18.82%ST幸福成立于1996年8月，于1996年9月上市。主營業(yè)務(wù)為鋁型材的生產(chǎn)、銷售及輸變電服務(wù)控股股東名流投資集團股份有限公司持股6000萬股，占比19.18％。2006年末，SST幸福的總資產(chǎn)為2.08億元，凈資產(chǎn)為436萬元；主營業(yè)務(wù)收入為1.75億元，凈利潤為-489萬元；每股收益為-0.0156元，調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)為0.0097元，整體財務(wù)狀況不佳。2022/12/7842）借殼方案詳解

1/為什么華遠地產(chǎn)要借殼ST幸福？華遠地產(chǎn)2001年，華遠地產(chǎn)與大股東華潤分手2003年收購京西旅游失敗境內(nèi)外IPO上市未果房地產(chǎn)行業(yè)進入“資金為王”時代，資金緊缺ST幸福2000年，名流投資入股，試圖借殼，未成功名流投資已經(jīng)對殼公司的資產(chǎn)負債進行清理，資產(chǎn)、負債和人員剝離清楚，殼十分干凈。2022/12/7852）借殼方案詳解

2/時機選擇買殼SST幸福的時候，正是上一波大牛市剛剛開始的時候，如果再晚幾個月，殼資源的價格就更加水漲船高買殼時點同時：ST幸福三次變更控股股東，盈利能力低下，眾多債務(wù)纏身，面臨經(jīng)營性資產(chǎn)被強制性執(zhí)行的風(fēng)險，名流投資急需賣殼，以全速推進名流置業(yè)的發(fā)展。2022/12/7862)借殼方案詳解

2/具體操作步驟名流投資與名流置業(yè)簽署協(xié)議，將SST幸福6000萬股全部轉(zhuǎn)讓給名流置業(yè)，規(guī)避了“大股東不能持有兩家相同業(yè)務(wù)的上市公司”的規(guī)定12345股權(quán)調(diào)整減資操作資產(chǎn)出售吸收合并對價支付SST幸福全體股東所持股份將以每1股減為0.4股的方式減少注冊資本。減資完成后，公司注冊資本由3.13億元減少為1.25億元。SST幸福以全部資產(chǎn)和負債出售給名流置業(yè)?，F(xiàn)有員工將根據(jù)“人隨資產(chǎn)走”的原則，全部由名流置業(yè)或其指定的企業(yè)接收或安置。SST幸福與華遠地產(chǎn)及其股東充分協(xié)商，每0.767股華遠地產(chǎn)股份換1股幸福實業(yè)股份。華遠地產(chǎn)股份換為SST幸福股份653百萬股。華遠地產(chǎn)五位股東以股份形式向名流置業(yè)支付名流置業(yè)購買幸福實業(yè)公司全部資產(chǎn)、負債，并接收、安置現(xiàn)有全部員工的補償。2022/12/7873)借殼對雙方的好處華遠地產(chǎn)ST幸福登上了資產(chǎn)市場的舞臺，擁有了強大的融資平臺，實現(xiàn)了長達6年的上市夢2008-08-26向機構(gòu)投資者增發(fā)6.53009126億股，發(fā)行價5.06元，募集資金33.04億元。資金助力華遠地產(chǎn)項目的進一步開拓和競爭力的進一步增強。經(jīng)營性資產(chǎn)被強制性執(zhí)行的風(fēng)險，保住殼資源大股東順利退出，避免損失其它股東通過換股及后期股價的上漲獲得了大量的收益。2022/12/788重組成功的關(guān)鍵----創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新分配制度創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新2022/12/789成功的重組是四個層次的整合第一層次第二層次第三層次第四層次取得有形產(chǎn)權(quán)，獲得規(guī)模效益取得控制權(quán)，獲得協(xié)同效益形成無形資產(chǎn)，獲得整合效益實現(xiàn)文化融合，獲得整體效益2022/12/790目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道2011年11月91國美案中的反并購思維…1、重選竺稼為非執(zhí)行董事；2、重選IanAndrewReynolds為非執(zhí)行董事；3、重選王勵弘為非執(zhí)行董事；4、即時撤銷本公司于2010年5月11日召開的股東周年大會上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣本公司股份之一般授權(quán)；5、即時撤銷陳曉作為本公司執(zhí)行董事兼董事會主席之職務(wù)，贊成48.11%；6、即時撤銷孫一丁作為本公司執(zhí)行董事職務(wù)；7、即時委任鄒曉春作為本公司的執(zhí)行董事；8、即時委任黃燕虹作為本公司的執(zhí)行董事。黃光裕的5個提案中，只有第4個提案通過，為何通過？2022/12/792黃光裕為什么要提出第4條方案？2022/12/793

陳曉去職，張大鐘就位，杜鵑掌控國美，貝恩獲利24億

2022/12/7942.常見的反并購策略事中防御措施事前防御措施2022/12/795事前防御策略公司章程修正交叉持股“毒丸”計劃金色降落傘事前防御2022/12/796毒丸計劃——新浪反并購盛大美國東部時間2005年3月7日，新浪除盛大之外的每位股東都獲得了與手中持股數(shù)相同的購股權(quán)，這是來自新浪董事會抵御收購所彈出的“毒丸計劃”。2022/12/797毒丸計劃——新浪反并購盛大的背景

盛大：中國最大的網(wǎng)絡(luò)游戲運營商新浪：中國最具影響力的門戶網(wǎng)站利用四家關(guān)聯(lián)公司購股，盛大通過公開市場購買了新浪19.5％的股權(quán)，并計劃增持新浪股票，以達到影響或控股。2022/12/798毒丸計劃——新浪反并購盛大的具體操作

操作細節(jié)：除盛大外的新浪股東，其所持每一股股票，都能獲得一份購股權(quán)。若盛大持有新浪股票比例超過20％或某個股東持股超過10％，非盛大新浪股東就可憑手中的購股權(quán)以半價購買新浪增發(fā)的股票，以達到稀釋股權(quán)的目的。每份購股權(quán)為150美元，當(dāng)時新浪股價為32美元，半價為16美元，則每份購股權(quán)可換股票9.375股（150/16=9.375）新浪股本5048萬盛大持984萬（19.5%）其他股東4064萬購股權(quán)被觸發(fā)新浪總股本43148萬總股本被放大為43148盛大持984萬（2.28%）其他股東42164萬2022/12/799反并購如果碰到高手，還是可能失敗。

但積極的看，我們想要并購的企業(yè)，即使有反并購措施，也是可以通過資本運作并購成功的。2022/12/7100復(fù)星巧破新浪毒丸計劃復(fù)星持分眾傳媒28.65%的股份新浪宣布計劃向分眾傳媒增發(fā)占總股本44%的股票作為兩者合并的對價復(fù)星交叉持股新浪達12%，為什么沒觸動新浪的毒丸計劃？重在時機的選擇：復(fù)星在新浪正式與合眾合并前不斷增持合眾股份，以收購合眾股份為支撐點，等到新浪、合眾合并后，便可以在不觸動毒丸計劃的情況下入主新浪2022/12/7101目前國內(nèi)實施毒丸計劃的限制毒丸計劃在國內(nèi)會違反同股同權(quán)的原則，而由于不能明確判定收購方是否為惡意，實施毒丸計劃會傷害作為股東的收購方利益2022/12/7102事中防御策略白衣護衛(wèi)綠色郵件白衣騎士變動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)“帕克門”戰(zhàn)略

事中防御2022/12/7103怎樣選擇合適的反并購策略?企業(yè)成功實施合理反并購的出發(fā)點一般分為三種：首先是提高收購成本，例如：金降落傘計劃和毒丸計劃（有限制），其次是增加并購方并購難度，如：白衣騎士、白衣護衛(wèi)、帕克門策略等，第三是限制并購方實際控制權(quán)，如公司章程中的“拒鯊條款”，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己實際面臨的收購和反收購形勢選擇適合自己的反并購措施。2022/12/7104目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理水平的提升2011年11月105目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團管控國外投資管理的經(jīng)驗介紹大型企業(yè)集團投資管理的問題2011年11月106企業(yè)在進行投資管理的時候，隨時需要根據(jù)企業(yè)的投資戰(zhàn)略部署，對投資項目進行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進行；企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略不可分割，投資管理在投資戰(zhàn)略的指引下進行投資管理投資戰(zhàn)略投資管理2022/12/7107目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團管控國外投資管理的經(jīng)驗介紹大型企業(yè)集團投資管理的問題2011年11月108中美嘉倫對目前大型國有企業(yè)集團投資管理中普遍存在問題的一些看法從現(xiàn)象上看：投資隨意性較大存在嚴重“跟風(fēng)現(xiàn)象”，往往造成多家同時進入某一行業(yè)的資源浪費；缺少進入新領(lǐng)域時對企業(yè)集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效資源組合，所投資項目難以迅速在某個行業(yè)取得領(lǐng)先地位；對高新技術(shù)領(lǐng)域不敏感，基本上未采用風(fēng)險投資的手段；對已有大量不良資產(chǎn)處理方式簡單，不注意無形的聯(lián)結(jié)紐帶往往對企業(yè)造成損失。從深層次上分析：對投資管理意義及重要性認識不夠。不能以科學(xué)的投資管理為企業(yè)長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)；企業(yè)負責(zé)投資管理職能的部門繁多、業(yè)務(wù)交叉，機構(gòu)設(shè)置不合理，不符合業(yè)務(wù)需要；投資部門缺乏專業(yè)管理手段：

1、項目篩選、審批缺乏科學(xué)管理；

2、項目管理流程、機制不符合現(xiàn)代管理的需求；

3、項目管理手段落后，包括對已投資項目管理及新興項目的培育等。2022/12/7109長久公司投資管理失敗案例建設(shè)山核桃基地林雪米餅項目A集團并購長久公司2000年7月14日，公司總經(jīng)理將一份投資計劃上報股東會，并提出項目前期工作已經(jīng)完成，希望能在近期完成投資。2000年8月20日，公司支付了145萬元的設(shè)備款。股東會審核后，認為預(yù)期投資效益可行，于8月26日批準。長久公司于94年建廠，主要生產(chǎn)椒鹽、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之類的產(chǎn)品。經(jīng)過近半年時間探索、考察和論證，目前已選定了生產(chǎn)由山核桃仁為主要原料之一的雪米餅食品。A集團公司于2000年6月完成對山核桃加工企業(yè)長久公司的收購。2022/12/7110并購后不久，長久公司運營出現(xiàn)一系列問題2001年中，公司原總經(jīng)理被撤消職務(wù)，A集團重新聘任了新的總經(jīng)理。2000年9月以后，雪米餅市場價格開始下降，公司的雪米餅開始滯銷。2001年春節(jié)時，市場價格繼續(xù)下降，已跌至生產(chǎn)成本線，雪米餅已無法盈利。2000年8月，集團公司派出本部人員擔(dān)任該公司新任財務(wù)經(jīng)理，不久，發(fā)現(xiàn)該公司存在相當(dāng)多的經(jīng)營不規(guī)范的問題。2001年12月，長久公司正式報告雪米餅投資失敗，并要求報損購置不到一年半的雪米餅設(shè)備145萬元，股東會經(jīng)過審核，確認公司雪米餅生產(chǎn)無法繼續(xù)盈利，批準報損，后雪米餅以40萬元的價錢轉(zhuǎn)讓，該項目投資損失超過100萬元。2022/12/7111A集團投資失敗的根本原因項目可行性分析不充分1企業(yè)內(nèi)部管理存在問題2市場競爭激烈，進入門檻高3企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險和價格變動能力低42022/12/7112項目可行性分析不充分具體表現(xiàn)在項目的提出中在投資項目的論證中在項目的評估與決策中對所投行業(yè)信息收集和分析不足；沒有選擇合適的投資時間、規(guī)模和資金投放方式。沒有聘請專家進行綜合評價；未綜合論證投資項目在技術(shù)上和技術(shù)上的先進性、可行性和經(jīng)濟上的合理性、贏利性。對項目實施過程中的項目實施的效果沒有進行有效的評價和監(jiān)督.沒有設(shè)立項目成本機構(gòu)進行工程進度和成本支出的監(jiān)督。在實施與再評價中未對項目評價所必需的各項基礎(chǔ)經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行認真、細致和科學(xué)的測試和估算；未進行項目投資決策指標(biāo)分析（回收期、NPV、IRR）；未進行項目的投資計劃與籌資計劃。2022/12/7113中美嘉倫對對本案例的思考建立一個行之有效的投資決策體系在進行投資項目的投資計劃時，應(yīng)組織專家組對市場進行可行性的分析，較準確的預(yù)測好該項目的未來的銷售前景。成立項目小組，明確人員分工。對項目的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃等各方面進行論證，以確定項目的實際可行性。對項目的成本支出、盈利情況進行準確的預(yù)測，進行有效的財務(wù)分析。委托專業(yè)中介機構(gòu)對可行性報告進行再評估建立行之有效的評價和監(jiān)督機構(gòu),對項目實施過程中和實施后的效果進行評價和監(jiān)督。2022/12/7114目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個方面投資管理與集團管控國外投資管理的經(jīng)驗介紹大型企業(yè)集團投資管理的問題2011年11月115國外大型集團公司的投資管理介紹

新業(yè)務(wù)發(fā)展改變內(nèi)部文化

完全控制、所有權(quán)需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等）需要新文化組織與文化上的挑戰(zhàn)收益可能的目標(biāo)創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)派生和／或創(chuàng)業(yè)管理大公司內(nèi)部化方法：主要以鼓勵企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的方式產(chǎn)生創(chuàng)新項目外部化方法：主要以對企業(yè)外部有潛力的項目的分析研究獲得創(chuàng)新項目

投資回報技術(shù)轉(zhuǎn)化新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購

獲得風(fēng)險投資專業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò)與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝組織排斥現(xiàn)象大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險投資的模式：1由內(nèi)部開始2由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。兩者的良好實施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候。2022/12/7116國外大型集團公司的投資管理—內(nèi)部方法操作困難戰(zhàn)略困難組織和文化上的困難確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確立明晰的評審標(biāo)準明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程最大程度接觸潛在客戶允許提出構(gòu)想者進一步完善構(gòu)想為新企業(yè)的建立提供資源允許新企業(yè)在必要的時候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘吸引并激勵具有市場洞察力和創(chuàng)造性的個人實施對創(chuàng)業(yè)者的激勵對風(fēng)險的接受對評估者實施基于市場的激勵獲得評估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能防止負責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項目上隨時準備終止沒有進展的項目允許新企業(yè)吞并舊企業(yè)確定兼并或分立的戰(zhàn)略確定隨時間可能出現(xiàn)的績效下降的原因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機制，“創(chuàng)造細胞”就是一例。組織上和文化上的困難可能會很大。這種項目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險投資公司的那種成功實例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動中取得階段性的進步。$過濾器為選中的企業(yè)提供支持創(chuàng)意搜集階段創(chuàng)意評估與交易階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)退出階段2022/12/7117國外大型集團公司的投資管理介紹內(nèi)部方法舉例：3M公司3M公司以其獨特的推崇企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的組織、文化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司不斷發(fā)展，并贏得了極佳的聲譽：3M公司本身核心能力集中于對高精度投影設(shè)備的生產(chǎn)、制造。但企業(yè)內(nèi)部員工的一些與主業(yè)無關(guān)的創(chuàng)新仍能得到企業(yè)鼓勵和認同。比如：某一員工的一項發(fā)明：一端涂有不干膠的紙片，不僅能輕易代替書簽，而且還可在通知、留言等其他方面予以應(yīng)用，這就是3M膠貼。公司開始組織生產(chǎn)，而這位發(fā)明3M膠貼的員工也立即成為生產(chǎn)銷售膠貼公司的總經(jīng)理。目前，3M膠貼已經(jīng)為3M公司帶來了豐厚的回報，成為3M公司著名產(chǎn)品之一。3M公司鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，不僅從制度上對企業(yè)創(chuàng)業(yè)員工給予保障，還積極為公司內(nèi)部創(chuàng)新企業(yè)進行資金、管理能力等方面的扶持。在員工實現(xiàn)自身價值的同時，使企業(yè)自身充滿活力，且使股東得到高額回報。2022/12/7118國外大型集團公司的投資管理—外部方法運作困難戰(zhàn)略性困難文化困難新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險投資目標(biāo)戰(zhàn)略：選擇能完全服務(wù)于公司利益的風(fēng)險投資公司制定明確的評估指標(biāo)建立管理關(guān)系的清晰戰(zhàn)略，以滿足目標(biāo)（如：對創(chuàng)業(yè)企業(yè)開發(fā)的新技術(shù)的集成）建立與風(fēng)險投資公司經(jīng)常性溝通渠道建立網(wǎng)絡(luò)建立支持和理解各種選擇的技能保證快速決策建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，以發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)保證與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)絡(luò)人的連續(xù)性建立對風(fēng)險的承受力減少與風(fēng)險投資公司的利益沖突將公司定位為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和風(fēng)險投資公司的合作者保證快速決策建立與創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化的橋梁克服“非此發(fā)明”思維方式，以包容新技術(shù)避免為極大化目標(biāo)而拖延時間避免項目目標(biāo)的經(jīng)常性變化確定何時創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能達到戰(zhàn)略性目標(biāo)準備像風(fēng)險投資人那樣放棄業(yè)績不好的投資與內(nèi)部項目相比，外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運營上的。公司必須彌補與創(chuàng)業(yè)企業(yè)在文化上的差距，克服組織排異現(xiàn)象，減少與風(fēng)險投資公司的沖突，并知道什么時候退出。$過濾器為選中的企業(yè)提供支持創(chuàng)意匯集階段創(chuàng)意評估與交易階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段業(yè)務(wù)系統(tǒng)退出階段2022/12/7119國外大型集團公司的投資管理介紹—外部方法舉例：GE

GE集團1990年至1998年收益增長情況單位：億美元3795281184874971015主業(yè)其他業(yè)務(wù)通用電器集團則是是世界上運用風(fēng)險投資機制進行投資管理最為成功的公司之一。通用電器公司下屬GECapitalservices通過成功的資本運作,進行了大量的兼并、收購業(yè)務(wù)，利用自身管理優(yōu)勢對購并企業(yè)進行重組獲得巨大成功。從1990年到1998年，在保持了其主業(yè)從379億美元增長到528億美元的同時，其采用金融控股模式運作的其他業(yè)務(wù)也從118億增長為487億美元，成功地實現(xiàn)了分散公司主業(yè)運營風(fēng)險的目的，并實現(xiàn)了十年持續(xù)增長。2022/12/7120國有企業(yè)應(yīng)改進現(xiàn)有投資管理模式，引進風(fēng)險投資機制發(fā)展投資業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)增長。改進科學(xué)的項目論證、選擇流程具體調(diào)整內(nèi)容加強有效的財務(wù)預(yù)算、資金調(diào)配流程建立系統(tǒng)、合理的考評和獎懲管理體系明確投資管理部在企業(yè)集團中的定位加強項目監(jiān)控、管理調(diào)整投資部門組織結(jié)構(gòu)

真正完善企業(yè)三層面業(yè)務(wù)，為企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長！2022/12/7121從國外經(jīng)驗來看

國內(nèi)大型企業(yè)集團

還有許多改進空間2022/12/7122目錄企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇企業(yè)投資管理水平的提升典型的投資戰(zhàn)略—企業(yè)并購重組企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資管理提升的幾個方面投資管理與集團管控國外投資管理的經(jīng)驗介紹大型企業(yè)集團投資管理的問題2011年11月123投資管理組織的優(yōu)化2022/12/7124投資管理組織建設(shè)子公司層級母公司層級黨政聯(lián)席會下設(shè)專門投資管理委員會，負責(zé)對全公司投資項目的管理。視不同情況設(shè)立投資發(fā)展部。但對于河南高發(fā)，中美嘉倫認為應(yīng)該限制子公司、孫公司的投資權(quán)限，以免投資失控、重復(fù)建設(shè)、分散投資，從而不能實現(xiàn)總體戰(zhàn)略意圖或打亂計劃。為分散投資風(fēng)險和調(diào)動下屬公司投資積極性，投資項目可以安排到下屬企業(yè)，或吸引下屬企業(yè)共同投資。投資管理組織建設(shè)可以分成兩個層級：母公司層級和子公司層級2022/12/7125國有企業(yè)的投資管理組織可以分為三個層面，黨政聯(lián)席會為最高級別的管理組織，負責(zé)投資管理的最終審核和批準。正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司或項目投資管理委員會專家顧問團投資發(fā)展部負責(zé)人投資發(fā)展部決策主體實施和管理主體黨政聯(lián)席會審核和批準主體2022/12/7126第二個層面是設(shè)立由投資發(fā)展部負責(zé)人、投資管理委員會和外部專家顧問團的組成投資決策主體。正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司或項目投資管理委員會專家顧問團投資發(fā)展部負責(zé)人投資發(fā)展部決策主體實施和管理主體2022/12/7127決策主體的各方的主要功能和職責(zé)是……投資管理委員會專家顧問團投資發(fā)展部直管領(lǐng)導(dǎo)以風(fēng)險投資模式篩選項目，為河南高發(fā)做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財務(wù)專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與河南高發(fā)共同投資成員董事長、總經(jīng)理、黨委書記以及分管副總投資發(fā)展部負責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的部門負責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系專家顧問團中的公司外成員，可以彌補河南高發(fā)在投資管理經(jīng)驗和人才上的不足，逐漸累積經(jīng)驗和吸引人才。2022/12/7128其中最重要的角色—投資管理委員會的主要職責(zé)……目標(biāo)開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報主要活動1、制定實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程2、監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)3、決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置4、根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系5、做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策6、采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項目的去留7、掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益2022/12/7129投資管理委員會的運作采用風(fēng)險投資的模式指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-12022/12/7130投資管理流程的建設(shè)2022/12/7131大型國有企業(yè)投資總體流程圖2022/12/7132投資業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風(fēng)險控制點、控制目標(biāo)和控制措施

風(fēng)險控制點控制目標(biāo)控制措施提出投資方案

進行投資方案可行性論證1.進行投資方案的戰(zhàn)略性評估，包括是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合；2.投資規(guī)模、方向和時機是否適當(dāng)；3.對投資方案進行技術(shù)、市場、財務(wù)可行性研究，深入分析項目的技術(shù)可行性與先進性、市場容量與前景，以及項目預(yù)計現(xiàn)金流量、風(fēng)險與報酬，比較或評價不同項目的可行性。投資方案審批選擇批準最優(yōu)投資方案1.明確審批人對投資業(yè)務(wù)的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序和責(zé)任，不得越權(quán)；2.審批中應(yīng)實行集體決策審議或者聯(lián)簽制度；3.與有關(guān)被投資方簽署投資協(xié)議。編制投資計劃制定切實可行的具體投資計劃，作為項目投資的控制依據(jù)1.核查企業(yè)當(dāng)前資金額及正常生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算對資金的需求量，積極籌措投資項目所需資金；2制定詳細的投資計劃，并根據(jù)授權(quán)審批制度報有關(guān)部門審批。實施投資方案保證投資活動按計劃合法、有序、有效進行1.根據(jù)投資計劃進度，嚴格分期、按進度適時投放資金，嚴格控制資金流量和時間；2.以投資計劃為依據(jù)，按照職務(wù)分離制度和授權(quán)審批制度，各環(huán)節(jié)和各責(zé)任人正確履行審批監(jiān)督責(zé)任，對項目實施過程進行監(jiān)督和控制，防止各種舞弊行為，保證項目建設(shè)的質(zhì)量和進度要求；3.做好嚴密的會計記錄，發(fā)揮會計控制的作用；4.做好跟蹤分析工作，及時評價投資的進展，將分析和評價的結(jié)果反饋給決策層，以便及時調(diào)整投資策略或制定投資退出策略。投資資產(chǎn)處置控制保證投資資產(chǎn)的處理符合企業(yè)的利益1.投資資產(chǎn)的處置應(yīng)該通過專業(yè)中介機構(gòu)，選擇相應(yīng)的資產(chǎn)評估方法，客觀評估投資價值，同時確定處置策略；2.投資資產(chǎn)的處置必須經(jīng)過董事會的授權(quán)批準。2022/12/7133大型國有企業(yè)投資分析與決策流程…2.投資決策評估3.立項申請4.組建項目小組5.設(shè)計投資方案6.方案批準投資管理委員會投資管理部中介機構(gòu)財務(wù)/法律/人力資源部1234批準批準負責(zé)負責(zé)牽頭負責(zé)提供咨詢意見提供咨詢意見根據(jù)需要配合1.投資機會的選擇和篩選2022/12/7134國有企業(yè)投資實施與監(jiān)管由投資管理部門負責(zé)，具體工作流程如下：2.實施組織3.實施計劃4.實施監(jiān)控5.實施終結(jié)1.實施文件編制按國家或集團公司有關(guān)文件規(guī)定，由投資管理部門組織或委托有關(guān)單位編制。

集團公司直接投資，實施工作由投資管理部門管理，由母公司授權(quán)的投資子公司牽頭實施；子公司投資的項目，由子公司牽頭，投資管理部門監(jiān)督指導(dǎo)。

由投資管理部門根據(jù)審批文件編制實施；抄送集團投資管委會及相關(guān)職能部門；實施需按照計劃運作和完成，遇變更及時報投資管委會討論。

實施單位應(yīng)編制月度預(yù)算，并報送投資管理部門，審查后報財務(wù)部門；建立有效的監(jiān)控體系，由相關(guān)部門進行監(jiān)督。

監(jiān)督部門和職能部門進行驗收，提出整改要求，編制驗收報投資管理部門；投資管理部和相關(guān)職能部門對完成情況及投資情況進行評價；審計部進行工程結(jié)算，財務(wù)部進行進行決算審計。2022/12/7135大型國有企業(yè)投資后評估與審核應(yīng)委托專業(yè)咨詢公司進行，具體流程如下：明確任務(wù)聘請專家成立工作組制定計劃調(diào)查方案現(xiàn)場調(diào)查收集資料分析研究報告驗收撰寫報告形成研究評價結(jié)論2022/12/7136關(guān)于大型國有企業(yè)投資后評估與審核的幾點說明123大型國有企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立健全完工項目的后評估制度，對投資預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)情況和項目投資效益等進行綜合分析與評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)采取切實有效措施，保證項目后評估的公開、客觀和公正。原則上，