供應(yīng)商管理及采購成本降低技巧課件

供應(yīng)商管理

及采購成本降低技巧LJ主講:黃鐵11/26/20221

供應(yīng)商管理

及采購成本降低技巧目錄第一部分：供應(yīng)商評估和選擇第二部分：供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量控制第三部分：供應(yīng)商交期和服務(wù)管理第四部分：控制和降低采購成本11/26/20222目錄第一部分：供應(yīng)商評估和選擇11/26/20222第一部分：

供應(yīng)商評估和選擇

11/26/20223第一部分：

供應(yīng)商評估和選擇11/26供應(yīng)商評估和選擇對于采購管理的重要性供應(yīng)商評估和選擇是供應(yīng)商和采購管理中的重要內(nèi)容；供應(yīng)商評估是開發(fā)供應(yīng)商規(guī)范操作程序之一；供應(yīng)商評估是通過一系列分值所決定，因此，怎樣確定分值的定義、權(quán)重和范圍等，是供應(yīng)商評估的管理基礎(chǔ)；供應(yīng)商選擇是通過既定的評估分值進(jìn)行評比的過程；選擇供應(yīng)商的基本要素是供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的“適用性”和“成本”11/26/20224供應(yīng)商評估和選擇對于采購管理的重要性供應(yīng)商評估和選擇是供應(yīng)商供應(yīng)商評估和選擇跨部門協(xié)同示意圖研發(fā)和設(shè)計供應(yīng)商評估和選擇

采購項目客戶要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場營銷物料和物流計劃工藝和制造數(shù)據(jù)管理

成本會計11/26/20225供應(yīng)商評估和選擇跨部門協(xié)同示意圖研發(fā)和設(shè)計供應(yīng)商評第一節(jié)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈不是單純的采購行為，而是上升到企業(yè)的經(jīng)營管理層面11/26/20226第一節(jié)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈不是單純的采購行為，而是上升到企供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)策略和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理評估標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈管理層次的相關(guān)性

供應(yīng)管理核心競爭力戰(zhàn)略采購供應(yīng)環(huán)境管理

產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計和供應(yīng)中心開發(fā)聯(lián)盟和管理基于快速發(fā)展的競爭策略無缺陷物料和服務(wù)長期合同整合供應(yīng)商戰(zhàn)略交易為主專注規(guī)格設(shè)計風(fēng)險控制能力文書工作不考慮選擇供應(yīng)商開發(fā)和管理采購資源總成本強(qiáng)調(diào)便利強(qiáng)調(diào)采購成本（價格）強(qiáng)調(diào)無缺陷物料和服務(wù)關(guān)系：交易/合作/聯(lián)盟關(guān)系：個人關(guān)系：對抗和沖突強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和成本的關(guān)系會計底線：股票增值會計底線：采購會計底線：收支平衡開始注重跨部門合作電子商務(wù)成本開始注意數(shù)據(jù)的作用會計底線：利潤邊際采購和供應(yīng)鏈管理的信息化數(shù)據(jù)混亂無序采購運作開始規(guī)范化建立數(shù)據(jù)庫利用供應(yīng)商技術(shù)11/26/20227供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)策略和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理評估標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的定位制造業(yè)采購管理是通過對供應(yīng)鏈資源整合、實現(xiàn)增值的過程原材料市場產(chǎn)成品市場自制還是外協(xié)MakeorBuy小批量，多品種BatchandVariety成批生產(chǎn)MassProduction生產(chǎn)模式工藝過程需求拉動客戶要求管理采購管理庫存管理11/26/20228供應(yīng)鏈管理的定位制造業(yè)采購管理是通過對供應(yīng)鏈資源整合、實現(xiàn)增供應(yīng)鏈策略制定的決策點經(jīng)營模式成本效益信息技術(shù)制造模式資本運作采購策略11/26/20229供應(yīng)鏈策略制定的決策點經(jīng)營模式成本效益信息技術(shù)制造模式資本運供應(yīng)鏈管理的層次和關(guān)注點采購策略制定層面采購預(yù)算層面采購計劃層面采購操作層面供應(yīng)商管理/組織和程序MRP/JIT成本效益國際/國內(nèi)/庫存11/26/202210供應(yīng)鏈管理的層次和關(guān)注點采購策略制定層面采購預(yù)算層面采購計劃供應(yīng)觀念的變遷傳統(tǒng)觀念

最低價供應(yīng)商注重地域采購每年簽合同滿足日常交易多家供應(yīng)商注重價格不重視供應(yīng)商現(xiàn)代觀念世界級供應(yīng)商全球化篩選/評價長期結(jié)盟戰(zhàn)略合作少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商注重總成本建立供應(yīng)鏈11/26/202211供應(yīng)觀念的變遷傳統(tǒng)觀念現(xiàn)代觀念11/26/202211供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的經(jīng)營活動

增加銷售額加快進(jìn)入市場的時間提高產(chǎn)品質(zhì)量更具彈性的價格產(chǎn)品創(chuàng)新增加消費者的滿意度實現(xiàn)產(chǎn)品個性化縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和生產(chǎn)周期降低總成本改良產(chǎn)品設(shè)計采購成本加工成本資產(chǎn)利用成本質(zhì)量成本風(fēng)險成本停工待料的成本非增值成本供應(yīng)鏈成本后置所有權(quán)成本庫存成本轉(zhuǎn)換成本銷售額成本11/26/202212供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的經(jīng)營活動供應(yīng)鏈管理中的增值點勞動力物料管理費用庫存應(yīng)收款現(xiàn)金固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)其他成本產(chǎn)品成本銷售額總資產(chǎn)銷售額銷售額凈收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率邊際利潤投資回報率11/26/202213供應(yīng)鏈管理中的增值點勞動力物料管理費用庫存應(yīng)收款現(xiàn)金固定資產(chǎn)第二節(jié)：供應(yīng)商評估和選擇的策略11/26/202214第二節(jié)：供應(yīng)商評估和選擇的策略11/26/202214供應(yīng)商評估和選擇質(zhì)量圖供應(yīng)商績效策評

產(chǎn)品策略產(chǎn)品設(shè)計潛在供應(yīng)商供應(yīng)商評估采購生產(chǎn)檢測和包裝各部門參與ConcernedＤept客戶需求采購參數(shù)R￡D供應(yīng)商開發(fā)Purchase供應(yīng)商產(chǎn)能個工序能力控制Purchase/R￡D提高庫存周轉(zhuǎn)率Purchase供應(yīng)商VMI和價格管理供應(yīng)商交貨期管理Purchase/Production信息化支持能力Quality11/26/202215供應(yīng)商評估和選擇質(zhì)量圖供應(yīng)商績效策評產(chǎn)品策略產(chǎn)品設(shè)計潛在供應(yīng)商評估和選擇策略制定供應(yīng)商評估和選擇和采購需求相關(guān)供應(yīng)商評估和選擇和采購策略相關(guān)1、購需求是由物料對生產(chǎn)影響度1、采購策略指的是和供應(yīng)商的商務(wù)關(guān)系決定的；主要分為交易型、合作型、聯(lián)盟型；2、物料對生產(chǎn)影響的數(shù)據(jù)，是訂立2、交易型是最為常見的采購方式；供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；3、合作型是中長期穩(wěn)定采購的方式；4、聯(lián)盟型屬于更高級的“虛擬”企業(yè)的生產(chǎn)組織方式；5、采購策略是訂立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；11/26/202216供應(yīng)商評估和選擇策略制定供應(yīng)商評估和選擇和采購需求相關(guān)采購物料需求分析高物料對生產(chǎn)的影響低

低物料的可獲取性：采購的距離、供應(yīng)上的多少高可獲取性低對生產(chǎn)影響高

關(guān)鍵物料區(qū)域關(guān)鍵物料庫存策略關(guān)鍵供應(yīng)商區(qū)域可獲取性高對生產(chǎn)影響高非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略可獲取性低對生產(chǎn)影響低非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略可獲取性高對生產(chǎn)影響低

非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略11/26/202217采購物料需求分析高可獲取性低可獲取性高可獲取性低可獲取采購物料需求分析高

物料對生產(chǎn)的影響低

短采購周期長對生產(chǎn)的影響采購周期短

關(guān)鍵物料區(qū)域“零”庫存策略供應(yīng)商VMI策略關(guān)鍵物料區(qū)域關(guān)鍵物料庫存策略關(guān)鍵供應(yīng)商和VMI策略對生產(chǎn)影響低采購周期短非關(guān)鍵物料區(qū)域“零”庫存策略JIT采購策略對生產(chǎn)影響低采購周期長非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略11/26/202218采購物料需求分析高對生產(chǎn)的影響對生產(chǎn)影響低對生產(chǎn)影響采購物料需求分析高

物料對生產(chǎn)的影響低

低物料質(zhì)量穩(wěn)定性高對生產(chǎn)的影響供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定性低

關(guān)鍵物料區(qū)域關(guān)鍵物料庫存策略非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略對生產(chǎn)影響低供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定性低

非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略對生產(chǎn)影響低供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定性高非關(guān)鍵物料區(qū)域非關(guān)鍵物料庫存策略11/26/202219采購物料需求分析高對生產(chǎn)的影響對生產(chǎn)影響低對生產(chǎn)影響供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣高低低供應(yīng)風(fēng)險高注：供應(yīng)風(fēng)險定義為供應(yīng)商多寡（獲取性）、產(chǎn)能、質(zhì)量、采購距離等不可控因素企業(yè)風(fēng)險高供應(yīng)風(fēng)險低

杠桿型企業(yè)風(fēng)險高供應(yīng)風(fēng)險高

戰(zhàn)略型企業(yè)風(fēng)險低供應(yīng)風(fēng)險低常規(guī)型企業(yè)風(fēng)險低供應(yīng)風(fēng)險高瓶頸型11/26/202220供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣高企業(yè)風(fēng)險高企業(yè)風(fēng)險高不同物料需求的評估側(cè)重點杠桿型供應(yīng)商評估以采購價格和質(zhì)量保證為主關(guān)鍵型供應(yīng)商評估以技術(shù)合作和風(fēng)險控制為主；供應(yīng)商財務(wù)狀況必須穩(wěn)定；供應(yīng)商質(zhì)量系統(tǒng)和采購方質(zhì)量系統(tǒng)必須一致；供應(yīng)商技術(shù)研發(fā)能力滿足采購方的要求；供應(yīng)商具有和采購方長期合作的意愿；常規(guī)型供應(yīng)商評估以采購單價為主，爭取最低采購成本；能夠保證供應(yīng)的持續(xù)性；采購方企業(yè)無需介入供應(yīng)商企業(yè)瓶頸型供應(yīng)商評估以風(fēng)險控制為主；供應(yīng)商產(chǎn)能必須滿足采購方需求供應(yīng)商質(zhì)量管理能力；11/26/202221不同物料需求的評估側(cè)重點杠桿型關(guān)鍵型常規(guī)型瓶頸型11/26/2/8原理的應(yīng)用回答下列問題：形成80％物料積壓的物料類型是那些（提示20％左右的物料造成80％庫存積壓）？造成80％以上短缺的那些物料？上述物料和供應(yīng)商之間能否建立對應(yīng)的關(guān)系？占我們呆滯品物料60％－80％和那些產(chǎn)品有關(guān)？我們經(jīng)常脫貨的物料屬于那些供應(yīng)商？11/26/2022222/8原理的應(yīng)用回答下列問題：11/26/202222供應(yīng)商評估中的增值點傳統(tǒng)：現(xiàn)代：采購單價質(zhì)量保證供應(yīng)成本時間技術(shù)保持供應(yīng)能力11/26/202223供應(yīng)商評估中的增值點傳統(tǒng)：所謂增值點：就是“目標(biāo)價格”和“最低價格”之間的差異；增值點是可以與供應(yīng)商交換的特別是技術(shù)技術(shù)交換就是供應(yīng)商參與技術(shù)開發(fā)要獲得最好的價格就必須清楚自己的位置11/26/202224所謂增值點：就是“目標(biāo)價格”和“最低價格”之間的差異；11/MRP和JIT和供應(yīng)鏈和供應(yīng)商管理物料需求計劃始于中長期預(yù)測過程推動過程拉動操作開始于客戶響應(yīng)供應(yīng)商評估和選擇階段采購實施階段客戶訂單確定11/26/202225MRP和JIT和供應(yīng)鏈和供應(yīng)商管理物料需求計劃過程推動過程拉供應(yīng)商開發(fā)和生產(chǎn)能力規(guī)劃供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商能力管理根據(jù)總需求量評估整體供應(yīng)能力生產(chǎn)看板驅(qū)動零庫存政策運輸距離市場供應(yīng)能力主生產(chǎn)計劃物料需求計劃客戶訂單確定11/26/202226供應(yīng)商開發(fā)和生產(chǎn)能力規(guī)劃供應(yīng)商績效管理根據(jù)總需求量生產(chǎn)看板驅(qū)第三節(jié)采購策略和供應(yīng)商評估交易型策略合作型策略（穩(wěn)定供應(yīng)能力）聯(lián)盟型策略（虛擬企業(yè)）11/26/202227第三節(jié)采購策略和供應(yīng)商評估11/26/202227交易型的特征特征雙方都不重視其他方的狀況；一系列的獨立交易，每個交易都是獨立的條件；成本和數(shù)據(jù)不共享，以保密為原則價格是這種關(guān)系的焦點；確定價格所需的采購時間最小化；適合電子采購優(yōu)勢和劣勢確定價格需要的時間短，因此交易成本低；對采購人員的技能水平要求低，不需要專業(yè)技能的訓(xùn)練；質(zhì)量控制成為難點常導(dǎo)致交貨期問題供應(yīng)商的服務(wù)水準(zhǔn)最低供應(yīng)商受到的制約程度最低11/26/202228交易型的特征特征優(yōu)勢和劣勢11/26/202228合作和聯(lián)盟關(guān)系的特征特征雙向交流供應(yīng)商對采購需求響應(yīng)迅速穩(wěn)定的質(zhì)量體系聯(lián)盟關(guān)系的主要特征在于和采購方之間的信任制度化優(yōu)勢和劣勢降低供應(yīng)商的總成本減少供應(yīng)中斷的風(fēng)險縮短進(jìn)入市場的時間提高和供應(yīng)商之間的技術(shù)流動最大程度保障相互之間的利益降低非正常交易成本降低質(zhì)量不穩(wěn)定成本合作聯(lián)盟關(guān)系的主要劣勢在于建立和管理者中關(guān)系的人力資源、時間和資源的投資11/26/202229合作和聯(lián)盟關(guān)系的特征特征優(yōu)勢和劣勢11/26/202229采購策略和供應(yīng)商評估分級

制度化

維持關(guān)系

幾乎沒有聯(lián)盟合作交易供應(yīng)商評估分級高供應(yīng)商評估分級中供應(yīng)商評估分級低信任度11/26/202230采購策略和供應(yīng)商評估分級制度化信任度11/26/20223信任度：不是指人與人之間的信任度，而是指建立在制度化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、透明化、公開化等基礎(chǔ)上相互關(guān)系；11/26/20223111/26/202231供應(yīng)商開發(fā)基本流程需求確認(rèn)尋求供應(yīng)源洽談和簽約供應(yīng)商認(rèn)證此流程不適合交易型，適合合作和聯(lián)盟型，適合關(guān)鍵物料11/26/202232供應(yīng)商開發(fā)基本流程需求確認(rèn)尋求供應(yīng)源洽談和簽約供應(yīng)商認(rèn)證此流供應(yīng)商認(rèn)證：是一種供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，主要針對是至關(guān)重要的供應(yīng)商評估入選供應(yīng)商價格、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫互聯(lián)網(wǎng)11/26/202233供應(yīng)商認(rèn)證：11/26/202233供應(yīng)商資源信息獲取的基本途徑企業(yè)產(chǎn)品彩頁Catalogues黃葉YellowPages數(shù)據(jù)庫Database行業(yè)雜志Tradejournals展覽會Exhibitions行業(yè)協(xié)會B2Bplatforms電子商務(wù)平臺Salespersonformsuppliers供應(yīng)商的銷售部門Informationexchange同行之間的信息交換betweenprofessionals11/26/202234供應(yīng)商資源信息獲取的基本途徑企業(yè)產(chǎn)品彩頁基于策略考慮的供應(yīng)商評估國內(nèi)供應(yīng)商還是國外供應(yīng)商？兩者之間有沒有顯著的成本差別？供應(yīng)商能夠長期保持這些差別嗎？供應(yīng)商提供的單價穩(wěn)定性如何？供應(yīng)渠道增長以及平均存貨增加所帶來的影響如何？供應(yīng)商的技術(shù)和質(zhì)量能力怎樣？供應(yīng)商能否協(xié)助進(jìn)行新的設(shè)計開發(fā)?供應(yīng)商是否應(yīng)用嚴(yán)格的質(zhì)量控制技術(shù)？供應(yīng)商是否具備穩(wěn)定的運輸能力供應(yīng)商要求多長的提前期我們能否與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系？與供應(yīng)商合作是否能夠保證技術(shù)專利和所有權(quán)的安全11/26/202235基于策略考慮的供應(yīng)商評估國內(nèi)供應(yīng)商還是國外供應(yīng)商？11/26合格供應(yīng)商的要素確定由前面的分析可以知道，供應(yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)是依照采購方企業(yè)管理需求而定；右面是合格供應(yīng)商的一般要素；每個要素還可以根據(jù)具體的評估標(biāo)準(zhǔn)展開；（具體參考本節(jié)內(nèi)容的評估表格）企業(yè)歷史和信用；生產(chǎn)規(guī)模和能力；經(jīng)營和財務(wù)狀況；管理環(huán)境；質(zhì)量保證系統(tǒng)；技術(shù)能力；人力資源和環(huán)保；信息技術(shù)；11/26/202236合格供應(yīng)商的要素確定由前面的分析可以知道，供應(yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商評估的基本范圍主要管理人員和頭銜；銀行信譽(yù)和信貸信譽(yù)；過去五年每年的銷售和利潤；主要客戶群；目前的生產(chǎn)規(guī)模；質(zhì)量管理體系；自有技術(shù)和研發(fā)力量；管理人員的綜合素質(zhì)；專業(yè)技術(shù)能力；設(shè)備先進(jìn)度；原材料供應(yīng)狀況；質(zhì)量控制能力；管理制度的規(guī)范程度；財務(wù)狀況；11/26/202237供應(yīng)商評估的基本范圍主要管理人員和頭銜；管理人員的綜合素質(zhì)；供應(yīng)商定位模型高

高評估區(qū)供應(yīng)商提供的物料中低供應(yīng)風(fēng)險支出水平(采購總量大小)供應(yīng)商提供的物料供應(yīng)商提供的物料低出評估供應(yīng)商提供的物料供應(yīng)商提供的物料供應(yīng)商提供的物料中等評估區(qū)11/26/202238供應(yīng)商定位模型高供應(yīng)商提供中低供應(yīng)風(fēng)險支出水平(采購總供應(yīng)商選擇和評估過程供應(yīng)商調(diào)研的數(shù)據(jù)和報告確定評估要素的權(quán)重確定評估分值確定供應(yīng)商評估名單評估要素的展開確定供應(yīng)商評估要素審核評估結(jié)果和選擇供應(yīng)商供應(yīng)商選擇的另一個重要指標(biāo)供應(yīng)商的合作態(tài)度，以及合作前景．11/26/202239供應(yīng)商選擇和評估過程供應(yīng)商調(diào)研的數(shù)據(jù)和報告確定評估常見的供應(yīng)商調(diào)研內(nèi)容設(shè)備和現(xiàn)場ISO質(zhì)量體系執(zhí)行狀況

１.通過考察供應(yīng)商的設(shè)備和生產(chǎn)現(xiàn)場，1.對質(zhì)量管理綜合評估可以通過可以獲得該企業(yè)的技術(shù)能力，現(xiàn)場觀察或者根據(jù)課題選擇評制造能力能第一手資料，價范圍,比如工藝管理流程等.對潛在供應(yīng)商的綜合管理能力供應(yīng)商服務(wù)承諾質(zhì)量

能夠做出基本的判斷．1.一般的服務(wù)承諾包括交貨期準(zhǔn)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀確,特殊訂單處理,迅速補(bǔ)充延１.保證供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)管理期交貨的部分,快捷公正處理雙最重要的特征之一．供應(yīng)商的生方的糾紛,預(yù)先通知采購方有關(guān)產(chǎn)能力包括企業(yè)內(nèi)部采購系統(tǒng)的價格的波動等.效率以及生產(chǎn)現(xiàn)場的控制和調(diào)度人力資源部能力，包括是否采用柔性生產(chǎn)方1.人力資源的綜合素質(zhì)可以通過訪式，使得供應(yīng)商有較快的反應(yīng)能力．談和觀察獲取相關(guān)的信息11/26/202240常見的供應(yīng)商調(diào)研內(nèi)容設(shè)備和現(xiàn)場供應(yīng)商開發(fā)認(rèn)證程序供應(yīng)商認(rèn)證(Certified)

就是對供應(yīng)商進(jìn)入采購方供應(yīng)商名單(ApprovedVendors)的資質(zhì)認(rèn)定(Qualified)供應(yīng)商評估認(rèn)證是供應(yīng)商認(rèn)證程序的重要輔助工具11/26/202241供應(yīng)商開發(fā)認(rèn)證程序供應(yīng)商認(rèn)證(Certif供應(yīng)商認(rèn)證程序和評估過程認(rèn)證計劃物料項目技術(shù)資料認(rèn)證準(zhǔn)備初選供應(yīng)商試制認(rèn)證認(rèn)證供應(yīng)商評估和選擇批量認(rèn)證中試認(rèn)證認(rèn)證合同供應(yīng)計劃戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)群體11/26/202242供應(yīng)商認(rèn)證程序和評估過程認(rèn)證計劃物認(rèn)證準(zhǔn)備初選供應(yīng)商試制供應(yīng)評認(rèn)證估過程試制供應(yīng)商供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商合作態(tài)度評估中試供應(yīng)商供應(yīng)商綜合評估制定供應(yīng)商評估計劃供應(yīng)商評選篩選供應(yīng)商合同管理采購策略采購計劃物料項目批量供應(yīng)商11/26/202243供應(yīng)評認(rèn)證估過程試制供應(yīng)商供應(yīng)商中試供應(yīng)商供應(yīng)商評估過程確定潛在的供應(yīng)商優(yōu)先等供應(yīng)商績效管理確定供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)評估潛在供應(yīng)商篩選潛在供應(yīng)商識別潛在供應(yīng)商供應(yīng)商準(zhǔn)入名單根據(jù)采購物料分類確定不同的供應(yīng)商市場可獲得性分析確定采購物料的分類總體風(fēng)險評估級11/26/202244供應(yīng)商評估過程確定潛在的供應(yīng)商績效確定供分值加權(quán)法概述分值加權(quán)是供應(yīng)商評估的工具;分值加權(quán)的權(quán)重根據(jù)采購需求確定;確定權(quán)重可以參照統(tǒng)計數(shù)據(jù),或者根據(jù)采購各項參數(shù)的重要性.11/26/202245分值加權(quán)法概述分值加權(quán)是供應(yīng)商評估的工具;加權(quán)法示例供應(yīng)商評估要素加權(quán)表評估要素最大權(quán)重供應(yīng)商1282.12.2344.14.24.4567總計市場信譽(yù)度研發(fā)能力研發(fā)風(fēng)險控制研發(fā)成本設(shè)備生產(chǎn)能力操作工綜合素質(zhì)現(xiàn)場質(zhì)量管理5S執(zhí)行度價格服務(wù)企業(yè)財務(wù)狀況20ABCD30102010102352055100182882087223195590152510159512215557987875555171945222289101020165102526171311/26/202246加權(quán)法示例供應(yīng)商評估要素加權(quán)表評估潛在供應(yīng)商選擇矩陣供應(yīng)商能力避免選擇高避免選擇低供應(yīng)商選擇維度選擇區(qū)域避免選擇供應(yīng)商合作態(tài)度11/26/202247潛在供應(yīng)商選擇矩陣供應(yīng)商能力避免選擇高避免選擇供應(yīng)商評估采購方模型采購方發(fā)展以及合作情景吸引力低高吸引力低低采購方對供應(yīng)商吸引力采購總量和價格吸引力低吸引力高11/26/202248供應(yīng)商評估采購方模型采購方發(fā)展以及合作情景吸引力低高采購方對于供應(yīng)商吸引力采購額所占供應(yīng)商營業(yè)額的比例分級高中高中低低比例＞15%5%-15%0.8%-5%＜0.8%11/26/202249采購方對于供應(yīng)商吸引力采購額所占供應(yīng)商營業(yè)額的比例分級供應(yīng)商吸引力模型發(fā)展維持重要利用采購總額吸引力方向11/26/202250供應(yīng)商吸引力模型發(fā)展維持重要利用采購總額采購物料類型和供應(yīng)商合作度評估物料分類采購總量供應(yīng)商可能采取的合作態(tài)度不重要合作部積極相對重要合作相對積極比較重要合作比較積極重要合作積極常規(guī)型杠桿型關(guān)鍵型瓶頸型交易關(guān)系無需合同交易關(guān)系短期合同聯(lián)盟關(guān)系長期合同合作關(guān)系中長期合約11/26/202251采購物料類型和供應(yīng)商合作度評估物料分類采購總量如何打分設(shè)備故障分值:目標(biāo)值＜130天不可接受讓步接受可接受較好滿意100天分1302130-1403140-1504交貨期分值:目標(biāo)值＜3不可接受7天分值0讓步接受61可接受52較好43滿意3411/26/202252如何打分設(shè)備故障分值:目標(biāo)值＜1第四節(jié)

供應(yīng)商績效評估SupplierPerformanceAppraisal11/26/202253第四節(jié)供應(yīng)商績效測評一旦供應(yīng)商被選中,焦點問題必須從供應(yīng)商評價轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商績效的持續(xù)測評,以實現(xiàn)管理和發(fā)展供應(yīng)商的目的.供應(yīng)商績效測評包括收集和提供測評信息,評定供應(yīng)商持續(xù)績效的方法和體系.供應(yīng)商績效測評同供應(yīng)商選擇和認(rèn)證不同,是連續(xù)的過程.11/26/202254供應(yīng)商績效測評一旦供應(yīng)商被選中,焦點問題必須供應(yīng)商績效測評內(nèi)容供應(yīng)商定性績效評測供應(yīng)商定量績效評測定型評測(CategoricalPlan)屬于定量評測(WeightedPoint主觀滿意度測評,由采購方企業(yè)Plan/CostRatioPlan)屬于客內(nèi)部的使用部門給于評測內(nèi)容觀滿意度評測.更加重要的打分.是,定量評測和采購方企業(yè)的運作績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān).11/26/202255供應(yīng)商績效測評內(nèi)容供應(yīng)商定性績效評測操作工具和介紹

操作和工具介紹(本章節(jié)完)11/26/202256操作工具和介紹第二部分:供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量控制

PartIIQualityAssuranceforSuppliers’Product1.供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和制造質(zhì)量的貢獻(xiàn);2.供應(yīng)商質(zhì)量管理的基本概念:3.如何保證供應(yīng)商交貨的質(zhì)量;4.建立﹑完善和實施符合企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量要求的供應(yīng)商質(zhì)量管理體系.5.任何建立雙贏的供應(yīng)商關(guān)系.11/26/202257第二部分:供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量控制

P供應(yīng)鏈管理和質(zhì)量管理采購管理供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)督供應(yīng)商開發(fā)和管理據(jù)統(tǒng)計:企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題.80%來自采購管理.制造質(zhì)量20%物料質(zhì)量80%質(zhì)量問題100%11/26/202258供應(yīng)鏈管理和質(zhì)量管理采購管理供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)督供應(yīng)采購質(zhì)量的定義供應(yīng)商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場﹑客戶個性化需求設(shè)計輸出需求輸入1.以上的示意圖描述了采購質(zhì)量定義的過程:2.采購方首先是定義客戶的需求,這一原則準(zhǔn)確地規(guī)定了質(zhì)量的基本定義,沒有抽象和絕對的”質(zhì)量”3.其次將市場和客戶的需求通過產(chǎn)品設(shè)計參數(shù)化,作為設(shè)計的輸出.4.采購方的參數(shù)就是供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);5.采購質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是”適用性”和”成本”11/26/202259采購質(zhì)量的定義供應(yīng)商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商質(zhì)量管理流程采購方采購標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證程序進(jìn)入批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單供應(yīng)商制造過程能力監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量績效監(jiān)督這是供應(yīng)商質(zhì)量管理的重要保證11/26/202260供應(yīng)商質(zhì)量管理流程采購方供應(yīng)商供應(yīng)商質(zhì)量管理模式a.廠商信譽(yù)—采購b.供應(yīng)能力—供銷c.確認(rèn)流程—技術(shù)樣品—小量—中(大)量a.定期月/季檢討b.產(chǎn)線服務(wù)體系c.材料滿意調(diào)查d.定單分配管理a.質(zhì)量CPK管理b.生產(chǎn)資訊監(jiān)視c.進(jìn)料/源頭檢驗d.不定異常檢討新供應(yīng)商導(dǎo)入源頭管理a.創(chuàng)建管理計劃b.JQE/駐在管理c.定期品質(zhì)AUDITd.質(zhì)量協(xié)議原材料質(zhì)量檢討進(jìn)料質(zhì)量管理A級:≥X分B級≥Y分C級≥Z分D級<L分供應(yīng)商績效管理質(zhì)量實績以分?jǐn)?shù)區(qū)分:A/B/C/D四個級別重新確認(rèn)訂單調(diào)整停止交貨質(zhì)量持續(xù)改善計劃11/26/202261供應(yīng)商質(zhì)量管理模式a.廠商信譽(yù)—采購供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣高低杠桿型零部件Leverage戰(zhàn)略型零部件Strategic普通型零部件Non-critical供應(yīng)風(fēng)險瓶頸型零部件Bottleneck高低企業(yè)風(fēng)險11/26/202262供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣高低杠桿型零部件戰(zhàn)略型零部件普通普通型零部件普通型零部件對企業(yè)的競爭力和盈利能力影響小;采用普通質(zhì)量管理的原則(原材料驗證)11/26/202263普通型零部件普通型零部件對企業(yè)的競爭杠桿型零部件杠桿型零部件然有穩(wěn)定的供應(yīng)資源，但是對企業(yè)的競爭力有影響；采用有選擇質(zhì)量管理的原則（供應(yīng)商群體驗證）11/26/202264杠桿型零部件杠桿型零部件然有穩(wěn)定的瓶頸型零部件瓶頸型零部件供應(yīng)資源不穩(wěn)定，具有高供應(yīng)風(fēng)險因素，而且對企業(yè)的競爭力很重要；采用專業(yè)質(zhì)量管理原則；（供應(yīng)商認(rèn)證）11/26/202265瓶頸型零部件瓶頸型零部件供應(yīng)資源不穩(wěn)定戰(zhàn)略型零部件戰(zhàn)略型零部件對企業(yè)的競爭力影響極大，而且供應(yīng)能力風(fēng)險高；采用專業(yè)質(zhì)量管理原則（供應(yīng)商認(rèn)證）11/26/202266戰(zhàn)略型零部件戰(zhàn)略型零部件對企業(yè)的競爭供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣供應(yīng)商策略質(zhì)量管理模式戰(zhàn)略型杠桿型瓶頸型普通型合作/聯(lián)盟專業(yè)專業(yè)長期采購合同標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量改善采購價格集中采購供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商替代∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑11/26/202267供應(yīng)商質(zhì)量管理決策矩陣供應(yīng)商策略質(zhì)量管理模式戰(zhàn)略型杠桿型瓶Taguchi質(zhì)量損失函數(shù)誤差目標(biāo)質(zhì)量特性高參數(shù)低參數(shù)公司B公司A11/26/202268Taguchi質(zhì)量損失函數(shù)誤差目標(biāo)質(zhì)量特性高參數(shù)供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商質(zhì)量評估構(gòu)建競爭領(lǐng)先的供應(yīng)商開發(fā)策略和體系;正確考核供應(yīng)商質(zhì)量能力;11/26/202269供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商質(zhì)量評估構(gòu)建競爭領(lǐng)先的供應(yīng)商開發(fā)策略和體供應(yīng)商開發(fā)基本流程需求確認(rèn)Identificationofneed尋求供應(yīng)源Sourcemarket供應(yīng)商認(rèn)證Certifysupplier洽談和簽約NegotiateContract11/26/202270供應(yīng)商開發(fā)基本流程需求確認(rèn)尋求供應(yīng)源供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商質(zhì)量管理的相關(guān)技術(shù)供應(yīng)商早期參與開發(fā)質(zhì)量溝通供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管策略質(zhì)量績效激勵策略11/26/202271供應(yīng)商質(zhì)量管理的相關(guān)技術(shù)供應(yīng)商早期參與開發(fā)11/26/2供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的策略供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)和制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)鏈管理的重要問題;優(yōu)點:共同的標(biāo)準(zhǔn),滿足采購方的技術(shù)和質(zhì)量參數(shù);弱點:知識產(chǎn)權(quán)糾紛,以及可能增加采購成本;11/26/202272供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的策略供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)和制質(zhì)量需求溝通工具QFD○○○○○◆◆◆★★★采購方質(zhì)量需求參數(shù)供應(yīng)商質(zhì)量能力參數(shù)行業(yè)內(nèi)競爭者質(zhì)量指數(shù)ABCD543211/26/202273質(zhì)量需求溝通工具QFD○○○○○◆◆◆★★★采購方質(zhì)供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管策略供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管可以確保采購方采購的物料免檢進(jìn)入已方的生產(chǎn)系統(tǒng).優(yōu)點:質(zhì)量保證弱點:管理投入增加11/26/202274供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管策略供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管可以確保采質(zhì)量績效激勵策略質(zhì)量績效激勵策略有許多方法可以考慮;a.返點政策;b.唯一供應(yīng)商;c.評選最佳供應(yīng)商活動;11/26/202275質(zhì)量績效激勵策略質(zhì)量績效激勵策略有許多方法可需求管理標(biāo)準(zhǔn)化采購手冊是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)程序文件;采購手冊中的有關(guān)章節(jié)和供應(yīng)商開發(fā)相關(guān);11/26/202276需求管理標(biāo)準(zhǔn)化采購手冊是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)采購手冊的主要內(nèi)容●組織架構(gòu)組織架構(gòu)包括構(gòu)圖,職責(zé)描述和權(quán)限設(shè)定以及行政管理信息,比如工作時間,差旅費標(biāo)準(zhǔn)等等:●政策和方針]目標(biāo),責(zé)任和權(quán)限;有關(guān)價格和質(zhì)量的基本規(guī)定(Rulesappliedtopriceandquality)采購條款:(TermsandConditions)供應(yīng)商管理準(zhǔn)則;供應(yīng)商開發(fā)和挑選程序;采購管理報告;●程序采購流程以及采購流程圖;文檔管理程序(Documentation)采購記錄維護(hù)個管理程序(Purchaserecords)11/26/202277采購手冊的主要內(nèi)容●組織架構(gòu)11/26/20需求管理的核心技術(shù)-采購標(biāo)準(zhǔn)書設(shè)計參數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場等級樣品品牌功能和裝備功能/性能工藝和物料工藝制圖商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定采購指標(biāo)11/26/202278需求管理的核心技術(shù)-采購標(biāo)準(zhǔn)書設(shè)計參數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場等級采購標(biāo)準(zhǔn)書的范圍采購指標(biāo)涉及的范圍包括產(chǎn)品研發(fā)﹑工藝設(shè)計和實現(xiàn)﹑生產(chǎn)﹑成本結(jié)構(gòu)等．11/26/202279采購標(biāo)準(zhǔn)書的范圍采購指標(biāo)涉及的范圍包括產(chǎn)品研發(fā)﹑工藝設(shè)計采購標(biāo)準(zhǔn)書的作用規(guī)定供應(yīng)管理部門所需要采購的物料標(biāo)準(zhǔn)；為供應(yīng)商開發(fā)提供標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確定義無形的服務(wù)產(chǎn)品，包括保養(yǎng)，維修和售后技術(shù)支持等；制定檢查﹑檢測和質(zhì)量管理有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)；用于分析和平衡企業(yè)內(nèi)部有關(guān)物料采購的性能和成本目標(biāo)；11/26/202280采購標(biāo)準(zhǔn)書的作用規(guī)定供應(yīng)管理部門所需要采購的物料標(biāo)準(zhǔn)；1制定采購參數(shù)的問題非標(biāo)準(zhǔn)化；Lackofstandardization參數(shù)太多;Over-specification參數(shù)不足夠;Under-specification參數(shù)不全面;Slantingspecification沒有用的參數(shù);

Nonuseofgenericspecification過期和無效的參數(shù);Obsoletestandardspecification不符合國際標(biāo)準(zhǔn);Internationalstandarddifferences11/26/202281制定采購參數(shù)的問題非標(biāo)準(zhǔn)化；La實戰(zhàn)案例供應(yīng)商質(zhì)量保證手冊11/26/202282實戰(zhàn)案例11/26/2022采購質(zhì)量方針以預(yù)防為主;全過程參與;只和通過采購方認(rèn)證的供應(yīng)商簽約;供應(yīng)商必須實施無缺陷質(zhì)量管理體系;沒有獲得認(rèn)證以前,必須對供應(yīng)商進(jìn)行貨源驗證;供應(yīng)商必須持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系;供應(yīng)商的質(zhì)檢人員必須由采購方認(rèn)可,以及接受采購方的監(jiān)督;11/26/202283采購質(zhì)量方針以預(yù)防為主;11/26/2對供應(yīng)商的質(zhì)量要求在簽約以前,供應(yīng)商必須理解和接受采購方所提供質(zhì)量管理協(xié)議;供應(yīng)商必須對此作出書面承諾;11/26/202284對供應(yīng)商的質(zhì)量要求在簽約以前,供應(yīng)商必須理解和接質(zhì)量協(xié)議書主要內(nèi)容質(zhì)量協(xié)議書的原則;供應(yīng)商的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù);供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和程序;零部件質(zhì)量驗證方法和工具;供應(yīng)商質(zhì)量績效考核;激勵和賠償;產(chǎn)品安全;供應(yīng)商認(rèn)證程序;11/26/202285質(zhì)量協(xié)議書主要內(nèi)容質(zhì)量協(xié)議書的原則;11/2供應(yīng)商質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng);物流管理質(zhì)量要求;標(biāo)識管理;零部件設(shè)計和工程變更管理記錄和程序;試驗標(biāo)準(zhǔn)和記錄;設(shè)備管理質(zhì)量要求;11/26/202286供應(yīng)商質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng);11/26/202供應(yīng)商義務(wù)批次驗收流程;退貨后重新送達(dá)的批次驗收流程;由采購方代購或生產(chǎn)的零部件檢驗流程;供應(yīng)商采購或生產(chǎn)的零部件檢驗流程;包裝要求;11/26/202287供應(yīng)商義務(wù)批次驗收流程;11/2供應(yīng)商質(zhì)量控制手冊供應(yīng)商質(zhì)量控制手冊至少包括:

1.來料檢驗7.用戶投訴和改進(jìn)措施2.工序檢驗8.設(shè)計變更管理3.最終檢驗9.物料質(zhì)量周期管理4.統(tǒng)計工序檢驗10.在制品狀態(tài)識別和管理5.工裝及量規(guī)管理11.員工培訓(xùn)6.不合格品管理

11/26/202288供應(yīng)商質(zhì)量控制手冊供應(yīng)商質(zhì)量控制手冊至少包括:零部件質(zhì)量計劃工序前質(zhì)量計劃工序后質(zhì)量計劃工序檢驗細(xì)則工藝流程圖和工藝指導(dǎo)書最終檢驗細(xì)則包裝細(xì)則工藝過程認(rèn)可文件11/26/202289零部件質(zhì)量計劃工序前質(zhì)量計劃11/26/供應(yīng)商評估流程考察程序的指導(dǎo)文件包；通過和部分通過；時間限制；能力限制；不予通過；11/26/202290供應(yīng)商評估流程考察程序的指導(dǎo)文件包；11工藝過程認(rèn)可程序技術(shù)資料理解與消化工序前質(zhì)量計劃認(rèn)證樣品驗證直方圖分析工序能力分析認(rèn)定和審核通過工藝過程認(rèn)可文件包送審11/26/202291工藝過程認(rèn)可程序技術(shù)資料理解與消化工序前質(zhì)量供應(yīng)商檢驗人員認(rèn)可通過對本廠質(zhì)量體系掌握的考核；熟悉施樂的質(zhì)量體系并通過考核；使用質(zhì)量管理工具的能力考核；11/26/202292供應(yīng)商檢驗人員認(rèn)可通過對本廠質(zhì)量體系掌握的考核供應(yīng)商質(zhì)量分析的方法與要素運用SPC識別質(zhì)量變異運用FMEA識別質(zhì)量變異11/26/202293供應(yīng)商質(zhì)量分析的方法與要素運用SPC識別質(zhì)量變異11/26/SPC原理和應(yīng)用質(zhì)量結(jié)果的衡量-產(chǎn)品質(zhì)量的測定質(zhì)量過程能力指數(shù)Cpk﹑Ppk質(zhì)量過程的衡量-質(zhì)量保證體系的評審11/26/202294SPC原理和應(yīng)用質(zhì)量結(jié)果的衡量-產(chǎn)品質(zhì)供應(yīng)商生產(chǎn)過程控制能力供應(yīng)商生產(chǎn)過程能力控制的常用統(tǒng)計工具SPC(統(tǒng)計過程控制)能夠準(zhǔn)確供應(yīng)商生產(chǎn)過程的控制能力.該項數(shù)據(jù)直接影響供應(yīng)商的交期﹑數(shù)量和供應(yīng)能力.11/26/202295供應(yīng)商生產(chǎn)過程控制能力供應(yīng)商生產(chǎn)過程能力控制的常用偏差和過程的控制偏差定義為采購商允許接受的絕對公差范圍過程定義為供應(yīng)商之質(zhì)量過程控制的能力對偏差和過程的控制是日本質(zhì)量專家田口玄一所提出的“木桶效應(yīng)”理論.構(gòu)成木桶的所以的部件并不需要完全的一致,但是其偏差值必需被控制在可以接受值之內(nèi).根據(jù)這一理論,要求對供應(yīng)商的加工能力分析和監(jiān)控.11/26/202296偏差和過程的控制偏差定義為采購商允許接受的絕對SPCChart24681012141618202224262830SamplcnumberLCL(basedon30limits)UCL(basedon30limits)2.822.832.842.852.862.872.882.892.92.912.922.932.9411/26/202297SPCChart24681012質(zhì)量要求差異比較(a)0.9950.9961.0001.0041.005質(zhì)量加工能力的正常范圍采購商可以接受的質(zhì)量范圍11/26/202298質(zhì)量要求差異比較(a)0.9950.9961.質(zhì)量要求差異比較(b)采購商可以接受的質(zhì)量范圍質(zhì)量加工能力的正常范圍0.9960.9971.0001.0031.00411/26/202299質(zhì)量要求差異比較(b)采購商可以接受的質(zhì)量范圍生產(chǎn)能力指數(shù)Cp=采購商的絕對設(shè)計公差加工能力的正常范圍Cp=1.005-0.9951.004-0.996=1.25表示生產(chǎn)能力穩(wěn)定Cp=1.003-0.9971.004-0.996=0.75表示生產(chǎn)能力不能滿足采購商的要求11/26/2022100生產(chǎn)能力指數(shù)Cp=采購商的絕對設(shè)計公差生產(chǎn)能力的定位數(shù)Cpk質(zhì)量加工能力的正常范圍采購商可以接受的質(zhì)量范圍0.9950.9991.0001.0031.00411/26/2022101生產(chǎn)能力的定位數(shù)Cpk質(zhì)量加工能力的正常范圍采購商定位指數(shù)計算公式Cpk=Cp(1-K)K=采購商的目標(biāo)值-生產(chǎn)過程平均值采購商的絕對設(shè)計公差/2K=1.000-0.999(1.005-0.995)/2=0.2Cpk=1.25(1-0.2)=1.25×0.8=1.011/26/2022102定位指數(shù)計算公式Cpk=Cp(1-K)K=采購FMEA介紹質(zhì)量風(fēng)險項后果嚴(yán)重度發(fā)生的概率可預(yù)見度可偵測度權(quán)重預(yù)防措施負(fù)責(zé)人/部門剎車片失效10510500設(shè)計驗證11/26/2022103FMEA介紹質(zhì)量后果發(fā)生可預(yù)見度供應(yīng)商質(zhì)量提升的核心解決質(zhì)量問題預(yù)防質(zhì)量問題從營運體系的角度幫助供應(yīng)商建立1.供應(yīng)鏈上下游的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的一體化2.共享的信息通道和作業(yè)流程3.基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理4.從產(chǎn)品和工藝的角度幫助供應(yīng)商建立產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計11/26/2022104供應(yīng)商質(zhì)量提升的核心解決質(zhì)量問題11/26/2022建立高效的供應(yīng)商質(zhì)量管理流程供應(yīng)商質(zhì)量的信息管理(記錄,考核和追溯)供應(yīng)商質(zhì)量的事務(wù)管理(決策和經(jīng)營)11/26/2022105建立高效的供應(yīng)商質(zhì)量管理流程供應(yīng)商質(zhì)量的信息管理(記錄,考核供應(yīng)商管理的文檔系統(tǒng)數(shù)據(jù)可靠,記錄齊全;可追溯;利用信息技術(shù);(摸板介紹)11/26/2022106供應(yīng)商管理的文檔系統(tǒng)數(shù)據(jù)可靠,記錄齊全;11/26供應(yīng)商績效考核體系價格交貨期合作質(zhì)量11/26/2022107供應(yīng)商績效考核體系價格交貨期合作質(zhì)量11/26/供應(yīng)商質(zhì)量能力分析產(chǎn)品測試Engineertest(技術(shù)測試)USEtest(使用測試)A.供應(yīng)商所提交的方案分析1.供應(yīng)商的質(zhì)量方針;2.管理人員和操作人員的質(zhì)量態(tài)度;3.供應(yīng)商質(zhì)量管理激勵機(jī)制的有效性;4.供應(yīng)商采取穩(wěn)定質(zhì)量的措施和技術(shù);5.供應(yīng)商在質(zhì)量管理方面的投入.

11/26/2022108供應(yīng)商質(zhì)量能力分析產(chǎn)品測試11/26/2022討論:任何建立雙贏的伙伴關(guān)系11/26/2022109討論:任何建立雙贏的伙伴關(guān)系11/26/2022109第三部分:供應(yīng)商交期和服務(wù)管理

SupplierOn-timeDeliveryandServiceManagement本節(jié)討論的重點:1.有哪些因素影響供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨?2.供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRelationshipManagement)3.擴(kuò)大PMC的管理職能;(Buyer-Planner/SupplierSchedulerConcept)4.物料運輸和第三方物流服務(wù);5.供應(yīng)商交期管理程序;(MRP/JIT)11/26/2022110第三部分:供應(yīng)商交期和服務(wù)管理

Suppli物料管理策略供應(yīng)商交期管理是制造業(yè)以原材料和零部件為主的物料管理的組成部分,它關(guān)系到生產(chǎn)部門制定的生產(chǎn)計劃和物料需求規(guī)劃的準(zhǔn)確性和及時性;關(guān)系到采購部門制定的采購計劃執(zhí)行的有效性,其中包括了對供應(yīng)商生產(chǎn)能力和服務(wù)水平的監(jiān)管和控制,甚至包括對物流公司的協(xié)調(diào)和控制.所以,對供應(yīng)商交期管理首先是制造企業(yè)內(nèi)各部門協(xié)調(diào)的結(jié)果,而不是簡單的供應(yīng)商交期跟進(jìn)和跟催等單一的行動.傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)不利于對物料的一體性管理,傳統(tǒng)的組織架構(gòu)將物料管理分割成工程﹑市場﹑生產(chǎn)和采購等不同的管理職能,形成很多內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的接口,令物料管理的操作流程運行效率很低;美國制造企業(yè)現(xiàn)在大多采用一體性物料管理策略,對組織架構(gòu)和相關(guān)的操作流程進(jìn)行調(diào)整.11/26/2022111物料管理策略供應(yīng)商交期管理是制造業(yè)以原供應(yīng)商交期不準(zhǔn)的因果分析圖供應(yīng)商產(chǎn)能不能滿足供應(yīng)商質(zhì)量管理不善供應(yīng)商評估和選擇物料需求規(guī)劃和管理物料需求預(yù)測不準(zhǔn),補(bǔ)貨頻繁生產(chǎn)計劃變動大,急單,插單頻繁庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,采購不足采購提前期計劃不準(zhǔn)工程變更不受控,經(jīng)常變更物料過程變更采購策略供應(yīng)商管理交易模式,供應(yīng)商缺乏配合的意愿采購計劃不當(dāng)供應(yīng)商關(guān)系管理不善缺乏有效的溝通機(jī)制供應(yīng)商交期不準(zhǔn)11/26/2022112供應(yīng)商交期不準(zhǔn)的因果分析圖供應(yīng)商產(chǎn)能供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商評估和選供應(yīng)商交期管理整體規(guī)劃物料管理流程一體化;提高M(jìn)RPIIJIT物料需求管理的效率;優(yōu)化供應(yīng)商評估和選擇程序;靈活的采購策略;物料供應(yīng)的應(yīng)急程序;控制工程變更;11/26/2022113供應(yīng)商交期管理整體規(guī)劃物料管理流程一體化;11/26物料管理一體化

IntegratedMaterialManagementMPS主生產(chǎn)計劃供應(yīng)商備料備貨計劃供應(yīng)商VMI方案和實施采購預(yù)案和實施供應(yīng)商交期管理程序車間生產(chǎn)進(jìn)度急單物料應(yīng)急程序日/周生產(chǎn)計劃MRP程序供應(yīng)商能力評估供應(yīng)商交期績效評估數(shù)據(jù)庫存量數(shù)據(jù)供應(yīng)商交期分析數(shù)據(jù)11/26/2022114物料管理一體化

Integrate物料管理流程管理1.據(jù)美國哈佛商學(xué)院上一世紀(jì)80年代的一項統(tǒng)計,采購部直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)圖占53%,向生產(chǎn)部負(fù)責(zé)占43%,向財務(wù)部負(fù)責(zé)占4%.這說明美國企業(yè)當(dāng)時對物料的管理,行政重于流程;2.最近的統(tǒng)計表明,大約25%美國制造業(yè),把和生產(chǎn)計劃和控制相關(guān)的物料管理作為獨立的流程管理;

11/26/2022115物料管理流程管理1.據(jù)美國哈佛商學(xué)院上一世紀(jì)8以物料管理流程為原則的組織架構(gòu)圖1.把原材料﹑零部件采購并入生產(chǎn)計劃和物料控制中心(PMC)是美國制造業(yè)物料管理模式的新趨勢;2.在這種模式下,采購部的管理職能逐漸以供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)為重點;3.這種模式的優(yōu)勢在于,采購計劃和實施,能夠更有效地支持生產(chǎn)系統(tǒng);4.優(yōu)化了生產(chǎn)計劃和物料采購的流程接口.MCMRP程序Purchase采購實施準(zhǔn)入的供應(yīng)商清單PMC11/26/2022116以物料管理流程為原則的組織架構(gòu)圖1.把原材料﹑零部件采購MRPII物料需求規(guī)劃和采購周期需求期DTF計劃期PTF物料送達(dá)總裝周期采購總提前期物料送達(dá)供應(yīng)商制造和運輸周期11/26/2022117MRPII物料需求規(guī)劃和采購周期需求期計劃期物料送達(dá)總裝周期月份物料需求計劃表項次品名規(guī)格前月庫存?zhèn)}庫未驗收上月本月已購未入庫存計劃用量結(jié)存計劃請構(gòu)庫存計劃用量結(jié)存

備注11/26/2022118月份物料需求計劃表項次品名規(guī)格前月庫存準(zhǔn)時化生產(chǎn)﹑精益生產(chǎn)和采購周期傳統(tǒng)做法顧客顧客根據(jù)需求生產(chǎn)根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)/采購流動制造/精益生產(chǎn)原材料/在制品/成品供應(yīng)商L/T運送原材料在制品成品11/26/2022119準(zhǔn)時化生產(chǎn)﹑精益生產(chǎn)和采購周期傳統(tǒng)做法顧客顧客根據(jù)需求生產(chǎn)根庫存控制和采購時機(jī)規(guī)劃連續(xù)盤點系統(tǒng)(PerpetualStockTakingSystem)物料消耗方式和采購計劃11/26/2022120庫存控制和采購時機(jī)規(guī)劃連續(xù)盤點系統(tǒng)(Perpetu庫存的ABC分類控制原則庫存ABC分類控制是降低庫存占用資金的有效方法.同樣原則,可以用于計劃和控制采購周期;庫存物料或者貨物中,占存貨總類百分比較小的物料,所占用的資金比例卻很大(A類);反之占存貨總類百分比很大的物料或者貨物中,所占用的資金比例卻很小(C類).介乎于兩者之間的屬于B類.庫存的金額ABC分類是控制采購成本的基準(zhǔn).運輸距離和采購周期成正比.以企業(yè)為起點,運輸距離超過某一個范圍的供應(yīng)商,其交貨周期作為交貨周期ABC分類的依據(jù);11/26/2022121庫存的ABC分類控制原則庫存ABC分類控制是降低庫存采購周期分析矩陣對生產(chǎn)的影響度B類供應(yīng)商合作策略低庫存策略供應(yīng)商交期重點控制區(qū)域A類供應(yīng)商合作策略安全庫存策略C類多供應(yīng)商交易策略零庫存或低庫存供應(yīng)商交期重點控制區(qū)域C類隨機(jī)策略適量庫存運輸距離高低近遠(yuǎn)11/26/2022122采購周期分析矩陣對生產(chǎn)的影響度B類A類C類C采購周期分析矩陣物料通用性高低低高A類供應(yīng)商合作策略適量庫存策略C類多供應(yīng)商交易策略(供應(yīng)商交期重點控制區(qū)域)A類供應(yīng)商合作策略適量庫存策略隨機(jī)策略適量庫存供應(yīng)商供應(yīng)能力11/26/2022123采購周期分析矩陣物料通用性高低低高A類C類A庫存控制因素圖解1002003004005006007001234567891011121314151617181920采購提前期EOQ再訂貨點最工庫存量安全庫存量11/26/2022124庫存控制因素圖解