三星集團(tuán)人力資源管理模式及啟示

-.z.淺談三星集團(tuán)人力資源管理模式及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示淺談三星集團(tuán)人力資源管理模式及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示三星集團(tuán)簡(jiǎn)介〔一〕概要三星集團(tuán)，是韓國(guó)知名財(cái)團(tuán)之一。三星集團(tuán)是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一家大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)。旗下子公司包含：三星電子、三星顯示、三星SDI、三星SDS、三星電機(jī)、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)海上保險(xiǎn)、三星證券、三星物產(chǎn)、三星重工和三星生命等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。其中三家子公司為美國(guó)"財(cái)富"雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，創(chuàng)始人李秉喆任首任會(huì)長(zhǎng)，逝世后由其次子出任。旗下各個(gè)三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代，李健熙任集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)，其子李在镕任三星電子副會(huì)長(zhǎng)?！捕硟r(jià)值與經(jīng)營(yíng)理念1、經(jīng)營(yíng)理念三星一直秉承最根本也最簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理念，即以人才和技術(shù)為根底，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品和效勞，為人類社會(huì)開(kāi)展做奉獻(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，三星在培養(yǎng)員工和創(chuàng)新技術(shù)方面都有著較高的標(biāo)準(zhǔn)。以人為本、追求卓越是集團(tuán)的核心管理因素。三星經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下催促員工不斷進(jìn)步，整體題提升公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)人力資源整合以及技術(shù)的革新提高公司的整體管理水平。創(chuàng)新產(chǎn)品、優(yōu)化效勞是公司的內(nèi)在目標(biāo)。三星力求不斷優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，給用戶最大的滿足感，力求保持行業(yè)領(lǐng)先水平。奉獻(xiàn)社會(huì)、效勞人類是公司遠(yuǎn)景。三星始終為實(shí)現(xiàn)人類的共同利益而努力。各屬下公司共同努力，完成使命。2、商業(yè)準(zhǔn)則三星作為全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，承諾以責(zé)任為先導(dǎo)。三星嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)全球所有員工的行為舉止。三星認(rèn)為，倫理道德不僅是一種有效應(yīng)對(duì)迅速變化的全球商業(yè)環(huán)境的最正確管理工具，也是一種與各種利益相關(guān)者〔包括顧客、股東、員工、商業(yè)伙伴〕簡(jiǎn)歷信任的手段。為了樹(shù)立安康的企業(yè)形象，三星秉承員工培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控系統(tǒng)，以及實(shí)踐公平透明的企業(yè)管理制度。在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，三星作為一家世界級(jí)領(lǐng)先公司，于2005年發(fā)布了"三星的五條行業(yè)準(zhǔn)則〞，它們是：1〕嚴(yán)格遵守法律和道德標(biāo)準(zhǔn)。尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和多樣性；依照法律和商業(yè)規(guī)則公平競(jìng)爭(zhēng)；保持透明的財(cái)務(wù)狀況；不介入政治，保持中立。2〕女里保持企業(yè)文化的純潔。嚴(yán)格遵守私人生活和公共生活分開(kāi)的原則；尊重和保護(hù)公司或者他人的一切知識(shí)產(chǎn)權(quán)；努力營(yíng)造一個(gè)安康的氣氛。3〕尊重顧客、股東以及員工。讓顧客滿意使我們的首要任務(wù)；實(shí)行以股東價(jià)值為導(dǎo)向的管理；努力為員工提高"生活質(zhì)量〞。4〕關(guān)注環(huán)境、平安以及安康。追求環(huán)保管理；關(guān)注人們的平安與安康。5〕做有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)公民。切實(shí)履行企業(yè)公民的根本義務(wù)；尊重當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化特征，實(shí)現(xiàn)合作管理〔共榮繁榮與合作〕；與業(yè)務(wù)合作伙伴之間建立共存共榮的戰(zhàn)略合作關(guān)系。3、價(jià)值取向三星以"尊重人才，追求卓越，引領(lǐng)變革〞為價(jià)值取向。首先，尊重人才。簡(jiǎn)而言之，三星秉承"人才即公司"的理念，一直努力為三星人提供各種時(shí)機(jī)，讓其充分施展才華。其次，追求卓越。三星人擁有不屈不撓、追求卓越的激情，承諾為顧客提供全球最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及效勞。最后是引領(lǐng)變革。如今，全球經(jīng)濟(jì)快速開(kāi)展，變革是永恒的主題，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能繼續(xù)生存。自公司成立以來(lái)的70年間，三星始終如一地貫徹創(chuàng)新理念，著眼于未來(lái)，積極預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求及需要，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)繁榮開(kāi)展，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。三星特色的人力資源管理模式〔一〕三星的用人理念1、人才第一要快速地走向世界，就要想方設(shè)法從研究開(kāi)發(fā)到行銷等各個(gè)領(lǐng)域，竭力招攬不分國(guó)籍和領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，這樣才能開(kāi)發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領(lǐng)先世界潮流。"人才第一〞的理念始終貫穿在三星集團(tuán)人力資源體系中的每個(gè)局部之中。2、人才經(jīng)營(yíng)面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，三星的"人才經(jīng)營(yíng)〞新戰(zhàn)略是：注重吸納"天才〞；善用"個(gè)性〞人才；敢用奇才、怪才。3、用人策略三星本著"疑人勿用，用人勿疑〞的標(biāo)準(zhǔn)，一旦用人就將工作全權(quán)交給他?！捕橙仟?dú)特人力資源模式1、人員的招聘與配置三星集團(tuán)將選拔人才和配置人才看作經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的根本。在人員的選拔和招聘環(huán)節(jié)，從1994年開(kāi)場(chǎng)，招聘員工時(shí)取消了學(xué)歷限制。三星集團(tuán)堅(jiān)持?jǐn)P棄"三緣〞用人才，就是在聘用員工時(shí)不看"學(xué)緣〞、"地緣〞、"血緣〞而是客觀地評(píng)價(jià)人的能力與業(yè)績(jī)。恰恰是這"三緣〞，乃是過(guò)去韓國(guó)企業(yè)用人的一大羈絆。三星采用考試取材的招聘制度。三星的公開(kāi)招聘，采用筆試和面試結(jié)合，而且更看重面試。通過(guò)面試來(lái)考察一個(gè)人的能力和品德，筆試成績(jī)和面試成績(jī)的比例為3:7。據(jù)說(shuō)，面試時(shí)，前任董事長(zhǎng)李秉吉每每親臨現(xiàn)場(chǎng)，從開(kāi)場(chǎng)實(shí)行公開(kāi)招聘制度到1978年的20多年時(shí)間里李秉吉先生都要親自與百名應(yīng)聘者面談。后來(lái)面試的權(quán)利逐漸下放，一般選拔一些閱歷豐富的人擔(dān)任面試委員。新進(jìn)職員必須考試錄用，各級(jí)管理干部更是如此。在高層及高技術(shù)人才的任用上，三星采用"吸納天才用怪才〞的方法，三星一直堅(jiān)持在不同部門大膽任用多種類的人才，甚至曾經(jīng)做過(guò)電腦黑客的程序高手也能因?yàn)榧夹g(shù)出眾而被聘請(qǐng)進(jìn)公司從事開(kāi)發(fā)工作。除此之外，三星還非常敢于使用個(gè)性很強(qiáng)的人才。這樣的人才整體看起來(lái)不算十分優(yōu)秀，通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)其不喜歡，不愛(ài)用。但在三星看來(lái)，自古才俊大都傲世獨(dú)立，他們?cè)谔囟ǚ矫媾d趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟的人，一旦揚(yáng)長(zhǎng)避短，便可擔(dān)當(dāng)大任。對(duì)于中層管理者的選拔和任用，三星采取的是"能者居之〞的方法。為了"廣闊的開(kāi)展空間引進(jìn)人，用活人才，留住人才〞，三星在選擇干部時(shí)，并不迷信"外來(lái)的和尚好念經(jīng)〞的觀點(diǎn)，而是著眼于公司內(nèi)部，進(jìn)展內(nèi)部選拔。公司常常做出看似"出人意料〞的任命決定，果斷起用人們眼中的"小人物〞、"小職員〞、甚至有"劣跡〞的員工。在三星集團(tuán)，生產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)技術(shù)員出身的科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、經(jīng)理，甚至總經(jīng)理，都大有人在。三星的這一套員工的招聘和配置方法，讓企業(yè)擁有了跳躍式開(kāi)展的能力和潛力，并與此同時(shí)不缺乏穩(wěn)定性。是企業(yè)的人力資源步入良好的開(kāi)展軌道。2、三星的員工培訓(xùn)體系〔1〕重視培訓(xùn)在世界500強(qiáng)中，三星既以高科技著稱，也以重視培訓(xùn)文明。1957年,三星集團(tuán)成為韓國(guó)第一個(gè)通過(guò)公開(kāi)考試甄選人才的企業(yè)。三星還設(shè)立了自己的培訓(xùn)中心人員一旦被錄取,就會(huì)對(duì)其投入大量的資金進(jìn)展培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球三星員工平均每年享有12天的培訓(xùn)。公司有一套完整的培訓(xùn)體系，針對(duì)管理職、銷售職、生產(chǎn)職按不同層次還有很多課程。每個(gè)三星人每年必須在三星自己的學(xué)校里進(jìn)展16天的培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)精神教育、談判管理等技能培訓(xùn)、新知識(shí)新科技講座、外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)知識(shí)、國(guó)外經(jīng)濟(jì)動(dòng)向等。為了晉升每位經(jīng)理還必須到一所三星學(xué)校學(xué)習(xí)追加課程的訓(xùn)練，包括英語(yǔ)、漢語(yǔ)、日語(yǔ)、德語(yǔ)等方面?！?〕按需培訓(xùn)人才初入三星的員工要進(jìn)展公司文化、公司制度以及人際溝通、禮貌禮儀等培訓(xùn)，使其能盡早融入三星大家庭。三星員工對(duì)三星充滿了感情,而三星員工忠誠(chéng)度高的最大原因,源自三星一個(gè)月的入社教育。所有新員工都要承受4周的入門教育。入社教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格,從上午5時(shí)50分開(kāi)場(chǎng),到晚上9時(shí)為止,排滿了日程。星期天除了宗教活動(dòng)時(shí)間外，正常進(jìn)展教育。第一周教育的重點(diǎn)是作為社會(huì)人的素質(zhì)提高。從適宜的襯衫長(zhǎng)度、系領(lǐng)帶的方法開(kāi)場(chǎng),教授喝酒的方法等最根本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個(gè)組進(jìn)展攀巖游擊訓(xùn)練等,在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵(lì)和聲援的過(guò)程中,自然而然地形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)并增進(jìn)了同事間的友誼。第二周則進(jìn)展有關(guān)三星式經(jīng)營(yíng)觀教育。以自愿效勞及挑戰(zhàn)主題活動(dòng)等為內(nèi)容的第三周課程完畢后,最后一周則進(jìn)展總結(jié)及評(píng)價(jià)。為期四周的日程完畢后,新職員就發(fā)生了很大的改變——脫胎換骨成了所謂的"三星人〞。每一位新來(lái)的"員工〞經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后都會(huì)牢牢地樹(shù)立起"我就是三星、三星就是我〞的信念。李秉哲訓(xùn)練新員工有一絕招，即在訓(xùn)練完畢前，交給學(xué)員每人兩件三星產(chǎn)品，用汽車把他們送到鄉(xiāng)下，讓他們分頭推銷，把貨賣掉了才能回來(lái)，這樣可以提高他們的推銷能力以及適應(yīng)生活能力。工作三年以上的核心員工將分別被派往韓國(guó)進(jìn)展半年或一年的專門培訓(xùn)，歸國(guó)后將擔(dān)負(fù)起骨干員工和現(xiàn)地領(lǐng)導(dǎo)的重任。例如，三星電子每年選400名在公司工作滿3年以上的職員，給他們足夠的費(fèi)用，送他們出國(guó)。在國(guó)外的一年時(shí)間里沒(méi)人過(guò)問(wèn)。李健熙只是期望他們回國(guó)時(shí)能對(duì)駐在國(guó)的語(yǔ)言和文化有相對(duì)詳實(shí)的了解。這些人回到韓國(guó)呆上幾年后，將返回他們專攻的國(guó)家，去推銷三星電子的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)為時(shí)五年的方案，三星電子將花費(fèi)1億美元培養(yǎng)2000名年輕的管理人員。這是將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本的典型案例。核心員工按不同的職位劃分：生產(chǎn)、技術(shù)職銷售職管理職生產(chǎn)、技術(shù)職三星集團(tuán)將技術(shù)分為根底技術(shù)、尖端技術(shù)、核心技術(shù)、未來(lái)技術(shù)等四大類，同時(shí)配備相應(yīng)人才，建立適合各水平人才的培訓(xùn)系統(tǒng)。例如，三星電子投入巨額資金，每年派遣200余名人才到海外研究所進(jìn)修先進(jìn)技術(shù)，旨在使這些高端技術(shù)能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)商用化，成為今后5至10年內(nèi)使三星電子賴以存活的土壤。三星電子每年投入再教育系統(tǒng)的資金額到達(dá)500億韓元，平均每人超過(guò)100萬(wàn)韓元。銷售職：第一，明確訓(xùn)練對(duì)象是骨干推銷員，長(zhǎng)期在營(yíng)業(yè)部第一線工作，有一定能力，在工作中擔(dān)任局部經(jīng)理職責(zé)，卻并不是完全的管理者。第二，這樣的訓(xùn)練要到達(dá)的目的，就是要縮短預(yù)期銷售量與實(shí)際銷售量之間的差距，并可以當(dāng)場(chǎng)反映出效果終究如何。第三，具體安排訓(xùn)練方案,時(shí)間為三天兩夜，所有參加者集體住宿,采用授課法、分組討論法和角色演示法進(jìn)展。在明確了以上三點(diǎn)之后，接著要做的是制訂本次次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：首先是讓骨干員工了解為到達(dá)目標(biāo)應(yīng)有的角色意識(shí)和執(zhí)著追求的精神；其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧；最后是具體的為達(dá)成目標(biāo)所制訂的行動(dòng)方案,如采取何種推銷手段、有效的訪問(wèn)次數(shù)、推銷數(shù)量及開(kāi)拓新的市場(chǎng)等等。管理職：三星集團(tuán)特別重視對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)，專門創(chuàng)辦了"CEO學(xué)校〞。這所學(xué)校旨在讓集團(tuán)所有850名經(jīng)理們承受6個(gè)月的重新教育，其中3個(gè)月在韓國(guó)，3個(gè)月在海外，后者主要在于強(qiáng)化外語(yǔ)學(xué)習(xí)。李健熙制止CEO學(xué)校的學(xué)生在國(guó)外時(shí)乘坐飛機(jī)，他們只準(zhǔn)乘坐小汽車、公共汽車或列車旅行為的是讓他們對(duì)所到國(guó)有更深切的體驗(yàn)。三星集團(tuán)的員工培訓(xùn)卓有成效。被譽(yù)為全球第一職業(yè)經(jīng)理人的杰克·韋爾奇在參觀完三星集團(tuán)的人力開(kāi)發(fā)院之后感慨，三星已經(jīng)走在了人才培養(yǎng)的前面。〔3〕三星的管理與薪酬機(jī)制鼓勵(lì)制度——賞罰清楚在鼓勵(lì)制度上，三星集團(tuán)貫徹"按能力區(qū)分人才，憑業(yè)績(jī)回報(bào)人才〞的原則，強(qiáng)化對(duì)員工的日?？己?，按實(shí)際工作業(yè)績(jī)確定年薪，形成賞罰清楚的鼓勵(lì)機(jī)制。部門工作評(píng)價(jià)每半年進(jìn)展一次，按實(shí)際收益、資金流動(dòng)量、每周利潤(rùn)率等因素綜合考慮后評(píng)價(jià)出A、B、C三個(gè)類型27個(gè)級(jí)別。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，如果獲得最優(yōu)秀的等級(jí)，那就能拿到相當(dāng)于年薪300%的獎(jiǎng)金，反之，如果被評(píng)為最末的等級(jí)，這意味著可能一分錢都拿不到。各部門主管的提升，也是根據(jù)工作成效決定，有的快有的慢。例如，三星電子數(shù)字多媒體網(wǎng)絡(luò)部社長(zhǎng)從以理事的級(jí)別待遇進(jìn)入后，歷時(shí)15年，是一步一個(gè)臺(tái)階地升到社長(zhǎng)職務(wù)的，而信息通訊部社長(zhǎng)自1996年進(jìn)入公司，前后短短五年就登上了社長(zhǎng)寶座。為三星電子每年創(chuàng)利最多的骨干人才們大局部都是快馬加鞭地疾馳在通向成功的大道上。2002年三星電子提升未來(lái)開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)的外籍參謀戴維德·斯蒂文為總部候補(bǔ)常務(wù)，并給予公司5000股優(yōu)先股，開(kāi)創(chuàng)了外國(guó)人擔(dān)任三星電子總部高級(jí)官員的先河。公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是三星調(diào)開(kāi)工作積極性，激發(fā)人才潛能的有效手段。薪酬制度——確定薪水要用"四原則〞創(chuàng)造優(yōu)越的試驗(yàn)、研究即創(chuàng)造發(fā)揮人才才能的條件；給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬是吸引、留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。三星集團(tuán)以全年銷售收入的10%作為研究與開(kāi)發(fā)基金。在過(guò)去的5年中，三星集團(tuán)每年投資5億美元增添新的實(shí)驗(yàn)、研究設(shè)施。三星集團(tuán)將核心職員分為超級(jí)人才和高潛質(zhì)人才，把他們視為推動(dòng)企業(yè)不斷開(kāi)展的核心重量級(jí)人物，實(shí)行單獨(dú)管理，給予優(yōu)厚待遇。目前，三星電子納入超級(jí)人才管理的就有400多名。這些特殊職員的年薪，即使是行政級(jí)別同樣的情況下也會(huì)是普通高級(jí)職員薪金的三倍。據(jù)了解，每一位加盟三星的員工，三星都會(huì)用四大原則——崗位重要度原則、社會(huì)認(rèn)同原則、原薪水比擬原則、創(chuàng)造價(jià)值原則為其定薪。經(jīng)此縱、橫向綜合評(píng)估后確定的薪資分配方案，依據(jù)充分，定位明確，讓員工也心悅誠(chéng)服，沒(méi)有異議。三星在給員工定薪時(shí)，他們先會(huì)參照社會(huì)上此類崗位通常的薪資標(biāo)準(zhǔn)。以擁有高級(jí)職稱并長(zhǎng)于電氣性能研究的學(xué)者型工程師為例，社會(huì)上大家都認(rèn)可的年薪"行情〞假設(shè)是15萬(wàn)元，現(xiàn)在公司只出12萬(wàn)元的話，顯然不能吸引他千里迢迢地到三星來(lái)創(chuàng)業(yè)。所以三星開(kāi)出的年薪，至少應(yīng)不低于15萬(wàn)元這一"底線〞，這就是社會(huì)認(rèn)同原則。同理，如果支付給這位工程師的報(bào)酬低于他在原單位的收入，肯定也沒(méi)什么吸引力。因而在參照社會(huì)薪資行情的同時(shí)，還必須同時(shí)運(yùn)用"原薪水比擬原則〞，使三星的薪資更具競(jìng)爭(zhēng)力。"社會(huì)上不乏各類人才，關(guān)鍵是看他對(duì)三星是否有用。〞三星人認(rèn)為，如果一個(gè)人才正是公司內(nèi)*崗位所急需的，引進(jìn)后足以填補(bǔ)"*項(xiàng)空白〞，或者就其才干，業(yè)務(wù)水平而言足以擔(dān)當(dāng)所在部門的業(yè)務(wù)骨干，"崗位重要度〞較高，具有相對(duì)的不可替代性，則他的薪水理應(yīng)高于同等崗位的其他員工。對(duì)"創(chuàng)造價(jià)值原則〞，人力資源部負(fù)責(zé)人的解釋是，有些人盡管業(yè)界對(duì)他評(píng)價(jià)很高，以前也曾經(jīng)做出過(guò)很多業(yè)績(jī)，但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值來(lái)，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)測(cè)。所以人力資源部就在實(shí)際工作中對(duì)其進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)"以觀后效〞視其所創(chuàng)造價(jià)值的大小，予以合理加薪。這樣不僅可以防止公司用錯(cuò)人而且讓優(yōu)秀員工更有"盼頭〞。除了固定的薪水外，為使員工感到"好戲還在后頭〞，三星還采取了額外的鼓勵(lì)措施，規(guī)定但凡在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團(tuán)總裁名義贈(zèng)予的"愛(ài)心獎(jiǎng)〞，以表彰其為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)。員工在三星效勞年份越高愛(ài)心獎(jiǎng)累計(jì)數(shù)就越大。2000年，公司贈(zèng)予員工最高的一筆愛(ài)心獎(jiǎng)金額高達(dá)20萬(wàn)元。三、三星集團(tuán)人力資源管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒意義〔一〕中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的一些問(wèn)題1、外在原因〔1〕人口大國(guó)——?jiǎng)趧?dòng)力豐富——過(guò)多的關(guān)注勞動(dòng)力數(shù)量而非質(zhì)量——導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)人力資源總量過(guò)剩、構(gòu)造性短缺?！?〕勞動(dòng)力市場(chǎng)建立不完善，社保水平偏低，企業(yè)員工流動(dòng)的本錢太高。2、內(nèi)在原因〔1〕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段——人力資源管理工作不受重視、地位不高被認(rèn)為是輔助性工作?！?〕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理理念比擬落后，存在問(wèn)題;①無(wú)視;②沒(méi)有做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;③感性決策;④沒(méi)有市場(chǎng)化人力資源機(jī)制;⑤人力資源構(gòu)造單一;⑥人力資源選拔升降通道不順暢;⑦相關(guān)的規(guī)章制度不實(shí)不細(xì);⑧利益分配不均。〔3〕一些企業(yè)認(rèn)為員工是企業(yè)的附屬物——采用感性家長(zhǎng)制管理?！?〕績(jī)效考核關(guān)注結(jié)果,重視結(jié)果與獎(jiǎng)罰、升遷的掛鉤,而不是幫助員工提升績(jī)效和審視自我?！?〕公司治理構(gòu)造不完善——無(wú)法建立起有效的管理機(jī)制?！?〕傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀根深蒂固——特別是國(guó)有企業(yè)的"官本位〞思想和濃重的行政導(dǎo)向——員工的困惑,在現(xiàn)實(shí)工作中是忠于領(lǐng)導(dǎo)還是忠于工作?！?〕傳統(tǒng)制度惰性大,管理根底(公司制度、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等方面)薄弱——阻礙新制度的引入。(二)三星集團(tuán)人力資源管理的可借鑒之處三星集團(tuán)傾注全力開(kāi)發(fā)人力資源，推進(jìn)人才工程，是因?yàn)樗麄兦逍训卣J(rèn)識(shí)到人力資源和人才工程就是企業(yè)的知識(shí)資本。企業(yè)的員工，特別是優(yōu)秀的人才，是企業(yè)知識(shí)資本的承載者發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對(duì)自身知識(shí)資本的運(yùn)作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識(shí)資本運(yùn)作的成果。三星集團(tuán)不拘一格，廣納賢才，是在爭(zhēng)取得到最優(yōu)異的知識(shí)資本