制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

歡迎下載內(nèi)容僅供參考****有限公司預(yù)算管理制度總則第一條 預(yù)算管理的目的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)其主要任務(wù)是：12、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。34使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過增強(qiáng)公司對經(jīng)營活動的控制能力。5第三條預(yù)算管理的范圍一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預(yù)算管理體系的模式動企業(yè)各項目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算管理體制公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。23、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事會并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子會審批；2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案；3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告,提出改善措施；4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法第九條 預(yù)算管理小組預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá)；3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。級公司。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料包括本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)監(jiān)本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進(jìn)行反饋根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請協(xié)調(diào)部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系；各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心、費(fèi)用中心。1、利潤中心（內(nèi)部利潤中心）本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤、收入、成本費(fèi)用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標(biāo)。2、費(fèi)用中心費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。預(yù)算期與預(yù)算編制第十二條 預(yù)算期預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期1131日。第十三條 預(yù)算編制期預(yù)算編制期指預(yù)算實際編制的時間。年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。10月－12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日（暫定）第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預(yù)算的計劃進(jìn)2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系種預(yù)算編制方法。1、采用滾動預(yù)算編制方式的項目銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進(jìn)行滾動的方式；現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預(yù)算；預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計劃及預(yù)算、零修計劃等；工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動預(yù)算等；度總數(shù)即可。2、按年度編制固定預(yù)算的項目分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；管理費(fèi)用中各部門費(fèi)用預(yù)算、咨詢費(fèi)用預(yù)算、保險費(fèi)預(yù)算；銷售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。3、以上項目在分別采用滾動與固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動預(yù)算編制的具體操作公司采用滾動預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過1（10月－12月1月－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。2（3月15日前4—6月月度預(yù)算，并調(diào)總目標(biāo)的完成，同時增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。3、第二季度結(jié)束前6月5日前，根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余7－9預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。4、第三季度結(jié)束前9月5日前，編制第四季度2度第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算年度的第三季度預(yù)算。5、第四季度開始后0月5日季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。第十七條年度預(yù)算的編制程序1、預(yù)算編制準(zhǔn)備2、年度預(yù)算編制流程101算年度的預(yù)算目標(biāo)。算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在1015日之前下發(fā)到各部門。進(jìn)度要求。（6）11月20小組初步審查各部門和各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。（8）11月30算草案。（9）12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動預(yù)算編制流程115后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季度滾動預(yù)算。33423門預(yù)算草案或返回重編。5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。625整體季度滾動預(yù)算草案。7、每季度末月28組織各部門修改季度滾動預(yù)算草案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行第十九條 預(yù)算預(yù)備費(fèi)成本的一定比例。10%左右，首次可以擴(kuò)大到以內(nèi)。在3%－5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%－10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%－15%。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析第二十條 預(yù)算方案的指令性要求預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時運(yùn)用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；2、預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗行管理。第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系1、部門第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營；3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。第二十四條 預(yù)算控制1績考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲。2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。4、預(yù)算內(nèi)資金控制：報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。財務(wù)部核對。5、預(yù)算外資金控制：理申請審批。審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批；超過10萬的報總經(jīng)理審批。際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志第二十五條預(yù)算執(zhí)行信息反饋1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月32、預(yù)算執(zhí)行分析報表是針對各項經(jīng)營活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計的分析表格。3、預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并及時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預(yù)算差異分析1找出原因，并提出改進(jìn)措施，加強(qiáng)對整個經(jīng)營活動的控制。2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門公司領(lǐng)導(dǎo)班子①討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報告；②對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進(jìn)行審議，并提出處理意見。公司預(yù)算管理小組算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子；②確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因；③確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子；④向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。各部門、二級公司①記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議；②出具預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理小組；③落實由本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄各部門要建立預(yù)算記錄臺賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計算機(jī)管理細(xì)記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。4、預(yù)算差異分析程序3日前將上月預(yù)算分析報告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。5⑶每月6⑷每月8綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容⑴本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；⑵對差異額進(jìn)行的分析；⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施，以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無效時，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān)部門；3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行第六章 預(yù)算考核評價第二十八條 預(yù)算評價的目的1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤，實施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。3預(yù)算評價的原則如下：1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。2、激勵原則：預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。3、時效原則：預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。4、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。5、分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進(jìn)行分級評價。6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。7、評價原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財務(wù)部指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則第二十九條 預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子⑴審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。⑵審批預(yù)算管理小組上報的預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。2、預(yù)算管理小組⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎懲。3、考核小組⑴根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行獎懲。根據(jù)公司實際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎懲第三十條 預(yù)算考核評價的內(nèi)容1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價。3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價。第三十一條預(yù)算考核評價的執(zhí)行每月8效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。預(yù)算的調(diào)整第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨意更改與調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；3預(yù)算調(diào)整的條件如下：的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整：1、董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重