保險(xiǎn)公司績(jī)效管理手冊(cè)

泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京分公司績(jī)效管理手冊(cè)第一部分手冊(cè)總則一、目的為了更好地把績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略和總體營(yíng)運(yùn)計(jì)劃緊密聯(lián)系起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和責(zé)任感，形成科學(xué)合理、與薪酬掛鉤的績(jī)效考核機(jī)制，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，實(shí)現(xiàn)公司的超常規(guī)、跨越式發(fā)展，在引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際，特制訂本手冊(cè)。二、本手冊(cè)自正式頒布之日起實(shí)施。三、本手冊(cè)由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第二部分績(jī)效管理指南一、績(jī)效管理基本原則1、采用公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致原則；2、采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和基本目標(biāo)值設(shè)定相結(jié)合，強(qiáng)化關(guān)鍵績(jī)效導(dǎo)向原則；3、采用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則；4、堅(jiān)持客觀、公正、公開(kāi)、實(shí)事求是的原則。二、績(jī)效管理的實(shí)施流程績(jī)效管理的實(shí)施流程由以下四個(gè)主要過(guò)程組成：1、從上到下逐層分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)并簽訂績(jī)效合同/績(jī)效考核表；2、績(jī)效指導(dǎo)和績(jī)效合同/績(jī)效考核表調(diào)整；3、績(jī)效考核；4、績(jī)效溝通。三、績(jī)效管理的組織1、公司成立績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)平衡各部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)，確定各績(jī)效等級(jí)的薪酬系數(shù)。該小組由北京分公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核崗及財(cái)務(wù)部一人組成。2、人力資源部下屬績(jī)效崗負(fù)責(zé)落實(shí)績(jī)效管理的具體工作。3、各部門(mén)分別指派一人為人事協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績(jī)效考核工作提供支持。主要負(fù)責(zé)按時(shí)收集績(jī)效合同/績(jī)效考核表，并提供/收集績(jī)效考核所需的數(shù)據(jù)和參考意見(jiàn)。人事協(xié)調(diào)員名單報(bào)人力資源部備案。四、績(jī)效考核1、考核目的：1）鼓勵(lì)員工工作情緒，有效改進(jìn)員工工作績(jī)效；2）發(fā)掘員工潛力，幫助員工成功與發(fā)展；3）促進(jìn)員工人事升遷、調(diào)派、獎(jiǎng)勵(lì)公平合理，作為薪酬調(diào)整的依據(jù)；增進(jìn)主管與員工之間的相互溝通和了解。4）．2、績(jī)效考核對(duì)象：公司全體正式員工（不含團(tuán)險(xiǎn)、銀行外勤）。3、績(jī)效考核方式：績(jī)效合同：考核總經(jīng)理室成員（由總公司發(fā)放）績(jī)效考核表：考核部門(mén)經(jīng)理及以下級(jí)職員（績(jī)效考核表見(jiàn)附錄1）4、績(jī)效考核周期：1）季度考核：對(duì)全體員工進(jìn)行考核，是為各級(jí)主管提供的管理手段，不做狀態(tài)分布要求，考核結(jié)果在人力資源部報(bào)備，作為經(jīng)理輔導(dǎo)員工，幫助員工發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題并鞭策員工進(jìn)步的工具，為半年和年終考核提供依據(jù)。季度考核只在每年的第一季度和第三季度進(jìn)行。2）半年及年終考核：對(duì)全體員工進(jìn)行考核，其考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)金發(fā)放、薪資調(diào)整、聘任、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整等工作的依據(jù)。5、考核關(guān)系：依據(jù)由上一級(jí)考核下一級(jí)的原則：1）總公司考核總經(jīng)理室成員；2）總公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部與分公司分管財(cái)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理室成員共同考核北京分公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人；3）總經(jīng)理及各副總經(jīng)理考核其分管部門(mén)經(jīng)理；4）各部門(mén)經(jīng)理考核該部門(mén)下設(shè)崗位人員。6、復(fù)核1）由總經(jīng)理及副總經(jīng)理對(duì)其分管部門(mén)經(jīng)理以下級(jí)崗位績(jī)效考核表進(jìn)行復(fù)核；2）由績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核表進(jìn)行復(fù)核。7、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和績(jī)效合同/績(jī)效考核表的簽定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作，是上下級(jí)雙向溝通，并由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)的過(guò)程，以達(dá)到對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解的目的。8、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解流程1）公司每年在總公司下達(dá)的工作目標(biāo)和綜合計(jì)劃的基礎(chǔ)上，編制并下達(dá)分公司年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，作為分公司本考核期內(nèi)的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2）總經(jīng)理室成員與其分管部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司下達(dá)給部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及部門(mén)的年度工作目標(biāo)和綜合計(jì)劃，提出并確認(rèn)部門(mén)經(jīng)理的工作重點(diǎn)，確定考核期內(nèi)部門(mén)經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和基本目標(biāo)值及相應(yīng)權(quán)重，填寫(xiě)部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核表。3）部門(mén)經(jīng)理與職員根據(jù)崗位對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解，提出并確認(rèn)其工作重點(diǎn)，確定考核期內(nèi)該職員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和基本目標(biāo)值及相應(yīng)權(quán)重，填寫(xiě)績(jī)效考核表。9、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將被考核者工作成果進(jìn)行量化，使得對(duì)被考核者的工作成果的衡量更加客觀。2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為以下四類(lèi)：（1）財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)績(jī)效指標(biāo)是資本市場(chǎng)上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力，可顯示出公司策略的執(zhí)行是否改善了公司經(jīng)濟(jì)效益?？蛻?hù)類(lèi)指標(biāo)(2)．客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)是檢視滿足核心客戶(hù)的關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)為方向。要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司利用各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直接考察。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)構(gòu)架，是驅(qū)動(dòng)前述三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與相應(yīng)單位當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過(guò)自己的努力可以對(duì)指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點(diǎn)，不宜過(guò)多；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該確保可以衡量。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇原則財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)選擇有限的典型的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位與職能部門(mén)選擇財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)不同?？蛻?hù)類(lèi)指標(biāo)選擇提高市場(chǎng)份額/提高銷(xiāo)售平臺(tái)滿意度/提高最終客戶(hù)滿意度/提高市場(chǎng)盈利的客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)。選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨(dú)特的工作成果。應(yīng)該注意不要選擇兩個(gè)相似的指標(biāo)考核同一項(xiàng)具體工作。選擇的指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)出整個(gè)部門(mén)的主要年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多，一般不要超過(guò)4個(gè)。選擇營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪?shí)施性。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)并不一定每個(gè)崗位都一定有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)在同級(jí)崗位上的設(shè)置必須保持一致性。10、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本目標(biāo)值基本目標(biāo)值是指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門(mén)或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。基本目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門(mén)提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。確定基本目標(biāo)值時(shí)，首先可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平；第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解；最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司．關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；灸繕?biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。11、績(jī)效合同/績(jī)效考核表權(quán)重分配績(jī)效合同/績(jī)效考核表中權(quán)重分配的原則對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高；權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動(dòng)范圍。績(jī)效合同/績(jī)效考核表中權(quán)重分配的步驟(1)確定四大類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重；確定各類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重?？?jī)效合同/績(jī)效考核表中權(quán)重分配過(guò)程應(yīng)注意的問(wèn)題(1)一些典型通用指標(biāo)在各部門(mén)及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；(2)每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，不大于50%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱或太強(qiáng)烈。績(jī)效合同/績(jī)效考核表中KPI相應(yīng)權(quán)重分配的指導(dǎo)性意見(jiàn).部關(guān)鍵績(jī)效指權(quán)重分業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)類(lèi)指40%-60%客戶(hù)類(lèi)指20%-30%內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)20%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)10%職能部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)20%-40%客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)10%內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)30%-60%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)10%-20%各層級(jí)人員權(quán)重分配建議.財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)總經(jīng)理40%20%30%10%經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)20%20%50%10%職能部門(mén)10%070%20%職員10%080%10%12、考核結(jié)果分布各部門(mén)員工半年和年度績(jī)效考核結(jié)果按照正態(tài)分布，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組最終確定，參考：A等占10%、B等占20%、C等占50%、D等占15%、E等占5%。半年考核結(jié)果為D/E等的員工，其年度考核結(jié)果不能為A、B等。13、不良績(jī)效的處罰年度考核結(jié)果為E等或連續(xù)兩年為D等者，公司將與其解除勞動(dòng)合同。14、職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)束后，要將所有人員的績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績(jī)效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行，表現(xiàn)25%-30%，中堅(jiān)力量10%-15%硬性排隊(duì)等分，將其按比例分類(lèi)，如超級(jí)明星尚可者25%-40%，績(jī)效不佳者15%-25%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績(jī)效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照泰康經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對(duì)績(jī)效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績(jī)、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。15、績(jī)效考核程序1)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：考核期初，由考核者與被考核者進(jìn)行溝通，制定雙方認(rèn)可的KPI及其目標(biāo)值與權(quán)重。(詳見(jiàn)第二部分第8條.公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解流程)溝通順序?yàn)椋憾麻L(zhǎng)、總裁、副總裁與總經(jīng)理室成員溝通。總經(jīng)理室總經(jīng)理、副總經(jīng)理與其分管部門(mén)經(jīng)理溝通。部門(mén)經(jīng)理與該部門(mén)下設(shè)各崗位人員溝通?？己穗p方簽訂績(jī)效合同/績(jī)效考核表，并報(bào)備人力資源部績(jī)效考核崗。開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作：(1)考核領(lǐng)導(dǎo)小組按照正態(tài)分布原則確定績(jī)效等級(jí)的分布；人力資源部將績(jī)效合同/績(jī)效考核表分發(fā)至相應(yīng)部門(mén)；考核者根據(jù)相關(guān)資料及被考核者考核期內(nèi)表現(xiàn)填寫(xiě)被考核者KPI的實(shí)際完成情況，由人事協(xié)調(diào)員匯總績(jī)效合同/績(jī)效考核表，計(jì)算績(jī)效分?jǐn)?shù)；考核者確定被考核者的績(jī)效等級(jí)，并由被考核者簽字確認(rèn)，統(tǒng)一報(bào)備人力資源部；處理爭(zhēng)議；資料存檔?？?jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組確定績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。五、績(jī)效溝通1、績(jī)效分?jǐn)?shù)得出后，簽定雙方需要通過(guò)正式會(huì)談的方式，就本考核期內(nèi)雙方工作的內(nèi)容進(jìn)行溝通。會(huì)談?dòng)懻摫豢己苏咴谏峡己似诘墓ぷ髦兴嬖诘膬?yōu)缺點(diǎn)，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，并規(guī)劃個(gè)人下一考核期的初步發(fā)展計(jì)劃。被考核者對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。如果雙方對(duì)考核結(jié)果有爭(zhēng)議，可由被考核者向人力資源部提出申訴。人力資源部將對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)議，于申訴提出之日起5個(gè)工作日內(nèi)向爭(zhēng)議雙方給予答復(fù)。2、為了更好地達(dá)到反饋效果，考核者必須在會(huì)談前一段時(shí)間通知被考核者，并確定一個(gè)合適的時(shí)間，讓被考核者做好準(zhǔn)備。六、績(jī)效指導(dǎo)1、在考核期內(nèi)，績(jī)效合同/績(jī)效考核表的考核者應(yīng)把主要精力放在對(duì)完成績(jī)效合同/績(jī)效考核表關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不應(yīng)去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項(xiàng)具體問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面，以保證考核者把時(shí)間有效地用在改善員工績(jī)效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高員工績(jī)效?？己苏卟粦?yīng)只注重最后的績(jī)效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的，以避免有些員工用影響公司整體利益的方式去完成自己的績(jī)效目標(biāo)。2、在績(jī)效指導(dǎo)中，應(yīng)側(cè)重于應(yīng)用由員工“問(wèn)”的方式來(lái)指導(dǎo)員工，以更有力于員工接受，使其真正落實(shí)在日后的行動(dòng)上。在為員工提供一些他們所缺乏的資訊時(shí)，考核者可采取“告訴”方式，讓下屬人員在具備這些訊息的基礎(chǔ)上，用自己的思考完善解決問(wèn)題的方法。3、績(jī)效合同/績(jī)效考核表的簽定雙方要定期或不定期的進(jìn)行正式或非正式的溝通就被考核者的工作情況進(jìn)行討論，以期發(fā)現(xiàn)被考核者工作中存在的問(wèn)題，并針對(duì)此問(wèn)題來(lái)尋求解決方案。七、職員崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效管理1、考核期內(nèi)員工發(fā)生崗位異動(dòng)，工作交接時(shí)，在原崗位工作3個(gè)月以上的進(jìn)行原崗位績(jī)效考核，經(jīng)過(guò)考核、復(fù)核和反饋達(dá)成意見(jiàn)一致后，報(bào)人力資源部備案。2、考核期內(nèi)員工發(fā)生崗位異動(dòng)，形成兩份或兩份以上工作時(shí)間超過(guò)3個(gè)月的績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，以加權(quán)平均值為參考值，最終結(jié)果由考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)。八、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的維護(hù)主要通過(guò)建立和不斷完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典來(lái)進(jìn)行。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成果的匯總，是建立公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的一種主要方式。(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典的編寫(xiě)步驟[1]分解公司價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，發(fā)展出衡量各類(lèi)經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；[2]收集企業(yè)已有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，檢驗(yàn)它們是否能驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值；按財(cái)務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)將指標(biāo)分類(lèi)；列明具體計(jì)算公式；列明指標(biāo)或計(jì)算公式中的因子由公司何種報(bào)告或信息系統(tǒng)中采集，確認(rèn)指標(biāo)現(xiàn)在或不久的將來(lái)在公司中是可以衡量的；根據(jù)實(shí)際使用效果及公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加新指標(biāo)，修正舊指標(biāo)的計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源等。(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典編寫(xiě)過(guò)程中注意事項(xiàng)[1]不要任意選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加入績(jī)效合同，作為考核員工的指標(biāo)；要根據(jù)員工所承擔(dān)的關(guān)鍵工作職責(zé)等實(shí)際情況來(lái)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)[2]為保持組織內(nèi)績(jī)效考核的一致性，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典，將上一級(jí)崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中可由下一級(jí)崗位控制的指標(biāo)同時(shí)交給下一級(jí)崗位。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典是發(fā)展中的辭典，并非全體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的集合。如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典中的指標(biāo)不能確切反映被考核人的工作成果，應(yīng)該發(fā)展新的合理指標(biāo)，并將其收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典。人力資源部負(fù)責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典的編制和維護(hù)。其它有關(guān)業(yè)務(wù)、職能部門(mén)應(yīng)該向人力資源部提供其所需支持，以明確和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式和數(shù)據(jù)來(lái)源。九、績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整1、由于受公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素的影響，績(jī)效合同/績(jī)效考核表可以在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行修改。．2、對(duì)績(jī)效合同/績(jī)效考核表進(jìn)行修改以前，原績(jī)效合同/績(jī)效考核表仍然有效。3、改變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)流程(見(jiàn)附錄2)第三部分績(jī)效合同/績(jī)效考核表指南績(jī)效合同/績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)原則一、1、價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則在績(jī)效合同/績(jī)效考核表考核內(nèi)容的選擇和目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。3、突出重點(diǎn)原則在選擇KPI和確定基本目標(biāo)值時(shí)，要選擇那些與公司價(jià)值、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和基本目標(biāo)值。4、可行性原則考核目標(biāo)一定是員工可以控制的；同時(shí)確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可以實(shí)現(xiàn)。5、全員參與原則在合同/考核表的設(shè)計(jì)過(guò)程中，員工、員工的管理者和管理層都要參與。6、客觀公正原則要實(shí)施坦率、公平、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，保持績(jī)效透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評(píng)估績(jī)效。7、綜合平衡原則通過(guò)合理分配KPI和基本目標(biāo)值的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。8、崗位特色原則合同/考核表內(nèi)容的選擇、目標(biāo)的設(shè)定，要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似崗位各自不同的特色和共性。二、績(jī)效合同/績(jī)效考核表計(jì)算說(shuō)明1、績(jī)效分?jǐn)?shù)計(jì)算：確定實(shí)際完成情況基本目標(biāo)完成率=(實(shí)際完成情況/基本目標(biāo)值)*100%根據(jù)基本目標(biāo)完成率確定原始分?jǐn)?shù)(參照原始分?jǐn)?shù)表)績(jī)效分?jǐn)?shù)=原始分?jǐn)?shù)*權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)