績(jī)效考核方法

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第四章常用績(jī)效考評(píng)方法本章內(nèi)容一、員工個(gè)體績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)二、以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)展開(kāi)績(jī)效考核

三、以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核四、針對(duì)員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核

五、以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)的績(jī)效考核

六、以特殊事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核

七、其他績(jī)效考核方法八、影響績(jī)效考核方法選擇的因素

九、如何選擇合適的考核方法一、員工個(gè)體績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1．獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持有效的員工績(jī)效考核系統(tǒng)包括以下幾個(gè)基本步驟：考核系統(tǒng)必須被考核人、被考核人和企業(yè)高層所接受。如果被考核者不贊同這個(gè)系統(tǒng)，他們就會(huì)直接抵制和消極怠工。該系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)者應(yīng)該如何保證那些使用該系統(tǒng)的人接受和支持它呢？(1）贏得高層的支持(2）尋求各個(gè)直線經(jīng)理的幫助(3）獲得員工的充分理解

2．選擇恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ呷绾芜x擇恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ撸荋R們所關(guān)心的基本問(wèn)題。遵循三個(gè)原則：實(shí)用性、成本和工作性質(zhì)。(1）實(shí)用性(2）成本（包括現(xiàn)行與隱性成本）(3）工作性質(zhì)一般來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員通常以結(jié)果為基礎(chǔ)考核較低層的雇員經(jīng)常按行為或特征取向的標(biāo)準(zhǔn)被加以考核

3．選擇考核者參與考核的人員可以包括上司、同事、小組成員、員工自己、下屬和客戶。(1）上級(jí)考核應(yīng)該注意的問(wèn)題：優(yōu)點(diǎn)：作為直接主管，了解員工，考核準(zhǔn)確缺點(diǎn)：上級(jí)主管容易偏移，如老好人，把握標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)容易引起主管和員工間矛盾等。(2）自我考核優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，有利于工作的改進(jìn)；反映情況真實(shí)全面。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)寬容誤差。有時(shí)會(huì)夸大成績(jī)、回避缺點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)：自我考核可主要用于員工的績(jī)效改進(jìn)，在其他方面，如加薪、晉級(jí)等人事決策，則不足以作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。(3）同事考核優(yōu)點(diǎn)：同事間接觸了解較多，考核具有全面性、真實(shí)性。缺點(diǎn)：①由于同事之間長(zhǎng)期共事而產(chǎn)生的“個(gè)人交情”，容易使考核產(chǎn)生寬松誤差，考核結(jié)果脫離實(shí)際情況；②當(dāng)考核用于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境時(shí)，如評(píng)優(yōu)漲工資，同事之間出現(xiàn)利益沖突，也容易使考核失去公平。強(qiáng)調(diào)：大多用于專業(yè)性組織，如大學(xué)、醫(yī)院、科研單位等，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)性很強(qiáng)的部門也可使用。注意：為保證考核的準(zhǔn)確性，許多企業(yè)在使用同事之間的考核時(shí)，往往將其與其他的考核方式結(jié)合使用。(4）小組考核小組考核是同事考核的延伸。優(yōu)點(diǎn)：減少團(tuán)隊(duì)中成員間的彼此競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使每一個(gè)小組成員都來(lái)關(guān)心團(tuán)隊(duì)。缺點(diǎn)：個(gè)人業(yè)績(jī)難考核準(zhǔn)確強(qiáng)調(diào)：同事之間地位相等，但他們未必有機(jī)會(huì)密切合作，而在一個(gè)小組內(nèi)幾乎很難將每個(gè)人的貢獻(xiàn)單獨(dú)區(qū)分開(kāi)來(lái)。小組考核對(duì)于難以確切區(qū)分個(gè)人業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核是有價(jià)值的。(5）下級(jí)考核優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與組織管理；配合主管工作，有利于主管工作方式的完善；制衡主管權(quán)力，避免出現(xiàn)武斷失誤。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工擔(dān)憂主管打擊報(bào)復(fù)，不敢直言；而作為主管來(lái)說(shuō)，往往顧忌下級(jí)考核會(huì)削弱自己威信與權(quán)威，而且因自己的考核要在員工中進(jìn)行，便可能在管理中充當(dāng)老好人，使工作受損。強(qiáng)調(diào)：在使用下級(jí)考核時(shí)，管理人員的工作績(jī)效可以由員工匿名考核，被考核的主管在匯總這些匿名的報(bào)告后再與員工討論如何進(jìn)行改進(jìn)。(6）客戶考核前提條件：在那些與公眾接觸較多的工作，客戶對(duì)員工的考核不失為一種好辦法。優(yōu)點(diǎn)：客戶從服務(wù)對(duì)象的角度出發(fā)評(píng)價(jià)員工乃至企業(yè)；客戶站在第三者的角度考核員工，所受限制少，考核會(huì)更加真實(shí)、公正。缺點(diǎn)：客戶考核在操作上有一定難度，考核起來(lái)比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。強(qiáng)調(diào)：客戶考核方式只適用于考核企業(yè)內(nèi)與客戶接觸較密切的員工，如銷售和服務(wù)部門的人員，所用有限。

4．確定考核的恰當(dāng)時(shí)間絕大多數(shù)企業(yè)每年都對(duì)雇員的績(jī)效進(jìn)行考核。有些企業(yè)在一年中的固定時(shí)間點(diǎn)考核所有員工，另有一些企業(yè)則在員工的受雇周年日期，用階段性日程來(lái)考核。兩次考核之間相隔時(shí)間太長(zhǎng)會(huì)引發(fā)一個(gè)問(wèn)題：考核者們可能很難記住那個(gè)時(shí)期里發(fā)生的所有與績(jī)效相關(guān)的事件。為盡量解決這個(gè)問(wèn)題，考核者們必須保存員工績(jī)效考核的原始記錄。這種保存的原始考核記錄也可用做處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的文件證明。5．保證績(jī)效考核的公平性帶有偏見(jiàn)的考核（或是偏見(jiàn)的知覺(jué)）可能滋生對(duì)主管和組織的有害的感情。一個(gè)組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須采取相應(yīng)措施，以保證考核過(guò)程是公平的。(1）高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審(2）建立上訴系統(tǒng)①它允許雇員們表達(dá)出他們關(guān)心的事。②有助于得到更準(zhǔn)確的評(píng)分，因?yàn)榭己苏邥?huì)因可能的挑戰(zhàn)而不能專橫地進(jìn)行考核和有偏見(jiàn)地進(jìn)行評(píng)分。③很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。二、以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)展開(kāi)績(jī)效考核非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合考核成型工作，即可見(jiàn)性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接描述式比較適合于考核非成型工作，即可見(jiàn)性和事件性都不強(qiáng)的工作。前者的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、精確度高，缺點(diǎn)是無(wú)法反映出潛在的工作負(fù)荷，而后者正好相反。在實(shí)際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用。1．自我報(bào)告法⑴含義自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。⑵適用范圍多適用于管理人員的自我考核，測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。⑶操作步驟A、被考核人填寫一份自我鑒定表（如表P683一2所示）B、對(duì)照崗位要求，回顧一定時(shí)期內(nèi)的工作狀況及列出將來(lái)打算，并舉出在這段時(shí)間內(nèi)1一3件重大貢獻(xiàn)事例及1一3件失敗的事，給出相應(yīng)的原因，并對(duì)不足之處提出有待改進(jìn)的建議。⑷周期：一般每年一次，在年終進(jìn)行⑸要求：要求大家集中在一起，不做預(yù)先通告，且要求自己完成總結(jié)。2．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法⑴含義：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。⑵方式：在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。一般使用5級(jí)或7級(jí)的量表。⑶優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速。⑷缺點(diǎn)：對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)和未來(lái)潛力的考核有欠缺。⑸考核選因素的類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。（注意：因素選擇與考核目的密切相符）⑹具體操作：考核者通過(guò)指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作。三、以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核我們把績(jī)效評(píng)估是方法分為三類，即：一、常規(guī)方法。（排序法，配對(duì)比較法，等級(jí)分配法）二、行為評(píng)價(jià)法。（量表評(píng)等法，關(guān)鍵事件法，行為評(píng)等法，混合評(píng)等法，行為觀察法等）三、工作成果評(píng)價(jià)法。（績(jī)效目標(biāo)評(píng)估法，指數(shù)評(píng)估法）1．簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法（也叫排隊(duì)法，個(gè)體排序法⑴含義：把員工的績(jī)效表現(xiàn)從優(yōu)到劣進(jìn)行排序。⑵用途：評(píng)價(jià)整體評(píng)價(jià)某項(xiàng)特定工作的績(jī)效⑶適用范圍：小企業(yè)、起步階段（人員數(shù)量較少）⑷具體操作：（用實(shí)例題說(shuō)明）例：對(duì)某企業(yè)財(cái)務(wù)部10名員工進(jìn)行考核（根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)）。操作進(jìn)程如下：A把財(cái)務(wù)部10名員工的名單排列B找出最劣的員工，排序號(hào)為10（從10人中）C再找出最優(yōu)的員工，排序號(hào)為1（從9人中）D再找出最劣的員工，排序號(hào)為9（從8人中）依次進(jìn)行反復(fù)，最后排名順序確定。⑸評(píng)價(jià)該方法：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便缺點(diǎn)：對(duì)績(jī)效中等或相近的員工很難區(qū)分很清。⑹注意：容易出現(xiàn)水漲船高，“雞頭、牛后”的現(xiàn)象。解釋：排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)生產(chǎn)一線工人完成工作的數(shù)量，就可以用來(lái)排序。優(yōu)點(diǎn)：就是針對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，這個(gè)部門誰(shuí)干得好、誰(shuí)干得不好，一目了然，對(duì)加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰(shuí)、不提升誰(shuí)，淘汰誰(shuí)、培訓(xùn)誰(shuí)，都可以做出一個(gè)非常公正的判斷。缺點(diǎn)：過(guò)于簡(jiǎn)單每一次排序只能找一項(xiàng)最基本的因素。有時(shí)一線工人只考慮進(jìn)度，而放棄了安全或者質(zhì)量，也許留下了事故隱患，但是由于他短期任務(wù)完成的好，就可能得到很高的排名，獲得較高檔獎(jiǎng)勵(lì)。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。注意：排序法在很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。此法操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)部門采用。2．配對(duì)比較法配對(duì)比較法（也叫兩兩比較法，平行比較法）⑴含義：指在某一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，把每一個(gè)員工與其他員工相比較，來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄其“更好”的次數(shù)，根據(jù)其次數(shù)高低來(lái)給員工排序。⑵使用范圍：小企業(yè)（人數(shù)較少）⑶具體操作：（看圖表2）⑷評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：考慮了員工之間的對(duì)比，比較公平。存在問(wèn)題：人多，工作量很大，會(huì)出現(xiàn)積分相等（循環(huán)）情況。如：甲比乙好乙比丙好丙比丁好無(wú)法自圓其說(shuō)⑸歸納：排序法和配對(duì)比較法有一個(gè)共同的問(wèn)題，即：在排序中每一個(gè)員工的位置唯一，要明確分出優(yōu)劣。但事實(shí)上則不然，有的員工表現(xiàn)差不多，難分好壞。這給績(jī)效考核帶來(lái)難處。請(qǐng)注意:你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)明扼要、簡(jiǎn)單明了。（對(duì)漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。）缺點(diǎn)：片面性，很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。配對(duì)比較法最大的劣勢(shì)是，人的主觀性比較大，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。四、針對(duì)員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核1．因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績(jī)結(jié)果。此法簡(jiǎn)便易行而且比排隊(duì)法更為科學(xué)。例如：設(shè)定四個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)我們可以為被考核人設(shè)定以下四個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，運(yùn)用因素考核法劃分權(quán)重并制定標(biāo)準(zhǔn)如下，并以此為基礎(chǔ)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核：(l）出勤，占總分30%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。(2）能力，占總分20%，分上、中、下三等。(3）成績(jī)，占30%，分上、中、下三等。(4）組織紀(jì)律，占20%，分為上、中、下三等。各考績(jī)因素的上、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在25％、60％、15％。2．圖解式考核法(課本上)3、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的相關(guān)知識(shí)(行為心理學(xué)著名的“錨定效應(yīng)”理論:所謂錨定效應(yīng)，就是指當(dāng)人們需要對(duì)某個(gè)事件做定量估測(cè)時(shí)，會(huì)將某些特定數(shù)值作為起始值，起始值像錨一樣制約著估測(cè)值。)（1）含義：也叫行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法和行為定位等級(jí)法。是由美國(guó)學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和肯德?tīng)?L.Kendall)于六十年代提出。等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是通過(guò)關(guān)鍵事件來(lái)界定績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)的一種量表評(píng)價(jià)方法。指通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。（2）特點(diǎn)：需要有大量的員工參與，所以它可能會(huì)被部門主管和下屬更快地接受。（3）要點(diǎn)：是將特別優(yōu)良或特別低劣的績(jī)效的敘述界定加以等級(jí)性量化，將描述性關(guān)鍵事件和圖尺度法的量化等級(jí)評(píng)價(jià)法結(jié)合起來(lái)，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)。（4）不足：這種方法的一個(gè)特定缺陷是，使用的行為是定位于工作而不是定位于結(jié)果上。這種方法似乎結(jié)合了關(guān)鍵事件法和圖量表法的優(yōu)點(diǎn)，但是仍然沒(méi)有解決上司主管的主觀偏見(jiàn)問(wèn)題，因?yàn)槎叩木窒扌砸捕荚谶@里得到了延續(xù)。（5）目的：通過(guò)一個(gè)等級(jí)考核表，將關(guān)于特優(yōu)或特劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法和量化等級(jí)考核法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。(6)行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的操作步驟步驟1：獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來(lái)，請(qǐng)銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問(wèn)坐在一起，用“頭腦風(fēng)暴”的方法，大家來(lái)談?wù)勔粋€(gè)銷售代表應(yīng)如何處理客戶關(guān)系，銷售代表要做些什么事情，無(wú)論好的方面還是不好的方面，都要暢所欲言。步驟2：建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級(jí)，自己定個(gè)位。步驟3：關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉出幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)，把這幾十件事劃分出好與不好，把它們重新分類、分檔。步驟4：關(guān)鍵要素評(píng)定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5：建立工作績(jī)效考評(píng)體系(7)行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的優(yōu)缺點(diǎn).優(yōu)點(diǎn)：有效指導(dǎo)雇員行為、有利于雇員的反饋、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)很具體很明確、各種工作要素比較獨(dú)立不相互依賴、具有較好的連貫性和可靠性。。缺點(diǎn)：花費(fèi)大量的時(shí)間和精力、成本大、被評(píng)估者的行為可能處于量表的兩端4、行為觀察考評(píng)法（教材P108）5、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（教材P110）五、以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)的績(jī)效考核1、含義個(gè)人績(jī)效合約并不是一個(gè)新鮮事物，它借用了目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。2、操作步驟第一，需要根據(jù)組織績(jī)效目標(biāo)自上而下的層層分解確定不同員工的主要績(jī)效范圍；第二，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)并確定具體的考核指標(biāo)。第三，員工在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通后簽訂個(gè)人績(jī)效合約，員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效合約的完成。第四，根據(jù)績(jī)效合約考核員工。（發(fā)約人和受約人發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)；受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；最終的目標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”；雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合同）六、以特殊事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核1．關(guān)鍵事件法（p106）C、行為定位評(píng)級(jí)表這種量表把行為考核與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績(jī)效做出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件根據(jù)量表值做出定位。優(yōu)點(diǎn)：這種方法用起來(lái)很方便。這種量表用于考核性目標(biāo)，它可以很容易獲得與績(jī)效增長(zhǎng)和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型考核結(jié)果。這種方法也更能用于開(kāi)發(fā)性目標(biāo)，因?yàn)樗桥c工作緊密聯(lián)系的，而且是用代表好的工作成績(jī)的關(guān)鍵事項(xiàng)作為考核事項(xiàng)。2．不良事故考核法含義：指通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平。應(yīng)用：表3一13給出的案例，詳細(xì)說(shuō)明了如何設(shè)計(jì)不良事故清單以及運(yùn)用不良事故考核法的操作流程。七、其他績(jī)效考核方法1．工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動(dòng)定額法)又稱對(duì)照法、成果考核法或絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)比較法目前美、英、法三國(guó)正在推行和取得實(shí)效的五種績(jī)效考核方法，有：臆斷考核法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、配對(duì)比較法、功能測(cè)評(píng)法、360度考核反饋法等工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。預(yù)先確定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，作為績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀基礎(chǔ)；建立衡量工作標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法；根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。工