績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練教材課件

績(jī)效大講堂

2013年12月20-21日績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練營(yíng)績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練營(yíng)主講嘉賓介紹—趙安信老師績(jī)效管理訓(xùn)練營(yíng)主講嘉賓介紹—趙安信老師績(jī)效管理訓(xùn)練營(yíng)1、績(jī)效考核那是人力資源部的事情，跟我們部門不搭界；2、我們的績(jī)效管理就是考核，一考核完大家就沒事了；3、考核不就是扣錢，大家一提考核興致都不高；考來考去，好麻煩，都那么熟了，又誰不了解誰呢；4、績(jī)效考核不就是那么回事，也影響不了我什么利益；5、老總一陣子抓一下，大家就認(rèn)真一下；不抓就那么回事兒了；績(jī)效管理存在的現(xiàn)象1、績(jī)效考核那是人力資源部的事情，跟我們部門不搭界；績(jī)效管理6、考核的人都是當(dāng)官的,他們?cè)趺凑f就怎么是了,我們聽著；7、我也希望很好的交流一下員工的績(jī)效問題，但是真地談起來好像沒什么可談的，你說怎么辦？8、我們老總跟我談績(jī)效，談著談著就變成了他的演講會(huì)了，講得還是那一套；9、考核的流程我們也有,但是經(jīng)常是走形式,大家都麻木了；10、績(jī)效面談？沒聽說過，我們發(fā)完獎(jiǎng)金就考核完了；績(jī)效管理存在的現(xiàn)象6、考核的人都是當(dāng)官的,他們?cè)趺凑f就怎么是了,我們聽著；績(jī)效績(jī)效管理存在的現(xiàn)象11、考核方法不就是360度，還有BSC，KPI嗎，流行什么我們就上什么；12、績(jī)效考核真好，什么都可以放進(jìn)去考核，管理省心了；13、績(jī)效指標(biāo)確定好辦，百度一下，大把績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，弄幾個(gè)就好了；14、績(jī)效指標(biāo)到底怎么提取，我頭都大了；15、績(jī)效獎(jiǎng)金把工資加一點(diǎn)，一部分基本工資，一部分考核工資不就完了嗎。績(jī)效管理存在的現(xiàn)象11、考核方法不就是360度，還有BSC，理念打通知識(shí)掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會(huì)出現(xiàn)上述情況理念打通知識(shí)掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會(huì)出現(xiàn)上成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對(duì)公司好嗎？你覺得這樣對(duì)個(gè)人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？為什么？案例思考一

在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出廠價(jià)是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評(píng)選時(shí)，A因?yàn)楫a(chǎn)量高而被公司評(píng)為“工作能手”，獲獎(jiǎng)金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了。案例思考一在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅看看一天的對(duì)比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝48件產(chǎn)值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元質(zhì)量%90%價(jià)值元2400×90%－1680＝480元產(chǎn)量件4件/小時(shí)×8＝32件產(chǎn)值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元質(zhì)量%95%價(jià)值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元價(jià)差看看一天的對(duì)比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝4案例思考二

張先生是一位營(yíng)銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營(yíng)銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個(gè)業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對(duì)他們培訓(xùn)一些營(yíng)銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)察看他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出他的意見。張平時(shí)喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點(diǎn)自負(fù)，有點(diǎn)瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭(zhēng)吵，丟了一個(gè)大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報(bào)工作，接受能力、談判能力及市場(chǎng)拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。08年張與下屬一起制定了年度的銷售計(jì)劃與目標(biāo)，到年底帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)排在10個(gè)營(yíng)銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？案例思考二張先生是一位營(yíng)銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)請(qǐng)你做主管請(qǐng)你做主管結(jié)論

考核不是萬能的，沒有考核時(shí)萬萬不能的。不同的評(píng)價(jià)方法，有截然不同的考評(píng)結(jié)果。不同的考評(píng)結(jié)果，有截然不同的命運(yùn)。

選擇正確科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法是非常重要！結(jié)論

成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考

第一篇章概念篇-績(jī)效管理知識(shí)第一篇章概念篇一、績(jī)效定義績(jī)效績(jī)

效

＋績(jī)就是業(yè)績(jī)工作的結(jié)果效就是效率工作的過程一、績(jī)效定義績(jī)效績(jī)效＋績(jī)就是業(yè)績(jī)效就是效率結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，并且是客戶愿意花錢來交換。結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，績(jī)效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果績(jī)效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果上班不是拿工資的理由，為企業(yè)提供結(jié)果才是獲得報(bào)酬的原因。我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果能力問題----做不出結(jié)果認(rèn)知問題----不懂得結(jié)果態(tài)度問題----不愿意做結(jié)果動(dòng)力問題----做不好結(jié)果認(rèn)識(shí)問題能力問題動(dòng)力問題態(tài)度問題結(jié)果不做結(jié)果的根源是什么？能力問題----認(rèn)知問題----態(tài)度問題----動(dòng)力問題--二、績(jī)效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程?？?jī)效管理的目的在于激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

績(jī)效管理不是任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

二、績(jī)效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)

績(jī)效反饋

績(jī)效考核

績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃三、績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效考核目標(biāo)分解計(jì)劃設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控執(zhí)行有問題沒問題指導(dǎo)培訓(xùn)激勵(lì)培養(yǎng)淘汰PDCA戰(zhàn)略目標(biāo)4、績(jī)效體系設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)目標(biāo)分解計(jì)劃設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控執(zhí)行有問題沒問題指導(dǎo)培訓(xùn)激勵(lì)培養(yǎng)招聘依據(jù)晉升降級(jí)依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)薪酬和獎(jiǎng)懲依據(jù)完成目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效作用改善方向五、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用招聘依據(jù)晉升降級(jí)培訓(xùn)依據(jù)薪酬和獎(jiǎng)懲完成目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效作用改一把量尺一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒績(jī)效管理一把量尺一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒績(jī)效管理①一把量尺:對(duì)員工工作公正的評(píng)價(jià);②一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī):讓員工不得不干;不斷有動(dòng)力干；③一個(gè)指揮棒:讓員工往東,他不能向西;④一臺(tái)監(jiān)視器:最快最及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題。績(jī)效的“四個(gè)一”①一把量尺:績(jī)效的“四個(gè)一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺(tái)讓員工不得不干的發(fā)動(dòng)機(jī)一臺(tái)讓員工不得不干的發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒公司銷售額增長(zhǎng)5000萬銷售部增長(zhǎng)5000萬人力資源保證生產(chǎn)增長(zhǎng)5000萬財(cái)務(wù)保證行政保證開發(fā)5個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)(東北.西北.西南等)推出2種新產(chǎn)品新建100個(gè)加盟專賣店推行精益化生產(chǎn)新建2條生產(chǎn)線招聘培訓(xùn)50名銷售經(jīng)理.生產(chǎn)工人100人推行全面績(jī)效考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司準(zhǔn)備1.5億資金宿舍與后勤改革社會(huì)化增加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量一個(gè)指揮棒公司銷售額銷售部增人力資源生產(chǎn)增財(cái)務(wù)行政開發(fā)5個(gè)新一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)監(jiān)視器績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用對(duì)美國(guó)1000家優(yōu)秀公司的調(diào)查結(jié)果表明，績(jī)效管理是他們獲得成功的最為重要的關(guān)鍵因素！績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用對(duì)美國(guó)1000家優(yōu)秀公司的調(diào)查結(jié)果表明，案例：某重工企業(yè)績(jī)效實(shí)施后的改變案例：某重工企業(yè)績(jī)效實(shí)施后的改變1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）六、績(jī)效管理對(duì)員工的作用?1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）績(jī)效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致2、量化考核原則3、兼顧公平原則4、有限溝通原則5、全員參與原則6、注重實(shí)效原則績(jī)效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致

第一篇章概念篇-績(jī)效管理責(zé)任區(qū)分第一篇章概念篇一、主管在績(jī)效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，并簽定績(jī)效表格；通過收集員工績(jī)效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績(jī)效目標(biāo)的完成；按時(shí)、客觀、公正地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行績(jī)效面談；并跟進(jìn)績(jī)效面談的后續(xù)行動(dòng)措施；根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。一、主管在績(jī)效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門計(jì)劃與

二、下屬在績(jī)效考核中的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。執(zhí)行績(jī)效協(xié)議與開發(fā)計(jì)劃，及時(shí)反饋與主管溝通，按月（或季）提交績(jī)效目標(biāo)完成情況。積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績(jī)效目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。

二、下屬在績(jī)效考核中的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績(jī)效三、人力資源部門在績(jī)效考核中的責(zé)任

制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；提供與績(jī)效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓(xùn)與咨詢；確?？?jī)效管理符合制度要求；處理員工在績(jī)效考評(píng)方面的申訴；將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。三、人力資源部門在績(jī)效考核中的責(zé)任

制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制具體各階段各角色的責(zé)任具體各階段各角色的責(zé)任

第一篇章概念篇-績(jī)效考核的方法第一篇章概念篇目前常用的績(jī)效考核方法（一）員工360度考核目前常用的績(jī)效考核方法（一）員工360度考核績(jī)效考核方法（二）BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度Financial顧客維度Customer內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度Process學(xué)習(xí)與發(fā)展維度L&G績(jī)效考核方法（二）BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)績(jī)效考核方法（三）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-Keyperformancendicaiton)通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動(dòng)作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

績(jī)效考核方法（三）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-Keype成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：

以目標(biāo)為核心。

績(jī)效管理是“一把手工程”。

目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍!績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：目

績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)明確）：1、清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的建立。2、清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗位說明書。

績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)。各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？?jī)效的推行最難的不是文件化的建立，而是人們績(jī)效文化的改變！對(duì)公司流程要熟悉，對(duì)崗位職責(zé)要了解，對(duì)過程要監(jiān)控，對(duì)數(shù)據(jù)要稽核，對(duì)結(jié)果要分析，對(duì)差距要有措施。三大關(guān)鍵：沒有過程，就沒有結(jié)果，過程決定結(jié)果績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到績(jī)效管理流程績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)部門行動(dòng)戰(zhàn)略研討崗位績(jī)效考核表研討績(jī)效管理手冊(cè)制定企業(yè)戰(zhàn)略與年度目標(biāo)研討部門績(jī)效考核表研討績(jī)效考核模擬績(jī)效考核修訂績(jī)效考核運(yùn)行績(jī)效管理流程績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)部門行動(dòng)戰(zhàn)略研討崗位績(jī)效考核表研成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績(jī)效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用第二篇章技巧篇第二篇章技巧篇牛肉面的故事南京珠江路上的“老蘭州牛肉面館”改成了“山西刀削面”，招牌換了但老板沒變。經(jīng)常來這里吃早餐的陳總有點(diǎn)奇怪，問老板“為什么日進(jìn)斗金的牛肉面生意不做，反而更換了門庭做起了利潤(rùn)并不豐厚的削面生意？”老板感慨頗多。

“人心壞呢！”老板說?！拔耶?dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。開始的時(shí)候想,為了調(diào)動(dòng)師傅的積極性按銷售量提成，一碗面師傅提5毛。牛肉面的故事南京珠江路上的“老蘭州牛肉面館牛肉面的故事但是他發(fā)現(xiàn)自己的收入與銷售數(shù)量直接相關(guān)，于是師傅就在每碗里多放牛肉來吸引客人”，“一碗面才四塊，我本來靠的就是薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺個(gè)屁??！”后來看看這樣實(shí)在不行，錢全被他賺去了！我就換了另一種分配方式，給他每月較高的固定工資，國(guó)家也不是高薪養(yǎng)廉嗎！我猜想這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)殇N售量與他的收入沒有直接關(guān)系?！钡悴滤趺粗?？”老板有點(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都趕走了！”“這是為什么？”陳總也有些激動(dòng)。

牛肉面的故事但是他發(fā)現(xiàn)自己的收入與銷售數(shù)量牛肉面的故事牛肉的份量少，客人就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑，那里還管你賺不賺錢呢！”

“后來我考慮固定工資與利潤(rùn)分成相結(jié)合的方式，但總是談不攏。他考慮的是你一袋面進(jìn)價(jià)多少錢，賣了多少錢，根本不考慮我還要投入房租、桌椅板凳這些費(fèi)用，后來好說歹說他多少接受了這些也要考慮進(jìn)成本。但是，餐飲這個(gè)行業(yè)，過兩年就要一小裝（修），更何況這個(gè)店子我是從別人手里接過來的，轉(zhuǎn)讓的時(shí)候就花了我5萬多塊錢啊。這些費(fèi)用又該怎么分?jǐn)偅俊?/p>

結(jié)果一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。

牛肉面的故事牛肉的份量少，客人就不滿意，回頭客就牛肉面的故事（方案研討）1.將兩種方案進(jìn)行折中，即底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤(rùn)分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂的多放牛肉；

2.后來又將第一條否定。問題是每碗的利潤(rùn)界定后怎么個(gè)分配？一碗面能掙多少是瞞不過師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個(gè)點(diǎn)達(dá)到平衡，一切又會(huì)回復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的平衡涉及到一個(gè)復(fù)雜的函數(shù)問題，說不定還要用到博羿論；

3.參考社會(huì)上的平均工資和小店的盈利水平；結(jié)合師傅的勞動(dòng)量、勞動(dòng)結(jié)果（營(yíng)業(yè)額的增加降低、顧客的反饋等）綜合評(píng)定。具體細(xì)節(jié)很難達(dá)成一致。

牛肉面的故事（方案研討）1.將兩種方案進(jìn)牛肉面的故事（方案研討）4.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去，當(dāng)師傅積累了創(chuàng)業(yè)所需要的資金的時(shí)候，也許下課的就是老板了。提出這個(gè)方案的人都覺得臉紅，再否定！

5.制定SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程），包括面條的量，水的量，肉的量等進(jìn)行明確規(guī)定，制造方法、工藝也總結(jié)后規(guī)范操作，由老板進(jìn)行管理監(jiān)督。但是小小一個(gè)面館用得著搞得如此復(fù)雜嗎？牛肉面的故事（方案研討）4.把面館承包給大師績(jī)效考核表（樣表）績(jī)效考核表（樣表）設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績(jī)效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定量定性的比例考核周期的確定設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績(jī)效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期一、指標(biāo)名稱如：銷售額回款率市場(chǎng)占有率產(chǎn)量產(chǎn)品合格率設(shè)備保養(yǎng)率設(shè)計(jì)通過率招聘達(dá)成率培訓(xùn)合格率報(bào)表準(zhǔn)確率采購(gòu)達(dá)成率帳物符合率報(bào)表提交及時(shí)性一、指標(biāo)名稱如：二、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長(zhǎng)率時(shí)間指標(biāo)種類如產(chǎn)量10000臺(tái)如合格率98%同比增長(zhǎng)8%報(bào)表提交18日前二、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長(zhǎng)率時(shí)間指標(biāo)如產(chǎn)量10000臺(tái)門從哪兒開，人從哪兒走三、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義門從哪兒開，人從哪兒走三、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義四、完整績(jī)效指標(biāo)需要回答的十大問題第一，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，設(shè)立這個(gè)指標(biāo)的定義是什么？

第三，設(shè)立這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？四、完整績(jī)效指標(biāo)需要回答的十大問題第一KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)案例：產(chǎn)品一次合格率案例：產(chǎn)品一次合格率五、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是

木桶原理五、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公六、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間六、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維七、選擇指標(biāo)的四大原則對(duì)公司效益、效率影響很大改善潛力大波動(dòng)比較大績(jī)效差距比較大12433七、選擇指標(biāo)的四大原則對(duì)公司效益、效率影響很大改善潛力大波動(dòng)八、指標(biāo)數(shù)量如何確定

3-5個(gè)為宜一般不超過7個(gè)80/20法則八、指標(biāo)數(shù)量如何確定80/20一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整。九、指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的還是不能修改？一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整。九、指標(biāo)是十、指標(biāo)設(shè)計(jì)注意點(diǎn)結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用對(duì)公司而言，部門結(jié)果是過程性指標(biāo)，對(duì)部門而言，崗位結(jié)果是過程性指標(biāo)。對(duì)崗位的KPI選擇結(jié)果性指標(biāo),定性考核選過程性指標(biāo)。對(duì)新員工可以過程性指標(biāo)多一點(diǎn)，結(jié)果性指標(biāo)少一點(diǎn)。十、指標(biāo)設(shè)計(jì)注意點(diǎn)結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用十一、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)即KPI;2、定性指標(biāo)主要關(guān)注過程業(yè)績(jī)指標(biāo)即KBI;

2.1定性指標(biāo)一般從重要的崗位職責(zé)和企業(yè)的核心價(jià)值觀提取。

2.2定性考核指標(biāo)分類：含糊指標(biāo)，量化指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)和職務(wù)特點(diǎn)選擇。十一、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)即十一、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!

沒有每天的勤奮,哪有月底的結(jié)果?樣本海爾十一、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!樣思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!

客戶滿意!十二、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣本海爾思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!十二、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣海爾案例：寫稿子的績(jī)效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣本海爾海爾案例：寫稿子的績(jī)效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣樣本雅戈?duì)枠佣ㄐ钥荚u(píng)注意點(diǎn)1、理念上：世界上沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)公平；2、如果追求公平，定性指標(biāo)如海爾案例完全量化；3、定性考核要求主管必須養(yǎng)成記錄下屬績(jī)效行為的習(xí)慣。定性考評(píng)注意點(diǎn)1、理念上：世界上沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)公平定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。十三、定性的指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的還是靜態(tài)的？定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。十三、十四、定性評(píng)定要不要設(shè)自評(píng)？十四、定性評(píng)定要不要設(shè)自評(píng)？自我評(píng)估的意義1、個(gè)人對(duì)本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。2、能測(cè)試出個(gè)人對(duì)自我評(píng)價(jià)的態(tài)度。自我評(píng)估的意義1、個(gè)人對(duì)本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。自我評(píng)估的技巧1、自我評(píng)估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。2、上級(jí)對(duì)其自我評(píng)價(jià)分可以進(jìn)行調(diào)整。3、自我評(píng)估的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)落差太大，可以倒扣分。自我評(píng)估的技巧1、自我評(píng)估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)建立可衡量的基準(zhǔn)值二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體（Specific）指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)

；注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）R代表相關(guān)性（Relevant）T代表有時(shí)限（TimeBound）2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體指績(jī)效考核要切中特定的績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練教材課件誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)尚文化盛典之一，歷經(jīng)了50多年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點(diǎn)賽事。世界小姐的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評(píng)和智慧考評(píng)兩大部分，其中每部分又包含九個(gè)具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。1、美麗考評(píng)：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn)。2、智慧考評(píng)：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語(yǔ)水平；（3）團(tuán)隊(duì)精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對(duì)能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識(shí)運(yùn)用能力?？偨Y(jié)：不好定量，就具體化或行為化！誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)3、結(jié)果數(shù)據(jù)由誰提供？原則上，數(shù)據(jù)應(yīng)該相互監(jiān)督，本部門提供其他相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，如果是本部門自身提供的數(shù)據(jù)，應(yīng)由人力資源部或者績(jī)效執(zhí)行小組成員抽查其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)的提供應(yīng)附原始報(bào)表，不能籠統(tǒng)的提供考核數(shù)據(jù)。3、結(jié)果數(shù)據(jù)由誰提供？原則上，數(shù)據(jù)應(yīng)該相互監(jiān)督，本部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧□權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)的主體。人力資源部是監(jiān)督者。員工是參與者避重就輕權(quán)重避難三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧□權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)的案例案例權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對(duì)公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績(jī)指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對(duì)較高；2、被評(píng)估人影響直接而且影響較大的業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重較高；3、崗位等級(jí)越高，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；4、對(duì)于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；5、每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達(dá)不到平衡權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對(duì)公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績(jī)指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)權(quán)重是動(dòng)態(tài)的還是靜態(tài)的？權(quán)重是可以動(dòng)態(tài)的，不同的時(shí)期可以根據(jù)其工作的業(yè)績(jī)進(jìn)行微調(diào)，但不可太頻繁。權(quán)重是動(dòng)態(tài)的還是靜態(tài)的？指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期設(shè)定五個(gè)目標(biāo)層次：?jiǎn)雾?xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分門檻目標(biāo)理想目標(biāo)底線目標(biāo)懲罰目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)重獎(jiǎng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法技巧設(shè)定五個(gè)目標(biāo)層次：?jiǎn)雾?xiàng)零分，甚至整個(gè)考核周期零分減分滿分加分案例案例評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對(duì)經(jīng)營(yíng)、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。2、內(nèi)部可控指標(biāo)考核要嚴(yán)，特別是職能部門。3、外部因素影響因素大或多要松。4、部門或崗位可控因素要嚴(yán)。5、部門或崗位不可控因素要松。6、短板項(xiàng)扣分要嚴(yán)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的原則1、對(duì)經(jīng)營(yíng)、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法一、比率法：比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法一、比率法：二、層差法1、檢驗(yàn)及時(shí)率95%基準(zhǔn)分100分；2、95%＜檢驗(yàn)及時(shí)率≤98%，加10分；3、檢驗(yàn)及時(shí)率＞98%，加20分；4、92%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜95%，減20分；5、90%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜92%,減30分；6、檢驗(yàn)及時(shí)率＜90%此指標(biāo)不得分。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法二、層差法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法三、定位法

完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時(shí)的情況設(shè)定為(3)，

超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)，超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4)沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點(diǎn)），設(shè)定為(2)，沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法三、定位法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法四、約定法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的注意事項(xiàng)對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中的加減分或目標(biāo)的把握不準(zhǔn)，可以采取的方法：?jiǎn)雾?xiàng)分值可以設(shè)上限，比如1.3倍，總分?jǐn)?shù)設(shè)上限1.2倍。定性評(píng)估應(yīng)避免重人情，輕結(jié)果；重苦勞，輕功勞。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的注意事項(xiàng)對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中的加減分或目標(biāo)的把握不準(zhǔn)，可以指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期五、如何設(shè)定最佳考評(píng)周期評(píng)價(jià)周期過長(zhǎng)，評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”?？己酥芷谔?，將導(dǎo)致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內(nèi)容可能跨越考核周期，導(dǎo)致許多的工作表現(xiàn)無法進(jìn)行評(píng)估。不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考評(píng)周期。五、如何設(shè)定最佳考評(píng)周期評(píng)價(jià)周期過長(zhǎng)，評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來如何設(shè)定最佳考評(píng)周期企業(yè)所在行業(yè)的特征職務(wù)職能類型評(píng)價(jià)指標(biāo)類型績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間如何設(shè)定最佳考評(píng)周期企業(yè)所在行業(yè)的特征職務(wù)職能類型評(píng)價(jià)指標(biāo)類如何設(shè)定最佳考評(píng)周期

高層管理者基于經(jīng)營(yíng)績(jī)效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)述職報(bào)告一年/半年

中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)述職報(bào)告半年/季度中基層員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及行為考核每季度/月作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核如何設(shè)定最佳考評(píng)周期高層管理者指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期六、定量與定性的構(gòu)成對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。對(duì)于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。定性比例可以大一點(diǎn)，但一般不宜超過30%定性可以根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季度的一些計(jì)劃或項(xiàng)目。六、定量與定性的構(gòu)成對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考各考核部門、對(duì)象必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、缺點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)制定“行動(dòng)戰(zhàn)略”。行動(dòng)戰(zhàn)略包含對(duì)每個(gè)具體的指標(biāo)。各用人主管、績(jī)效主管必須對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行審查。一、行動(dòng)上如何保障績(jī)效管理落到實(shí)處（1）各考核部門、對(duì)象必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、缺點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)制定“行某公司技術(shù)中心考核表某公司技術(shù)中心考核表行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略某公司采購(gòu)部考核表某公司采購(gòu)部考核表某公司采購(gòu)部行動(dòng)戰(zhàn)略某公司采購(gòu)部行動(dòng)戰(zhàn)略設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金的來源：開源節(jié)流1、采購(gòu)系統(tǒng)：采購(gòu)成本的降低2、銷售系統(tǒng)：銷售費(fèi)用的降低3、行政系統(tǒng)：辦公用品、管理費(fèi)用如何保障績(jī)效管理落到實(shí)處（2）二、機(jī)制上設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如何保障績(jī)效管理落到實(shí)處（2）二、機(jī)制上制造部、質(zhì)量部2012年報(bào)廢品損失19萬*1.5=28.5萬，節(jié)約15萬2012年刀具損耗79萬，節(jié)約16萬2012年油耗(不包含試驗(yàn)用油)37萬,總量節(jié)約5萬2012年客戶年度質(zhì)量考核目標(biāo)造成的損失、單項(xiàng)產(chǎn)品客戶質(zhì)量損失14萬，節(jié)約2萬2012年三包件返回率56%、返回件及廢舊物資實(shí)際利用材料金額約20萬采購(gòu)部呆滯品的利用率達(dá)到65%以上（制訂呆滯品的定義與處理流程）約20萬市場(chǎng)部1、2012年物流費(fèi)用0.77%降至0.7%，約3.5萬2、2012年售后服務(wù)人員差旅費(fèi)用0.32%降至0.28%，約1.5萬技術(shù)部新產(chǎn)品一次合格率50%獎(jiǎng)25%，一次合格率100%獎(jiǎng)50%，材料費(fèi)約10萬，約3萬案例：某公司績(jī)效獎(jiǎng)金涉及制造部、質(zhì)量部案例：某公司績(jī)效獎(jiǎng)金涉及如節(jié)流不明顯的如財(cái)務(wù)、管理部門可參照如下方法如節(jié)流不明顯的如財(cái)務(wù)、管理部門可參照如下方法推崇：獎(jiǎng)的心花怒放，罰的心驚肉跳！避免：不痛不癢，差別太??！獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的建議推崇：獎(jiǎng)的心花怒放，罰的心驚肉跳！獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的建議績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用2、績(jī)效對(duì)應(yīng)薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用2、績(jī)效對(duì)應(yīng)薪酬設(shè)計(jì)三、績(jī)效制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理手冊(cè)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：1、考核系數(shù)不能一刀切銷售系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)考核系數(shù)應(yīng)該有所區(qū)分，否則造成分?jǐn)?shù)不平衡。2、考核分?jǐn)?shù)與利益的對(duì)接考核應(yīng)該與獎(jiǎng)金、薪酬、福利、晉升等掛鉤。3、考核層級(jí)一般采用兩級(jí)考核較好。三、績(jī)效制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理手冊(cè)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！

促使被考核者

堅(jiān)守承諾

結(jié)果導(dǎo)向

絕不放棄四、績(jī)效協(xié)議簽訂的方法放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！

促使被考核者

堅(jiān)守承諾

結(jié)績(jī)效管理是否需要專職機(jī)構(gòu)來實(shí)施？建議：小公司由人力資源負(fù)責(zé)實(shí)施大公司成立薪酬績(jī)效委員會(huì)，下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)五、企業(yè)績(jī)效管理的一些問題點(diǎn)(1)績(jī)效管理是否需要專職機(jī)構(gòu)來實(shí)施？建議：五、企業(yè)績(jī)效管理的一些績(jī)效面談是否需要？基層管理人員是否要納入考核？個(gè)人分?jǐn)?shù)是否應(yīng)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？五、企業(yè)績(jī)效管理的一些問題點(diǎn)(2)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)偏高，與實(shí)際工作績(jī)效不相符？考核數(shù)據(jù)由被考核者自己提供，造成數(shù)據(jù)不真實(shí)？績(jī)效面談是否需要？基層管理人員是否要納入考核？個(gè)人分?jǐn)?shù)是否應(yīng)六、績(jī)效面談六、績(jī)效面談為什么進(jìn)行績(jī)效面談

既是對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，又可以幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為；畢竟大多數(shù)員工都希望上級(jí)向他們說明，自己的工作績(jī)效考評(píng)為什么好或者為什么不好；可以幫助管理者及其下屬有機(jī)會(huì)通過制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，制定員工的培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。不僅談事（工作），而且談人(發(fā)展)；不僅談過去（總結(jié)），而且談將來（下階段計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)）……為什么進(jìn)行績(jī)效面談

既是對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，又可以幫助管理者具體準(zhǔn)備1.閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）2.檢查每項(xiàng)KPI完成的情況3.從員工的同事，員工，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況4.給員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分5.對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料6.整理該員工的表?yè)P(yáng)信，感謝信，投訴信等7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備1.閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度3.審視自己在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)4.給自己工作成果和表現(xiàn)評(píng)分5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.需要的支持和資源是什么？員工主管具體準(zhǔn)備1.閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）1.閱讀先前設(shè)定績(jī)效面談的步驟1.營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時(shí)間3.根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核談完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.考查員工在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)6.評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面7.討論員工的發(fā)展計(jì)劃8.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9.討論需要的支持和資源10.鼓勵(lì)并簽字確認(rèn)績(jī)效面談的步驟1.營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)方案Case：績(jī)效改進(jìn)人：張三問題：零件庫(kù)存過多目標(biāo)：在7月份將庫(kù)存降低10％行動(dòng)步驟行動(dòng)時(shí)間預(yù)計(jì)結(jié)果時(shí)間：7月5日弄清平均每月的庫(kù)存量7月15日確定工作績(jī)效改善的基礎(chǔ)，并以此作為對(duì)工作進(jìn)步情況進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)加查定貨數(shù)量和零件的實(shí)際使用量7月25日清查過多的庫(kù)存項(xiàng)目將多于的零件運(yùn)到地區(qū)倉(cāng)庫(kù)中去，并且把過時(shí)的零件報(bào)廢7月30日清理庫(kù)存空間為所有零件確定新的訂貨數(shù)量8月5日避免將來仍然出現(xiàn)過多存放的問題清查記錄以明確現(xiàn)有零件庫(kù)存量8月15日看與目標(biāo)的接近程度總之，在面談之處就確定好談話的基調(diào)，在面談過程中盡量使自己顯得積極些；注意對(duì)自己以及員工的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，最后制定出一個(gè)有效的行動(dòng)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)方案Case：績(jī)效改進(jìn)人：張三問題：零件庫(kù)七、總結(jié)：績(jī)效管理實(shí)施建議先瞄準(zhǔn)，再開槍？先做標(biāo)準(zhǔn)，再做習(xí)慣？先開槍，再瞄準(zhǔn)？先做習(xí)慣，再做標(biāo)準(zhǔn)？七、總結(jié)：績(jī)效管理實(shí)施建議先瞄準(zhǔn)，再開槍？先做標(biāo)準(zhǔn)，再做習(xí)

績(jī)效大講堂

2013年12月20-21日績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練營(yíng)績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練營(yíng)主講嘉賓介紹—趙安信老師績(jī)效管理訓(xùn)練營(yíng)主講嘉賓介紹—趙安信老師績(jī)效管理訓(xùn)練營(yíng)1、績(jī)效考核那是人力資源部的事情，跟我們部門不搭界；2、我們的績(jī)效管理就是考核，一考核完大家就沒事了；3、考核不就是扣錢，大家一提考核興致都不高；考來考去，好麻煩，都那么熟了，又誰不了解誰呢；4、績(jī)效考核不就是那么回事，也影響不了我什么利益；5、老總一陣子抓一下，大家就認(rèn)真一下；不抓就那么回事兒了；績(jī)效管理存在的現(xiàn)象1、績(jī)效考核那是人力資源部的事情，跟我們部門不搭界；績(jī)效管理6、考核的人都是當(dāng)官的,他們?cè)趺凑f就怎么是了,我們聽著；7、我也希望很好的交流一下員工的績(jī)效問題，但是真地談起來好像沒什么可談的，你說怎么辦？8、我們老總跟我談績(jī)效，談著談著就變成了他的演講會(huì)了，講得還是那一套；9、考核的流程我們也有,但是經(jīng)常是走形式,大家都麻木了；10、績(jī)效面談？沒聽說過，我們發(fā)完獎(jiǎng)金就考核完了；績(jī)效管理存在的現(xiàn)象6、考核的人都是當(dāng)官的,他們?cè)趺凑f就怎么是了,我們聽著；績(jī)效績(jī)效管理存在的現(xiàn)象11、考核方法不就是360度，還有BSC，KPI嗎，流行什么我們就上什么；12、績(jī)效考核真好，什么都可以放進(jìn)去考核，管理省心了；13、績(jī)效指標(biāo)確定好辦，百度一下，大把績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，弄幾個(gè)就好了；14、績(jī)效指標(biāo)到底怎么提取，我頭都大了；15、績(jī)效獎(jiǎng)金把工資加一點(diǎn)，一部分基本工資，一部分考核工資不就完了嗎。績(jī)效管理存在的現(xiàn)象11、考核方法不就是360度，還有BSC，理念打通知識(shí)掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會(huì)出現(xiàn)上述情況理念打通知識(shí)掌握工具正確為何要做如何做用什么做為什么會(huì)出現(xiàn)上成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做多與做少一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！做好與做壞一個(gè)樣！沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對(duì)公司好嗎？你覺得這樣對(duì)個(gè)人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？為什么？案例思考一

在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出廠價(jià)是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評(píng)選時(shí)，A因?yàn)楫a(chǎn)量高而被公司評(píng)為“工作能手”，獲獎(jiǎng)金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了。案例思考一在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅看看一天的對(duì)比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝48件產(chǎn)值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元質(zhì)量%90%價(jià)值元2400×90%－1680＝480元產(chǎn)量件4件/小時(shí)×8＝32件產(chǎn)值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元質(zhì)量%95%價(jià)值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元價(jià)差看看一天的對(duì)比員工A員工B產(chǎn)量件6件/小時(shí)×8＝4案例思考二

張先生是一位營(yíng)銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營(yíng)銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個(gè)業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對(duì)他們培訓(xùn)一些營(yíng)銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)察看他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出他的意見。張平時(shí)喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點(diǎn)自負(fù)，有點(diǎn)瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭(zhēng)吵，丟了一個(gè)大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報(bào)工作，接受能力、談判能力及市場(chǎng)拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。08年張與下屬一起制定了年度的銷售計(jì)劃與目標(biāo)，到年底帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)排在10個(gè)營(yíng)銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？案例思考二張先生是一位營(yíng)銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)請(qǐng)你做主管請(qǐng)你做主管結(jié)論

考核不是萬能的，沒有考核時(shí)萬萬不能的。不同的評(píng)價(jià)方法，有截然不同的考評(píng)結(jié)果。不同的考評(píng)結(jié)果，有截然不同的命運(yùn)。

選擇正確科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法是非常重要！結(jié)論

成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考

第一篇章概念篇-績(jī)效管理知識(shí)第一篇章概念篇一、績(jī)效定義績(jī)效績(jī)

效

＋績(jī)就是業(yè)績(jī)工作的結(jié)果效就是效率工作的過程一、績(jī)效定義績(jī)效績(jī)效＋績(jī)就是業(yè)績(jī)效就是效率結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，并且是客戶愿意花錢來交換。結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價(jià)值，績(jī)效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果績(jī)效考核中應(yīng)該警惕三種假結(jié)果態(tài)度≠結(jié)果職責(zé)≠結(jié)果任務(wù)≠結(jié)果我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果上班不是拿工資的理由，為企業(yè)提供結(jié)果才是獲得報(bào)酬的原因。我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果能力問題----做不出結(jié)果認(rèn)知問題----不懂得結(jié)果態(tài)度問題----不愿意做結(jié)果動(dòng)力問題----做不好結(jié)果認(rèn)識(shí)問題能力問題動(dòng)力問題態(tài)度問題結(jié)果不做結(jié)果的根源是什么？能力問題----認(rèn)知問題----態(tài)度問題----動(dòng)力問題--二、績(jī)效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程?？?jī)效管理的目的在于激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

績(jī)效管理不是任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

二、績(jī)效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)

績(jī)效反饋

績(jī)效考核

績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃三、績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效考核目標(biāo)分解計(jì)劃設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控執(zhí)行有問題沒問題指導(dǎo)培訓(xùn)激勵(lì)培養(yǎng)淘汰PDCA戰(zhàn)略目標(biāo)4、績(jī)效體系設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)目標(biāo)分解計(jì)劃設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控執(zhí)行有問題沒問題指導(dǎo)培訓(xùn)激勵(lì)培養(yǎng)招聘依據(jù)晉升降級(jí)依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)薪酬和獎(jiǎng)懲依據(jù)完成目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效作用改善方向五、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用招聘依據(jù)晉升降級(jí)培訓(xùn)依據(jù)薪酬和獎(jiǎng)懲完成目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效作用改一把量尺一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒績(jī)效管理一把量尺一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒績(jī)效管理①一把量尺:對(duì)員工工作公正的評(píng)價(jià);②一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī):讓員工不得不干;不斷有動(dòng)力干；③一個(gè)指揮棒:讓員工往東,他不能向西;④一臺(tái)監(jiān)視器:最快最及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題?？?jī)效的“四個(gè)一”①一把量尺:績(jī)效的“四個(gè)一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺(tái)讓員工不得不干的發(fā)動(dòng)機(jī)一臺(tái)讓員工不得不干的發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)指揮棒公司銷售額增長(zhǎng)5000萬銷售部增長(zhǎng)5000萬人力資源保證生產(chǎn)增長(zhǎng)5000萬財(cái)務(wù)保證行政保證開發(fā)5個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)(東北.西北.西南等)推出2種新產(chǎn)品新建100個(gè)加盟專賣店推行精益化生產(chǎn)新建2條生產(chǎn)線招聘培訓(xùn)50名銷售經(jīng)理.生產(chǎn)工人100人推行全面績(jī)效考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司準(zhǔn)備1.5億資金宿舍與后勤改革社會(huì)化增加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量一個(gè)指揮棒公司銷售額銷售部增人力資源生產(chǎn)增財(cái)務(wù)行政開發(fā)5個(gè)新一臺(tái)監(jiān)視器一臺(tái)監(jiān)視器績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用對(duì)美國(guó)1000家優(yōu)秀公司的調(diào)查結(jié)果表明，績(jī)效管理是他們獲得成功的最為重要的關(guān)鍵因素！績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的作用對(duì)美國(guó)1000家優(yōu)秀公司的調(diào)查結(jié)果表明，案例：某重工企業(yè)績(jī)效實(shí)施后的改變案例：某重工企業(yè)績(jī)效實(shí)施后的改變1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）六、績(jī)效管理對(duì)員工的作用?1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）績(jī)效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致2、量化考核原則3、兼顧公平原則4、有限溝通原則5、全員參與原則6、注重實(shí)效原則績(jī)效管理的六大原則1、權(quán)責(zé)一致

第一篇章概念篇-績(jī)效管理責(zé)任區(qū)分第一篇章概念篇一、主管在績(jī)效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，并簽定績(jī)效表格；通過收集員工績(jī)效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績(jī)效目標(biāo)的完成；按時(shí)、客觀、公正地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行績(jī)效面談；并跟進(jìn)績(jī)效面談的后續(xù)行動(dòng)措施；根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。一、主管在績(jī)效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門計(jì)劃與

二、下屬在績(jī)效考核中的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。執(zhí)行績(jī)效協(xié)議與開發(fā)計(jì)劃，及時(shí)反饋與主管溝通，按月（或季）提交績(jī)效目標(biāo)完成情況。積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績(jī)效目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。

二、下屬在績(jī)效考核中的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績(jī)效三、人力資源部門在績(jī)效考核中的責(zé)任

制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；提供與績(jī)效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓(xùn)與咨詢；確保績(jī)效管理符合制度要求；處理員工在績(jī)效考評(píng)方面的申訴；將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。三、人力資源部門在績(jī)效考核中的責(zé)任

制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制具體各階段各角色的責(zé)任具體各階段各角色的責(zé)任

第一篇章概念篇-績(jī)效考核的方法第一篇章概念篇目前常用的績(jī)效考核方法（一）員工360度考核目前常用的績(jī)效考核方法（一）員工360度考核績(jī)效考核方法（二）BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度Financial顧客維度Customer內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度Process學(xué)習(xí)與發(fā)展維度L&G績(jī)效考核方法（二）BSC平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)績(jī)效考核方法（三）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-Keyperformancendicaiton)通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動(dòng)作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

績(jī)效考核方法（三）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-Keype成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：

以目標(biāo)為核心。

績(jī)效管理是“一把手工程”。

目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍!績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

一個(gè)核心：目

績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)明確）：1、清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的建立。2、清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗位說明書。

績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

兩大關(guān)鍵（責(zé)、權(quán)績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)。各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？?jī)效的推行最難的不是文件化的建立，而是人們績(jī)效文化的改變！對(duì)公司流程要熟悉，對(duì)崗位職責(zé)要了解，對(duì)過程要監(jiān)控，對(duì)數(shù)據(jù)要稽核，對(duì)結(jié)果要分析，對(duì)差距要有措施。三大關(guān)鍵：沒有過程，就沒有結(jié)果，過程決定結(jié)果績(jī)效管理成功的“1-2-3法則”

觀念要正確培訓(xùn)宣傳到績(jī)效管理流程績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)部門行動(dòng)戰(zhàn)略研討崗位績(jī)效考核表研討績(jī)效管理手冊(cè)制定企業(yè)戰(zhàn)略與年度目標(biāo)研討部門績(jī)效考核表研討績(jī)效考核模擬績(jī)效考核修訂績(jī)效考核運(yùn)行績(jī)效管理流程績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)部門行動(dòng)戰(zhàn)略研討崗位績(jī)效考核表研成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)31目錄成功實(shí)施績(jī)效考核的要點(diǎn)2績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用4如何設(shè)計(jì)KPI考績(jī)效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核的兩個(gè)難點(diǎn)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用第二篇章技巧篇第二篇章技巧篇牛肉面的故事南京珠江路上的“老蘭州牛肉面館”改成了“山西刀削面”，招牌換了但老板沒變。經(jīng)常來這里吃早餐的陳總有點(diǎn)奇怪，問老板“為什么日進(jìn)斗金的牛肉面生意不做，反而更換了門庭做起了利潤(rùn)并不豐厚的削面生意？”老板感慨頗多。

“人心壞呢！”老板說?！拔耶?dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。開始的時(shí)候想,為了調(diào)動(dòng)師傅的積極性按銷售量提成，一碗面師傅提5毛。牛肉面的故事南京珠江路上的“老蘭州牛肉面館牛肉面的故事但是他發(fā)現(xiàn)自己的收入與銷售數(shù)量直接相關(guān)，于是師傅就在每碗里多放牛肉來吸引客人”，“一碗面才四塊，我本來靠的就是薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺個(gè)屁??！”后來看看這樣實(shí)在不行，錢全被他賺去了！我就換了另一種分配方式，給他每月較高的固定工資，國(guó)家也不是高薪養(yǎng)廉嗎！我猜想這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)殇N售量與他的收入沒有直接關(guān)系?！钡悴滤趺粗?？”老板有點(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都趕走了！”“這是為什么？”陳總也有些激動(dòng)。

牛肉面的故事但是他發(fā)現(xiàn)自己的收入與銷售數(shù)量牛肉面的故事牛肉的份量少，客人就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑，那里還管你賺不賺錢呢！”

“后來我考慮固定工資與利潤(rùn)分成相結(jié)合的方式，但總是談不攏。他考慮的是你一袋面進(jìn)價(jià)多少錢，賣了多少錢，根本不考慮我還要投入房租、桌椅板凳這些費(fèi)用，后來好說歹說他多少接受了這些也要考慮進(jìn)成本。但是，餐飲這個(gè)行業(yè)，過兩年就要一小裝（修），更何況這個(gè)店子我是從別人手里接過來的，轉(zhuǎn)讓的時(shí)候就花了我5萬多塊錢啊。這些費(fèi)用又該怎么分?jǐn)?？?/p>

結(jié)果一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。

牛肉面的故事牛肉的份量少，客人就不滿意，回頭客就牛肉面的故事（方案研討）1.將兩種方案進(jìn)行折中，即底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤(rùn)分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂的多放牛肉；

2.后來又將第一條否定。問題是每碗的利潤(rùn)界定后怎么個(gè)分配？一碗面能掙多少是瞞不過師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個(gè)點(diǎn)達(dá)到平衡，一切又會(huì)回復(fù)原樣。而要達(dá)到所說的平衡涉及到一個(gè)復(fù)雜的函數(shù)問題，說不定還要用到博羿論；

3.參考社會(huì)上的平均工資和小店的盈利水平；結(jié)合師傅的勞動(dòng)量、勞動(dòng)結(jié)果（營(yíng)業(yè)額的增加降低、顧客的反饋等）綜合評(píng)定。具體細(xì)節(jié)很難達(dá)成一致。

牛肉面的故事（方案研討）1.將兩種方案進(jìn)牛肉面的故事（方案研討）4.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去，當(dāng)師傅積累了創(chuàng)業(yè)所需要的資金的時(shí)候，也許下課的就是老板了。提出這個(gè)方案的人都覺得臉紅，再否定！

5.制定SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程），包括面條的量，水的量，肉的量等進(jìn)行明確規(guī)定，制造方法、工藝也總結(jié)后規(guī)范操作，由老板進(jìn)行管理監(jiān)督。但是小小一個(gè)面館用得著搞得如此復(fù)雜嗎？牛肉面的故事（方案研討）4.把面館承包給大師績(jī)效考核表（樣表）績(jī)效考核表（樣表）設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績(jī)效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定量定性的比例考核周期的確定設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧績(jī)效考核表目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期一、指標(biāo)名稱如：銷售額回款率市場(chǎng)占有率產(chǎn)量產(chǎn)品合格率設(shè)備保養(yǎng)率設(shè)計(jì)通過率招聘達(dá)成率培訓(xùn)合格率報(bào)表準(zhǔn)確率采購(gòu)達(dá)成率帳物符合率報(bào)表提交及時(shí)性一、指標(biāo)名稱如：二、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長(zhǎng)率時(shí)間指標(biāo)種類如產(chǎn)量10000臺(tái)如合格率98%同比增長(zhǎng)8%報(bào)表提交18日前二、指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長(zhǎng)率時(shí)間指標(biāo)如產(chǎn)量10000臺(tái)門從哪兒開，人從哪兒走三、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義門從哪兒開，人從哪兒走三、指標(biāo)設(shè)計(jì)的重大意義四、完整績(jī)效指標(biāo)需要回答的十大問題第一，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，設(shè)立這個(gè)指標(biāo)的定義是什么？

第三，設(shè)立這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？四、完整績(jī)效指標(biāo)需要回答的十大問題第一KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)KPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析表格(樣表)案例：產(chǎn)品一次合格率案例：產(chǎn)品一次合格率五、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是

木桶原理五、KPI指標(biāo)的四大來源

目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公六、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間六、獲得KPI指標(biāo)的四個(gè)維度

KPI指標(biāo)四大維七、選擇指標(biāo)的四大原則對(duì)公司效益、效率影響很大改善潛力大波動(dòng)比較大績(jī)效差距比較大12433七、選擇指標(biāo)的四大原則對(duì)公司效益、效率影響很大改善潛力大波動(dòng)八、指標(biāo)數(shù)量如何確定

3-5個(gè)為宜一般不超過7個(gè)80/20法則八、指標(biāo)數(shù)量如何確定80/20一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整。九、指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的還是不能修改？一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)行調(diào)整。九、指標(biāo)是十、指標(biāo)設(shè)計(jì)注意點(diǎn)結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用對(duì)公司而言，部門結(jié)果是過程性指標(biāo)，對(duì)部門而言，崗位結(jié)果是過程性指標(biāo)。對(duì)崗位的KPI選擇結(jié)果性指標(biāo),定性考核選過程性指標(biāo)。對(duì)新員工可以過程性指標(biāo)多一點(diǎn)，結(jié)果性指標(biāo)少一點(diǎn)。十、指標(biāo)設(shè)計(jì)注意點(diǎn)結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運(yùn)用十一、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)即KPI;2、定性指標(biāo)主要關(guān)注過程業(yè)績(jī)指標(biāo)即KBI;

2.1定性指標(biāo)一般從重要的崗位職責(zé)和企業(yè)的核心價(jià)值觀提取。

2.2定性考核指標(biāo)分類：含糊指標(biāo)，量化指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)和職務(wù)特點(diǎn)選擇。十一、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)即十一、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!

沒有每天的勤奮,哪有月底的結(jié)果?樣本海爾十一、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計(jì)思路:過程是結(jié)果的保證!樣思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!

客戶滿意!十二、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣本海爾思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!十二、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計(jì)樣海爾案例：寫稿子的績(jī)效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣本海爾海爾案例：寫稿子的績(jī)效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣樣本雅戈?duì)枠佣ㄐ钥荚u(píng)注意點(diǎn)1、理念上：世界上沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)公平；2、如果追求公平，定性指標(biāo)如海爾案例完全量化；3、定性考核要求主管必須養(yǎng)成記錄下屬績(jī)效行為的習(xí)慣。定性考評(píng)注意點(diǎn)1、理念上：世界上沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)公平定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。十三、定性的指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的還是靜態(tài)的？定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。十三、十四、定性評(píng)定要不要設(shè)自評(píng)？十四、定性評(píng)定要不要設(shè)自評(píng)？自我評(píng)估的意義1、個(gè)人對(duì)本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。2、能測(cè)試出個(gè)人對(duì)自我評(píng)價(jià)的態(tài)度。自我評(píng)估的意義1、個(gè)人對(duì)本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。自我評(píng)估的技巧1、自我評(píng)估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。2、上級(jí)對(duì)其自我評(píng)價(jià)分可以進(jìn)行調(diào)整。3、自我評(píng)估的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)落差太大，可以倒扣分。自我評(píng)估的技巧1、自我評(píng)估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期的設(shè)計(jì)5定量與定性的設(shè)計(jì)6績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的六大技巧指標(biāo)的設(shè)計(jì)1目標(biāo)的設(shè)計(jì)2權(quán)重的設(shè)計(jì)3評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)4考核周期二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)建立可衡量的基準(zhǔn)值二、如何設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、如何選擇可衡量的基準(zhǔn)值首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體（Specific）指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)

；注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）R代表相關(guān)性（Relevant）T代表有時(shí)限（TimeBound）2、設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S代表具體指績(jī)效考核要切中特定的績(jī)效管理咨詢式訓(xùn)練教材課件誰是世上最美麗的女人？世界小姐