建立一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新的組織

建立一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新的組織

組織是一個(gè)企業(yè)的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業(yè)不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時(shí)間建立的。幾個(gè)崗位通過鏈條聯(lián)系在一起是一個(gè)組織，多種崗位通過科學(xué)梳理也可以形成一個(gè)組織。所以在日常企業(yè)管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經(jīng)常所聽到的或看到的管理優(yōu)化/變革多數(shù)也是從組織開始的，其優(yōu)勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內(nèi)容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業(yè)的重要程度。

通過多年對企業(yè)組織管理咨詢的認(rèn)識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優(yōu)化/變革的重要性，好多企業(yè)管理瓶頸都來自于組織自身?，F(xiàn)在組織不僅僅是企業(yè)崗位的權(quán)加，更多體現(xiàn)的是企業(yè)的權(quán)力集合，所以深刻理解組織對于企業(yè)管理優(yōu)化/變革具有重要意義。

既然組織對于企業(yè)是如此之重要，關(guān)系到企業(yè)管理優(yōu)化/變革的成敗，我們就應(yīng)該對組織的實(shí)際操作加以描述，什么樣的組織是企業(yè)需要的呢？我們多年對企業(yè)組織管理咨詢的理解，我們發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都具有組織雷同的重要特質(zhì)：高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)作和創(chuàng)新，如何才能夠做到呢？

第一、

應(yīng)該建立以客戶為中心支撐戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)，講究高效

任何組織都不應(yīng)該閉門造車，都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所做的事情來組建，我們知道利潤是企業(yè)的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業(yè)建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應(yīng)”為基本指導(dǎo)思想，以客戶為中心，建立起組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，更好更快應(yīng)對客戶的現(xiàn)有和潛在需求。

為了更好更快滿足客戶滿意,組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內(nèi)部關(guān)系的簡單，從而達(dá)到企業(yè)的高效性。通過不斷動(dòng)態(tài)跟進(jìn)客戶需求，組織亦必須及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整。在這一點(diǎn)上，90%以上的企業(yè)都做得不是太好，我們曾經(jīng)對A公司做過組織變革咨詢，我們進(jìn)入時(shí)，該企業(yè)共有211人，崗位卻達(dá)到132個(gè)，他們以企業(yè)的特殊性來應(yīng)對

，這是典型的以人設(shè)崗、以事設(shè)崗，內(nèi)部矛盾重重，會(huì)議一個(gè)接一個(gè)，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點(diǎn)，梳理該組織戰(zhàn)略，形成結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系和年度經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置崗位，該階段結(jié)束時(shí)，人員242人，崗位72個(gè)；第二步以對客戶的需求能夠及時(shí)快速反應(yīng)為切入點(diǎn)，分析梳理企業(yè)價(jià)值鏈，根據(jù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)企業(yè)的組織，目前該階段在運(yùn)營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。

第二、

應(yīng)該建立法治大于人治的科學(xué)決策過程

組織建立初期，人治大于法治的現(xiàn)象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個(gè)就是企業(yè)必須以市場獲得為前提。企業(yè)生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個(gè)人權(quán)威為基本指導(dǎo)思想，當(dāng)然在這個(gè)階段，高效反而是滿足的。但當(dāng)組織發(fā)展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

要實(shí)現(xiàn)組織的團(tuán)結(jié)，就必須以新的模式進(jìn)行操作，所以建立法治大于人治的科學(xué)決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價(jià)值，一切必須以程序化模式進(jìn)行，或許個(gè)人效率有些降低，但是團(tuán)隊(duì)效率卻是明顯的，一旦實(shí)現(xiàn)這種科學(xué)決策，組織的高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)作就成為了可能。

所以企業(yè)的管理者必須把“獎(jiǎng)勵(lì)法治大于人治的科學(xué)決策”為組織建設(shè)的重點(diǎn)，并且要堅(jiān)持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進(jìn)入時(shí)，各自為政，部門間多數(shù)達(dá)不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會(huì)對這種事情做決策，結(jié)果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運(yùn)行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內(nèi)容，對不同類別進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分解，形成一套科學(xué)的決策機(jī)制。運(yùn)行結(jié)構(gòu)告訴我們部門矛盾減少，協(xié)作增加，氣氛融洽。

第三、

應(yīng)該建立做什么事，負(fù)什么責(zé)的職權(quán)體系

組織表現(xiàn)形式多數(shù)是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內(nèi)部責(zé)任的重要體系，也是做什么事情的重要依據(jù)?，F(xiàn)有眾多職權(quán)體系都是以企業(yè)發(fā)展而發(fā)展來的，多數(shù)沒有做過科**析，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)部門/崗位職責(zé)的重疊或空白，而這些就容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾，從而增加組織內(nèi)部成本，所以企業(yè)組織必須建立一套科學(xué)的做什么事，負(fù)什么責(zé)的職權(quán)體系。

B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個(gè)項(xiàng)目，B公司是顯示硬件生產(chǎn)和顯示軟件開發(fā)的綜合提供商，員工2622人。該企業(yè)一直處于高速發(fā)展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設(shè)崗”，崗位眾多，職責(zé)重疊和空白非常嚴(yán)重。我們的做法是:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理公司的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和核心價(jià)值鏈，根據(jù)高效有序的原則，找出該企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略必須做的事情，然后根據(jù)現(xiàn)有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動(dòng)態(tài)調(diào)整。該項(xiàng)目實(shí)施后，其反饋效果非常良好。

第四、

應(yīng)該建立一套明確的授權(quán)體系

有責(zé)就必須有權(quán)，這叫“做什么事情，給予什么樣的權(quán)力”，沒有權(quán)力支撐的責(zé)任是不負(fù)責(zé)任，只有權(quán)力而沒有責(zé)任會(huì)形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設(shè)過程中，管理者應(yīng)該對授權(quán)體系嚴(yán)格關(guān)注并加以管控。

首先：授權(quán)要做到公開透明，授權(quán)的目的不僅僅是給責(zé)任接收方看的，更多的是通知組織的相關(guān)方，讓組織內(nèi)部清晰該責(zé)任需要的權(quán)力，以及為了這些權(quán)力，其它崗位應(yīng)該如何配合。

其次：授權(quán)必須有有效的授權(quán)管理工具。授權(quán)工具是權(quán)力授出的重要保證，沒有好的授權(quán)工具而授出的權(quán)力，多數(shù)是沒有效果的或是擴(kuò)大的，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常所說的“我給你足夠的權(quán)力”實(shí)際上是沒有權(quán)力。

最后：責(zé)權(quán)利必須三位一體，責(zé)任、權(quán)力、利益是事件成功的統(tǒng)一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個(gè)崗位責(zé)任時(shí)，必須給與一定的權(quán)力，根據(jù)事情完成狀態(tài)，通過利益加以調(diào)控。

需要說明的是：企業(yè)的授權(quán)體系更多體現(xiàn)在組織的中高層，所以我們在對C公司進(jìn)行組織變革咨詢時(shí)，也僅僅做的是高層授權(quán)程序/原則和中層授權(quán)程序/原則，對于基層的授權(quán)，作用不是非常大，不應(yīng)該作為重點(diǎn)去操作。

第五、

應(yīng)該創(chuàng)建開心做事情的良好氣氛

創(chuàng)新需要一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應(yīng)該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認(rèn)為就是良好的環(huán)境氣氛，也就是大家經(jīng)常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個(gè)組織成熟的重要標(biāo)志，是一個(gè)組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個(gè)一服務(wù)”，我們就知道是海爾……

所以組織在完成硬體建設(shè)的同時(shí)，必須注重組織文化的創(chuàng)立，它分為以下幾個(gè)層面，這些層面多數(shù)企業(yè)都是在《基本法》里進(jìn)行描述的：

1）

理念層面

理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、宗旨與戰(zhàn)略、價(jià)值觀等。

2）

制度層面

制度是組織實(shí)現(xiàn)的重要保證力量，是企業(yè)的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

3）

行為層面

行為是組織實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部表現(xiàn)形式，是企業(yè)的“事務(wù)所在”，它是通過制度來約束的。

4）

物質(zhì)層面

物質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)的外部表現(xiàn)形式，是品牌的重要顯示因素。

駐地區(qū)招商經(jīng)理工作手冊

職務(wù)：區(qū)域經(jīng)理

部門：招商事業(yè)部

直接主管：省級經(jīng)理

定位：負(fù)責(zé)本區(qū)域的招商工作和相關(guān)的一切事務(wù)，完成事業(yè)部下達(dá)的任務(wù)。

一．區(qū)域經(jīng)理職責(zé)

1）、負(fù)責(zé)本區(qū)域銷售回款的執(zhí)行與落實(shí)。

2）、負(fù)責(zé)本區(qū)域客戶發(fā)展及維護(hù)工作。

3）、負(fù)責(zé)本地區(qū)招投標(biāo)工作。

4）、負(fù)責(zé)本區(qū)域突發(fā)事件的處理。

5）、對代理商的指導(dǎo)及培訓(xùn)。

6）、協(xié)助代理商做好分銷工作。

7）、本部門產(chǎn)品市場信息收集、反饋工作。

9）、建立相關(guān)部門的公共關(guān)系。

10）、省辦交辦的其他工作。

二．區(qū)域經(jīng)理工作內(nèi)容：

1．商業(yè)單位工作內(nèi)容

第一步：了解所在區(qū)域所有的商業(yè)單位，按性質(zhì)，規(guī)模和主渠道來分類建立商業(yè)單位檔案資料。（表格略）

第二步：了解商業(yè)單位所輻射的范圍與渠道

○1.了解當(dāng)?shù)赜袔准裔t(yī)藥公司，屬于什么性質(zhì)，規(guī)模，實(shí)力，信譽(yù)度，經(jīng)營狀況。

○2．根據(jù)醫(yī)藥公司與各大中醫(yī)院，專科醫(yī)院，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，診所之間的關(guān)系，以及商業(yè)流通渠道的情況，來確定我公司產(chǎn)品在該醫(yī)藥公司的運(yùn)作方法，并對醫(yī)藥公司進(jìn)行分類，有目的性對一些商業(yè)單位的拜訪。

○3.對醫(yī)藥公司主要抓牢兩點(diǎn)：

（1）理解醫(yī)藥公司與當(dāng)?shù)馗骷裔t(yī)院合作情況，有那些主要產(chǎn)品在醫(yī)院銷售，代理商是誰，年銷售量，是否有自己的臨床隊(duì)伍，分管業(yè)務(wù)員是誰，與醫(yī)院的關(guān)系，招投標(biāo)能力。是否有我公司產(chǎn)品在銷售。

（2）跟?？漆t(yī)院，是否有隸屬關(guān)系，能輻射幾家，

第三步：建立良好平臺(tái)，了解主要商業(yè)與個(gè)縣級商業(yè)的關(guān)系

1.建立與醫(yī)藥公司各部門良好的關(guān)系平臺(tái).

2.和主要商業(yè)單位的經(jīng)理，采購，倉庫，質(zhì)檢，財(cái)務(wù)等一些部門有良好的關(guān)系，有助在當(dāng)?shù)貙で蟾嗟纳虣C(jī)

3．了解醫(yī)藥公司輻射的范圍,對醫(yī)藥公司經(jīng)營的能力與輻射對象的了解，可以更好的有針對性的開展工作.

4.比如：有的醫(yī)藥公司對本區(qū)域縣商業(yè)進(jìn)行配送和最大的幾家醫(yī)院，強(qiáng)有力的輻射，那就以此醫(yī)藥公司尋求到很好的客戶

第四步：

1.和醫(yī)藥公司經(jīng)理合作，啟動(dòng)普藥市場

2.以醫(yī)藥公司找出操作專科,衛(wèi)生院的客戶,進(jìn)行普藥運(yùn)作.

3.對公司沒有在做的品種,對客戶的落實(shí)

4．建立商業(yè)單位的捆綁銷售，對品種分銷商的落實(shí)

2．代理商工作內(nèi)容

1.及時(shí)反饋經(jīng)銷商的意見和傳達(dá)公司的最新政策；

2.及時(shí)調(diào)換破損品；盡量幫經(jīng)銷商減少“即期品”出現(xiàn)；

3.因產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致醫(yī)院抱怨，及時(shí)匯報(bào)，盡快解決，消除負(fù)面影響；

4.在年、節(jié)日、代理商的生日時(shí)送上小小禮品，以示友好。

5.當(dāng)經(jīng)銷商意識到：做生意你可以給他做顧問、做老師，可以幫他創(chuàng)造利潤，這時(shí)他才真正尊重你，你才能對他產(chǎn)生影響力——這才是真正的客戶管理。

A銷售網(wǎng)絡(luò)維護(hù),建立分銷機(jī)制,落實(shí)到終端

B.理念宣導(dǎo),樹立企業(yè)文化,讓代理商忠于公司.

C.幫代理商規(guī)范庫存管理,幫分銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，做安全庫存和先進(jìn)先出庫存管理。

D.安全庫存數(shù)。及時(shí)提醒代理商合理安排進(jìn)貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機(jī)會(huì)。

E.幫他建立客戶檔案，注明客戶的姓名、地址、電話，根據(jù)各客戶的銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他.

6．建立分銷機(jī)制，幫助代理找商分銷商

7．充分溝通，建立誠信，把握突發(fā)事件的處理

8．填寫代理商調(diào)查表（表格略）3．醫(yī)院的工作內(nèi)容

第一步熟悉了解各類中大醫(yī)院的基本情況

①．醫(yī)院的概況、類型、等級②.醫(yī)院基本數(shù)據(jù),年銷量的情況

第二步:了解醫(yī)院的藥師委員會(huì)和進(jìn)藥程序

醫(yī)院決策層人員名單：包括院長、副院長、醫(yī)務(wù)科（處）長、醫(yī)教科科長、財(cái)務(wù)科科長

第三步．了解產(chǎn)品在醫(yī)院銷售態(tài)勢：

本公司產(chǎn)品，已經(jīng)在醫(yī)院銷售的。了解其銷售狀況、月銷量情況及其原因、開發(fā)上量的潛力。競爭品種的銷售情況。本公司產(chǎn)品，沒有在該醫(yī)院銷售的。要了解其同類產(chǎn)品（相同用途但藥品成分不同、通用名相同藥品成分相同的）的廠家、規(guī)格、銷售狀況，按如下程序：

1．醫(yī)院是否有本公司產(chǎn)品銷售，

2．如有：是什么品種？

3．什么規(guī)格？

4．月銷量情況，

5．臨床代表是誰，

6．臨床能力如何？

7．和醫(yī)生關(guān)系如何？

8．從哪個(gè)商業(yè)公司進(jìn)貨？

9．代理商分銷商是誰？

10．競爭品種及價(jià)格？

4．公共關(guān)系

第一步:物價(jià)局

建立基本關(guān)系，了解主要經(jīng)辦人員的姓名，電話和一些基本數(shù)據(jù)，達(dá)到融洽健康的關(guān)系，為物價(jià)工作做好鋪墊，根據(jù)工作的實(shí)際需要，有策略有計(jì)劃的進(jìn)行拜訪，掌握當(dāng)?shù)匚飪r(jià)政策。第二步、食品藥品監(jiān)督管理局

建立基本關(guān)系，了解主要相關(guān)人員的姓名，電話和一些基本數(shù)據(jù)，達(dá)到融洽的健康的關(guān)系，為突發(fā)事件處理工作做好鋪墊，根據(jù)工作的實(shí)際需要，有策略有計(jì)劃的進(jìn)行拜訪。第三步、衛(wèi)生局

建立基本關(guān)系，了解相關(guān)人員的姓名，電話和一些基本數(shù)據(jù)，達(dá)到融洽的健康的關(guān)系，根據(jù)工作的實(shí)際需要，有策略有計(jì)劃的