管理學(xué)原理課程第二階段學(xué)習(xí)筆記

管理學(xué)原理課程第二階段學(xué)習(xí)筆記網(wǎng)院學(xué)號(hào)：11011110066批次_201110_輔修專業(yè)：___會(huì)計(jì)__姓名：__何興__一、學(xué)習(xí)內(nèi)容1.學(xué)習(xí)體系：列出這一階段所包含的章節(jié)。第七章組織概述第八章人力資源管理第九章組織文化與組織變革第十章領(lǐng)導(dǎo)原理第十一章激勵(lì)原理第十二章激勵(lì)理論與方法第十三章溝通與沖突管理2.學(xué)習(xí)目標(biāo)第七章定義組織、組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)的概念，區(qū)分正式組織與非正式組織，營(yíng)利性組織于非營(yíng)利性組織，解釋組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素，識(shí)別各種組織結(jié)構(gòu)形式的特征，了解團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組織、無(wú)邊界組織、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，闡述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容與基本程序。第八章定義人力資源、人力資源管理的概念，了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序，掌握員工招聘的基本程序，對(duì)比人員選拔的兩種方式，熟悉員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方法，了解職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，了解績(jī)效評(píng)估的方法和標(biāo)準(zhǔn)，，說(shuō)明績(jī)效評(píng)估的實(shí)施程序。第九章定義組織文化與組織變革的概念，說(shuō)明組織文化的特征、功能、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及組織文化的塑造過(guò)程，識(shí)別引起組織變革的各種內(nèi)外動(dòng)因，解釋對(duì)待組織變革的兩種不同觀點(diǎn)以及組織變革的推動(dòng)力量，了解人們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)變革以及排解變革阻力的方法，比較結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員、文化等不同內(nèi)容的組織變革，闡述組織變革的基本程序，區(qū)分不同類型的組織變革。第十章定義領(lǐng)導(dǎo)的概念，掌握領(lǐng)導(dǎo)的職能，理解領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的內(nèi)在含義，了解人性假設(shè)的內(nèi)容，理解不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于人性假設(shè)的影響，掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。第十一章理解激勵(lì)的概念的作用，掌握個(gè)體行為的心理過(guò)程及其影響因素，掌握群體行為的規(guī)律及其影響因素，了解需要、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)及其與行為的關(guān)系。第十二章理解需要層次輪的基本內(nèi)容，熟悉雙因素理論的基本內(nèi)容，說(shuō)明公平理論的基本內(nèi)容及其現(xiàn)實(shí)意義，掌握期望理論及其現(xiàn)實(shí)意義，把握強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及其實(shí)踐意義，了解并能夠靈活運(yùn)用常用的激勵(lì)方法。，第十三章定義溝通好談判，了解溝通的過(guò)程，區(qū)分溝通的類別，了解有效溝通的障礙，掌握有效溝通的方法，分析沖突產(chǎn)生的原因，掌握沖突管理的方法，掌握有效談判的技能。3.各章節(jié)學(xué)習(xí)重點(diǎn)第七章組織概述一、組織的含義組織是指為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則，程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于通過(guò)有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。組織的概念可以從靜態(tài)（名詞的組織）和動(dòng)態(tài)（動(dòng)詞的組織）兩個(gè)角度理解。名詞的組織指的是以有形實(shí)體存在的組織機(jī)構(gòu)，動(dòng)詞的組織指的是無(wú)形的作為關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或力量協(xié)作系統(tǒng)存在的組織活動(dòng)1、有形的組織機(jī)構(gòu)：從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在的。它是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，通過(guò)分工與協(xié)作，由不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群綜合系統(tǒng)。其中共同目標(biāo)是組織存在的基礎(chǔ)和前提，分工與協(xié)作關(guān)系是由組織目標(biāo)限定的，權(quán)利和責(zé)任是達(dá)成組織目標(biāo)的重要保證。2、無(wú)形的組織活動(dòng)：從動(dòng)態(tài)角度考察，組織是指一系列無(wú)形的活動(dòng)，它是在特定的環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。二、組織的分類（一）依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同分為營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織（營(yíng)利性組織：以經(jīng)濟(jì)利益為向?qū)?，從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。主要履行經(jīng)濟(jì)職能非營(yíng)利性組織：以社會(huì)利益為向?qū)?，以維持社會(huì)秩序和促進(jìn)社會(huì)發(fā)展為己任的組織。主要履行社會(huì)職能）（二）依據(jù)組織形成方式的不同分為正式組織與非正式組織（正式組織：為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范隊(duì)成員具有正式約束力。非正式組織：人們?cè)诠餐墓ぷ骱突顒?dòng)中，基于共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。）正式組織與非正式組織之間相互聯(lián)系又相互區(qū)別。三、組織的功能（一）匯聚力量（1+1=2）——基本功能（二）放大力量（1+1>2）——核心功能組織結(jié)構(gòu)的定義：任務(wù)分解任務(wù)組合組織協(xié)調(diào)四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、機(jī)械式組織機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，他追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。以標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性。2、有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，他追求的主要目標(biāo)是動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。五、組織結(jié)構(gòu)的具體形式（一）直線制組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。適用于規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對(duì)簡(jiǎn)單的情況。優(yōu)點(diǎn)：1、設(shè)置簡(jiǎn)單；2、責(zé)權(quán)分明；3、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點(diǎn)：1、缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；2、要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識(shí)，由于沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)又稱“U形”結(jié)構(gòu)，是指在各級(jí)行政主管之下，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)單位。適用于只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、將專業(yè)技能緊密的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；2、便于組織成員發(fā)揮職能專長(zhǎng)提高業(yè)務(wù)水平；3、減輕了各級(jí)行政主管的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：1、各職能部門長(zhǎng)期只從事某項(xiàng)專門業(yè)務(wù)，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級(jí)管人才；2、各職能部門只注意依據(jù)本部門的準(zhǔn)則活動(dòng)，可能導(dǎo)致部門之間的活動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、各職能部門都擁有指揮權(quán)，致使每一個(gè)下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員都有多個(gè)上司并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)是指以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的助手，實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。適于規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界范圍內(nèi)被各國(guó)普通采用，也被我國(guó)的大多數(shù)組織采用。優(yōu)點(diǎn)：1、既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長(zhǎng)處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)；2、既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。缺點(diǎn)：1、權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；2、參謀部門與指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩；3、各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；4、信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——又稱“Ｍ型”結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，其主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。是指在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)督者角色，對(duì)各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時(shí)提供財(cái)務(wù)、法律等支援服務(wù)。分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部適用于有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：1、各事業(yè)部單獨(dú)核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大自主權(quán)，增強(qiáng)了管理的靈活性和適應(yīng)性。2、最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；3、分部經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理人才。缺點(diǎn)：1、職能部門重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低；2、由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，易滋長(zhǎng)本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)——類同于數(shù)學(xué)中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。適合在需要對(duì)環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。優(yōu)點(diǎn)：1、將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通；2、具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應(yīng)；3、把不同部門、不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，進(jìn)行新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品的研制。缺點(diǎn)：1、穩(wěn)定性弱；由于小組成員是臨時(shí)抽調(diào)的，會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，影響工作效率2、權(quán)責(zé)不清。雙重指揮鏈容易造成管理秩序混亂，權(quán)責(zé)劃分不清六、組織的設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的主要工作是進(jìn)行組織分化和組織整合。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：根本任務(wù)：建立有益于管理的組織，以有效地實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。實(shí)質(zhì)：組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。穩(wěn)定運(yùn)行中的效率動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)原則：（一）勞動(dòng)分工原則：將一項(xiàng)工作劃分為若干步驟，每個(gè)人專門從事其中的某一個(gè)步驟，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（二）部門化原則：勞動(dòng)分工的結(jié)果必然導(dǎo)致部門的形成。組織活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)分工而組合到部門中，以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)（三）指揮鏈原則：指揮鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線（四）管理幅度原則：控制幅度在很大程度上決定了組織的管理層次和管理人員的數(shù)目（五）集權(quán)與分權(quán)原則：影響組織設(shè)計(jì)的效率，反映了組織決策制定權(quán)的集中程度和歸屬情況（六）正規(guī)化原則：組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容：職務(wù)設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度的設(shè)計(jì)組織決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)橫向聯(lián)系與控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)組織的行為規(guī)范設(shè)計(jì)組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定組織結(jié)構(gòu)配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)為一體（一小時(shí)，熟記、運(yùn)用）第八章人力資源管理一、人力資源概念：宏觀角度，人力資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的總和，微觀角度是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總和二、人力資源特征：1、能動(dòng)性：主導(dǎo)地位、自我強(qiáng)化、能動(dòng)性2、再生性：人口再生、勞動(dòng)力再生，有形、無(wú)形磨損3、時(shí)效性：個(gè)體周期性、總體社會(huì)性4、生產(chǎn)與消費(fèi)的兩重性：投資、開(kāi)發(fā)（消費(fèi)剛性）—使用、創(chuàng)造（生產(chǎn)彈性）5、社會(huì)性：是一種社會(huì)性資源人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用1、人力資源的特征決定了人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心

從資源的角度看，企業(yè)所管理的資源包括物質(zhì)資源、信息資源、人力資源，人力資源是存在于人的體能、知識(shí)、技能、能力、個(gè)性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟(jì)資源，是活的資源，它同物質(zhì)資源一樣具有有限性、周期性、磨損性，但同時(shí)又具有能動(dòng)性、再生性、社會(huì)性和差異性。人力資源的一般特征決定了企業(yè)管理中必須做好人力資源的優(yōu)化配置，人力資源的特殊性決定了它對(duì)物質(zhì)資源的支配能力，決定了人力資源開(kāi)發(fā)的首位性Mesos。

從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論看，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑分為四個(gè)方面：①新的資本投入，②新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)，③平均技術(shù)水平和效率的提高，④科學(xué)、技術(shù)、知識(shí)的儲(chǔ)備和增加。2、人力資源管理的內(nèi)容決定了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位

人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以人力資源管理的主要內(nèi)容包括獲取、整合、保持、激勵(lì)、控制和開(kāi)發(fā)。3、人力資源管理是企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化的關(guān)鍵性基礎(chǔ)工作

加入WTO對(duì)我國(guó)人力資源管理是一把雙刃劍，積極的一面是市場(chǎng)化程度提高所形成的壓力將大大減輕人力資源開(kāi)發(fā)與管理改革的阻力，同時(shí)跨國(guó)公司的進(jìn)入將在一定程度上優(yōu)化各類人才的成長(zhǎng)環(huán)境，外國(guó)先進(jìn)的管理和技術(shù)將有利于促進(jìn)我國(guó)人力資源的整體素質(zhì)的提高。但挑戰(zhàn)嚴(yán)峻也是現(xiàn)實(shí)的，隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入和外商投資的大量涌入及其人才本地化戰(zhàn)略的實(shí)施，新一輪高素質(zhì)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的爭(zhēng)奪將全面展開(kāi)。對(duì)于紡織業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制帶來(lái)的弊端尚未完全消除，加入ｗｔｏ將與國(guó)際市場(chǎng)全面接軌，將使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全面開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，過(guò)去淺表認(rèn)識(shí)上所謂的“紡織最大受惠”概念經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明不盡如此，如果企業(yè)沒(méi)有活力，沒(méi)有技術(shù)進(jìn)步，沒(méi)有創(chuàng)新實(shí)力，沒(méi)有效益，就會(huì)被淘汰。這個(gè)壓力將促使紡織企業(yè)盡快地提高自身技術(shù)進(jìn)步能力，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立與世界接軌的快速反應(yīng)機(jī)制，“與強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)”將促進(jìn)紡織業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的徹底完善。這給企業(yè)人力資源管理提出了新的要求。三、人力資源管理：宏觀指在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)，對(duì)全社會(huì)的各階層、各類型的從業(yè)人員進(jìn)行的從招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動(dòng)、直至退休的全過(guò)程管理。微觀是指企業(yè)等微觀組織對(duì)本組織的人力資源進(jìn)行的全過(guò)程管理。四、人力資源規(guī)劃（一）概念：是指根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)對(duì)組織未來(lái)的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測(cè)，對(duì)組織的人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行的總體規(guī)劃。（二）作用：1、確保組織運(yùn)營(yíng)對(duì)人力資源的需求2、促進(jìn)人力資源管理活動(dòng)的有序化3、促使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合（三）內(nèi)容1、人力資源總體規(guī)劃（素質(zhì)和結(jié)構(gòu)）（1）組織人力資源配置的整體框架（2）闡述人力資源有關(guān)的重要方針、政策和原則（3）確立組織人力資源投資預(yù)算總額（4）確立人力資源的凈需求2、人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開(kāi)和具體化，包括人員招聘計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估計(jì)劃及人員使用計(jì)劃等。人力資源規(guī)劃的過(guò)程1、審視組織內(nèi)外部環(huán)境，制定組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃；2、現(xiàn)有人力資源狀況的分析歸類；3、人力資源供需預(yù)測(cè)；（中心內(nèi)容：需求預(yù)測(cè)集中在組織需求人員的數(shù)量，需求人員的專業(yè)種類，需求人員的能力水平和職務(wù)層次三個(gè)方面；）4、制定總體規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃；1人力資源供求平衡計(jì)劃2人力資源招聘補(bǔ)充計(jì)劃3人員培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃4薪酬福利計(jì)劃以及職業(yè)生涯計(jì)劃；5、人力資源規(guī)劃的控制和評(píng)估；人力資源規(guī)劃的基本程序現(xiàn)狀考察職務(wù)分析預(yù)測(cè)組織未來(lái)需要的人力資源制定面向未來(lái)的人力資源行動(dòng)方案四、員工招聘(第一環(huán)節(jié))：人員的選拔（一）外部招聘1、概念：指組織中出現(xiàn)職位空缺時(shí)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部選拔符合條件的應(yīng)聘者予以填補(bǔ)。外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合窯職位要求的員工。選擇員工的動(dòng)態(tài)性，尤其是高級(jí)員工和專業(yè)崗位。形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。2、優(yōu)勢(shì)：（1）為組織注入新鮮血液；（2）緩和組織內(nèi)部矛盾；（3）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。被聘者沒(méi)有太多顧慮沒(méi)有歷史包袱，可以放手工作。組織內(nèi)部對(duì)外來(lái)者的負(fù)面信息知之甚少，可增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和指揮力。（4）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。晉升機(jī)會(huì)引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的較量。（5）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。為組織帶來(lái)新鮮空氣，沒(méi)有太多的框框程序束縛，工作起來(lái)可以放開(kāi)手腳。（6）避免近親繁殖，3、弊端：（1）對(duì)內(nèi)部員工造成打擊；（2）可能出現(xiàn)選拔失誤；（3）外部應(yīng)聘者需要較長(zhǎng)調(diào)整期適應(yīng)組織工作；（4）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。不熟悉內(nèi)部復(fù)雜情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)?！笆烊撕棉k事”

（5）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。測(cè)試與評(píng)估的不精確導(dǎo)致實(shí)際與估計(jì)的差距。路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。

（6）外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。給內(nèi)部員工制造人為的天花板，挫傷工作積極性。使外部有潛力的人才不敢輕易應(yīng)聘，因?yàn)樯w和發(fā)展的路徑很狹小。（二）內(nèi)部招聘１、概念：指組織中出現(xiàn)職位空缺時(shí)，從組織內(nèi)部選拔符合條件的員工予以填補(bǔ)。內(nèi)部提升：指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。2、優(yōu)勢(shì)：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；（2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于被聘者迅速展開(kāi)工作；（4）有利于降低招聘成本。（5）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)，激勵(lì)每個(gè)人都努力工作，不斷進(jìn)步，有可能被分配擔(dān)任更重要的工作。同時(shí)，只有組織發(fā)展了，才有更多的晉升機(jī)會(huì)，員工與組織利益的一致性。

（6）有利于吸引外部人才。真正有能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜酥?，盡管起點(diǎn)低，但憑借自己的知識(shí)和能力，可以在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉基層的業(yè)務(wù)，從而能有條件提升到較高的管理或技術(shù)層次上。

（7）有利于保證選出工作的正確性。在組織內(nèi)工作經(jīng)歷越長(zhǎng)，組織越有可能對(duì)其工作、業(yè)績(jī)以及其基本素質(zhì)作全面深入地考察、跟蹤和評(píng)估，全面考察從而保障選出工作的正確性。

（8）有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。內(nèi)部提者能融入組織文化，了解錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)、組織政策和人事關(guān)系，了解組織運(yùn)行的特點(diǎn)，所以可以迅速地適應(yīng)新的工作，工作起來(lái)要比外聘者顯得更加得心應(yīng)手，從而能迅速打開(kāi)局面。3、弊端：（1）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；（2）可能引發(fā)內(nèi)部矛盾；（3）可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況（4）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法，不利于組織和管理創(chuàng)新和管理水平的提高。

（5）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。使旁落者產(chǎn)生不滿情緒。產(chǎn)生“不公平感覺(jué)”，不利于被提拔者展開(kāi)工作，不利于組織中人員的團(tuán)結(jié)與合作。內(nèi)部選聘有利于人才優(yōu)化配置。一般，一旦有空缺職位，應(yīng)在公司內(nèi)部公布，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；找不到合適人選才進(jìn)行外部招聘，從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的。內(nèi)部招聘方法和外部招聘方法；①內(nèi)部招聘相對(duì)于外部招聘還有一些優(yōu)勢(shì)：②內(nèi)部招聘方法主要有幾種：1電腦化的職業(yè)生涯行進(jìn)系統(tǒng)；2主管推薦；3工作張榜；4職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)；③外部招聘方法主要有以下幾種：1員工推薦；2求職者自薦；3招工廣告；4就業(yè)代理機(jī)構(gòu)；5校園招聘；五、員工的培訓(xùn)：培訓(xùn)：是組織根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展以及實(shí)際工作的需要，依照有關(guān)的法律，法規(guī)和規(guī)定，采取多種多樣的形式對(duì)人員進(jìn)行有目的，有計(jì)劃，有組織，多層次，多渠道的培養(yǎng)，教育和訓(xùn)練的活動(dòng)；技術(shù)技能培訓(xùn)、人際關(guān)系技能培訓(xùn)、解決問(wèn)題技能培訓(xùn)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的作用在于以下幾個(gè)方面：①培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)可以提高人員勝任工作的能力；②培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)可以減少不必要的流動(dòng)；③培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)可以強(qiáng)化組織文化的建設(shè)；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的原則①學(xué)以致用的原則；②講究實(shí)效的原則③分級(jí)培訓(xùn)的原則；④考評(píng)激勵(lì)的原則；員工培訓(xùn)的方法（一）在職培訓(xùn)的主要方式：職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)（二）脫產(chǎn)培訓(xùn)的主要方式：課堂講座、電視錄像、模擬練習(xí)六、最后要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的目的：1、為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；2、為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)；3、促進(jìn)組織和個(gè)人的共同發(fā)展?？?jī)效評(píng)估的方法：書(shū)面描述法、關(guān)鍵事件法、評(píng)分表法、行為定位評(píng)分法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度反饋法。（40分鐘，熟記）第九章組織文化與組織變革一、概念：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。特征：1、實(shí)踐性2、獨(dú)特性3、相對(duì)穩(wěn)定性4、可塑性5、綜合性組織文化的結(jié)構(gòu)：三個(gè)層次：潛層次的精神層；表層的制度系統(tǒng)；顯現(xiàn)層的組織文化載體。二、組織文化的功能（一）導(dǎo)向功能（二）發(fā)展功能（三）整合功能（四）激勵(lì)功能（五）約束功能（六）輻射功能三、組織文化的塑造組織文化的塑造需要經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)步驟：選擇組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)——強(qiáng)化員工的認(rèn)同感——提煉定格——鞏固落實(shí)——豐富發(fā)展。四、組織變革的動(dòng)因(一）組織外部環(huán)境的變化：顧客因素、競(jìng)爭(zhēng)因素、科技因素、經(jīng)濟(jì)因素、法律因素、政治因素。組織變革的外在動(dòng)力

引起組織變革的外在動(dòng)力最主要的是環(huán)境因素。包含政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的各種因素和壓力，其中推動(dòng)組織變革的主要有以下三個(gè)方面：

（1）社會(huì)政治特征。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策、企業(yè)改革、發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新思路等社會(huì)政治因素也許是最為重要的因素，對(duì)于各類組織形成強(qiáng)大的變革推動(dòng)力。

（2）技術(shù)發(fā)展特征。新技術(shù)的廣泛應(yīng)用對(duì)于組織管理產(chǎn)生廣泛的影響，迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重新思考組織的構(gòu)架和員工的勝任力要求，知識(shí)管理成為重點(diǎn)，推動(dòng)組織變革。

（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特征。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)想要生存和發(fā)展必須快速學(xué)習(xí)，通過(guò)變革不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力。（二）組織內(nèi)部條件的變化：目標(biāo)因素、規(guī)模因素、技術(shù)因素、管理因素。組織變革的內(nèi)在動(dòng)力

（1）組織目標(biāo)的選擇和修正。組織目標(biāo)的選擇和修正決定著組織變革的方向，也影響著組織變革的范圍。有以下幾種情形：第一，組織發(fā)展的目標(biāo)模糊不清，或根本沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的組織目標(biāo)；第二，組織原定目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或?qū)⒁獙?shí)現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展方向和目標(biāo)；第三，內(nèi)、外部情況變化或?qū)嵤┻^(guò)程中與期望有偏差，要求對(duì)原有目標(biāo)進(jìn)行修正；第四，組織原定的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，需要及時(shí)轉(zhuǎn)向去尋求新的發(fā)展方向和新的目標(biāo)。

（2）技術(shù)的變革。技術(shù)系統(tǒng)是組織變革的重大推動(dòng)力。某種新技術(shù)的采用會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)組織的深刻變化以及勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅提高，并影響到組織結(jié)構(gòu)和員工的心理狀態(tài)。

（3）結(jié)構(gòu)的改變。主要是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)體系、部門體系等進(jìn)行的調(diào)整。結(jié)構(gòu)改變最典型的是對(duì)現(xiàn)有的部門進(jìn)行再劃分或合并，這樣往往會(huì)影響到整個(gè)組織體系。

（4）社會(huì)心理因素的變化。充分地利用組織中人的因素，是成功實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要保障，組織成員的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、行為等的改變，對(duì)于整個(gè)組織有重要影響。

（5）組織職能的發(fā)展?，F(xiàn)代組織與傳統(tǒng)組織相比日益強(qiáng)調(diào)組織的社會(huì)服務(wù)職能，而不把利潤(rùn)視作唯一目標(biāo)?，F(xiàn)代組織必須兼顧公眾和社會(huì)的利益，對(duì)公眾和社會(huì)負(fù)責(zé)。這種組織職能的轉(zhuǎn)變迫使組織做出相應(yīng)的調(diào)整和變革。

（6）其他因素的影響。如領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織的價(jià)值觀、組織的制度、組織的戰(zhàn)略等的變化都會(huì)導(dǎo)致組織變革。

五、組織變革阻力產(chǎn)生的原因（一）對(duì)不確定性的恐懼（二）對(duì)既得利益的威脅（三）對(duì)未來(lái)發(fā)展認(rèn)識(shí)的不足組織變革必然會(huì)涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起組織內(nèi)部個(gè)人和部門利益的重新分配。因此，必然會(huì)遇到來(lái)自組織各個(gè)方面的阻力。

1、個(gè)體方面的阻力

變革中切身利益被觸及的人常常是組織變革的最大抵觸者。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的心理惰性和利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。

2、群體方面的阻力

由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門、各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大、地位較高的部門和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅，為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門、某些層次予以合并、撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會(huì)反對(duì)變革。

3、領(lǐng)導(dǎo)者方面的阻力

主要集中在對(duì)改革后果不確定性的擔(dān)心以及由此帶來(lái)的權(quán)力、利益的調(diào)整和矛盾、壓力的增加，但也存在既得利益被侵犯或觀念落后從而對(duì)變革產(chǎn)生抵觸的情況。

4、組織文化方面的阻力

相對(duì)以上組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織文化這種組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，更難以克服。組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，無(wú)論它屬于優(yōu)良的文化還是劣性的文化，它的存在具有客觀必然性。任何一個(gè)組織從其誕生之日起，組織成員在長(zhǎng)期的共同活動(dòng)中，必然會(huì)形成一些獨(dú)特的行為方式、獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣，以及蘊(yùn)藏其中的獨(dú)特的價(jià)值觀念。這一切構(gòu)成了組織傳統(tǒng)，這個(gè)傳統(tǒng)在組織成員之間傳播并得到加強(qiáng)，在員工中形成一種思維和行為習(xí)慣，深刻地影響著員工的觀念、思想和行為。六、組織變革的方式（一）按照變革的起始點(diǎn)不同，變革的凡是分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。（二）按照變革方案的形成過(guò)程不同，變革方式可以分為強(qiáng)制式、民主式和參與式。（三）按照變革的進(jìn)程不同，變革方式可以分為突變式和分段發(fā)展式。（四）按照變革力量來(lái)源不同，變革方式可以分為主動(dòng)思辨式和被動(dòng)應(yīng)變式。組織文化建設(shè)是組織變革的根本

由上述兩個(gè)方面的陳述可以得知，組織文化既可以是組織變革的重要推動(dòng)力，也可以是組織文化的最大阻力，全在乎組織文化的先進(jìn)性與否，而組織文化是否先進(jìn)要以其是否有利于組織發(fā)展來(lái)衡量。若組織文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，崇尚提高學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力，主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化，組織及其成員就能夠自覺(jué)地推動(dòng)組織變革和發(fā)展，組織文化就會(huì)成為組織變革的重要推動(dòng)力。若組織文化缺乏學(xué)習(xí)力、應(yīng)變力，在快速變化的當(dāng)今世界，原本可能適應(yīng)組織發(fā)展的文化，隨著組織內(nèi)、外部情況和環(huán)境的變化，不能自覺(jué)完善和提高，無(wú)法適應(yīng)新的環(huán)境，就可能很快會(huì)轉(zhuǎn)變成組織的負(fù)擔(dān)，成為組織變革難以克服的阻力。

因而，從組織文化建設(shè)入手，才是組織變革的根本，只有建設(shè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、善于學(xué)習(xí)、善于自我完善和提高的組織文化，才能保障組織變革成為組織及組織成員學(xué)習(xí)和提高的自覺(jué)行為，才能適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，才能從根本上提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織得以生存和不斷發(fā)展。（30分鐘。熟記）第十章領(lǐng)導(dǎo)原理一、領(lǐng)導(dǎo)的概念（一）領(lǐng)導(dǎo)在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的四層含義：領(lǐng)導(dǎo)是一種社會(huì)行為；領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo)是一種有目的的行為；領(lǐng)導(dǎo)是一種有序的行為過(guò)程。（二）領(lǐng)導(dǎo)者指擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的人。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程三要素（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境）的核心因素，是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程各種人際關(guān)系以及人與情景相互作用的核心，領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)水平是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。（三）領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”與“產(chǎn)出”；領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。二、領(lǐng)導(dǎo)的職能（一）目標(biāo)確立；（二）總體規(guī)劃（三）激勵(lì)；（四）監(jiān)督指導(dǎo)；（五）協(xié)調(diào)控制職能。領(lǐng)導(dǎo)職能包含以下四個(gè)方面的含義：1、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能一定要與組織的其他人員發(fā)生聯(lián)系。2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能過(guò)程中的權(quán)力（影響力）在管理者與其他成員中的分配是不平等的。3、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能就是對(duì)成員有影響力，而不僅僅是按照制度、政策、程序、規(guī)則等處理事務(wù)的責(zé)任。4、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能是通過(guò)影響力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。例如可以影響成員在正常工作中更努力，更主動(dòng)加班等。三、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威：（一）權(quán)力性影響力1、傳統(tǒng)因素：指人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一種傳統(tǒng)觀念2、職位因素：指?jìng)€(gè)人在組織中的職務(wù)與地位3、資歷因素：指領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷（二）非權(quán)力性影響力（激勵(lì)作用強(qiáng)）1、品格因素：優(yōu)秀的品格會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)巨大的影響力2、能力因素：有才能的領(lǐng)導(dǎo)者吸引人們自覺(jué)地去接受其影響3、知識(shí)因素：具備某種知識(shí)專長(zhǎng)往往會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生更大的影響力4、感情因素：感情影響力對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行管理工作有著舉足輕重的作用（三）權(quán)利性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系權(quán)利性影響力是“權(quán)”的體現(xiàn)，由領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位、被賦予的權(quán)利和自身資歷的積累等組成，是外在因素的作用。對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，具有強(qiáng)制性和法定性。非權(quán)利性影響力是“威”的體現(xiàn)，由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定，是內(nèi)在因素的作用。對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是非強(qiáng)制性的，是被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的敬佩和服從。合法的權(quán)利性影響力只能使員工在約束中造成一種適應(yīng)性的習(xí)慣，而由非權(quán)力性影響力形成的權(quán)利，則更能激發(fā)人們的自覺(jué)行為。它們是有機(jī)統(tǒng)一的，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。四、人性假設(shè)理論（一）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)——Ｘ理論（以亞當(dāng)·斯密為先驅(qū)，泰羅制為代表，麥格雷戈提出）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。這種觀點(diǎn)主要認(rèn)為人是為經(jīng)濟(jì)利益而存在的。亞當(dāng)·斯密最早提出了這一假設(shè)，指出人主要追求的是經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，因而可通過(guò)經(jīng)濟(jì)刺激促使人們努力工作。企業(yè)家是追求最大利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)人，工人是追求高工資的經(jīng)濟(jì)人。古典管理理論也是以“經(jīng)濟(jì)人”這個(gè)基本假設(shè)出發(fā)的。后來(lái)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)把經(jīng)濟(jì)利益的最大化擴(kuò)延到利益最大化，仍然是完全建立在功利主義的假設(shè)基礎(chǔ)上。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為主的管理人員，信奉的是物質(zhì)方面的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)仍有很高的現(xiàn)實(shí)意義，特別是在基本生活條件不能充分保障的情境，物質(zhì)獎(jiǎng)懲就是一種重要的激勵(lì)因素；只要功利思維是人的思維重要組成部分，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)就有其適用的情境。（二）“社會(huì)人”假設(shè)（梅奧提出）社會(huì)人假設(shè)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，人不只是為經(jīng)濟(jì)利益而生存，人有社會(huì)交往的需要。一些行為科學(xué)家認(rèn)為，工作條件和工資報(bào)酬等并不是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一位原因。人不單純?yōu)榱俗非罄?，而且有社?huì)方面的、心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。這一假設(shè)認(rèn)為，只有滿足人的社會(huì)和心理方面的需求，合理地組織與管理，才能提高生產(chǎn)效率。（三）“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)——Ｙ理論（麥格雷戈提出，綜合了馬斯洛和阿吉里斯）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人除了經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的需求外，還有一種想充分運(yùn)用自己的能力、發(fā)揮自己才能的欲望。人是自動(dòng)、自發(fā)而且能自我克制的，外在的命令、控制會(huì)引起反感，使人感到是一種“威脅”而難以適應(yīng)。人力資源角度認(rèn)為，人不僅希望為組織作出貢獻(xiàn)，而且也能作出真正的貢獻(xiàn)。人在自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，很多是利他性行為。如何使工作變得有意義、富有吸引力，足以引起自豪感，是管理者的重要工作。管理者的任務(wù)是鼓勵(lì)職工參與決策并創(chuàng)造一個(gè)工作環(huán)境，使組織中的人力資源得到充分的利用。（四）“復(fù)雜人”假設(shè)——超Ｙ理論（代表人物是菲德勒。是一種情勢(shì)理論。現(xiàn)代管理理論建立在“復(fù)雜人”假設(shè)之上）復(fù)雜人假設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是復(fù)雜的而且是高度可變的，人的動(dòng)機(jī)模式很復(fù)雜，不僅人與人之間有差異，而且同一個(gè)人在不同的組織或同一組織的不同部門中，其動(dòng)機(jī)也可能是不同的，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求與動(dòng)機(jī)也是不同的。人既有惡的一面也有善的一面，人既有自私的一面也有利他的一面，所以人的動(dòng)機(jī)也是復(fù)雜的。五、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（美國(guó)勒溫）：專制型、民主型、放任型（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論中，“關(guān)心人”和“關(guān)心組織”是互相獨(dú)立的兩個(gè)維度，這兩種行為維度在不同的領(lǐng)導(dǎo)者身上或同一領(lǐng)導(dǎo)者身上的高低、強(qiáng)弱并不一致，領(lǐng)導(dǎo)行為是這兩種行為維度的組合。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。1945年起，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)斯多迪爾（）和沙特爾（）兩位教授的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為做了一系列深入研究。他們用高度概括的方法，通過(guò)對(duì)一千多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素中進(jìn)行篩選，最后歸并為兩類主要領(lǐng)導(dǎo)行為：一類稱作主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)（InitiatingStructure），由領(lǐng)導(dǎo)確立組織目標(biāo)和抓好組織，嚴(yán)格要求下屬，確保其努力達(dá)成目標(biāo)。另一類為關(guān)心型（Consideration），領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系體現(xiàn)為互相信任、互相尊重，上級(jí)關(guān)心并考慮下屬的意見(jiàn)和感情，通過(guò)參與管理來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。一位管理者可能是高主導(dǎo)兼高關(guān)心，也可能是低主導(dǎo)兼低關(guān)心，或此高彼低。領(lǐng)導(dǎo)行為是這兩類行為的具體結(jié)合。一個(gè)兩方面都高的領(lǐng)導(dǎo)人，其工作效率及領(lǐng)導(dǎo)有效性必然較高。用四分圖研究領(lǐng)導(dǎo)行為是從兩個(gè)角度考察領(lǐng)導(dǎo)方式的首次嘗試，為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出了一個(gè)新的途徑。（三）管理方格理論在領(lǐng)導(dǎo)四分圖的基礎(chǔ)上，美國(guó)德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家布萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式提出了管理方格理論。在四分圖的基礎(chǔ)上，布萊克（RobertR.Blake）和穆頓(JaneS.Mouton)于1964在《新管理方格》一書(shū)中提出了管理方格理論。他們用一張九等分的方格圖組成一個(gè)兩維矩陣。橫坐標(biāo)表示管理者對(duì)任務(wù)的關(guān)系程度，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度?？v橫共組成81個(gè)小方格，每一小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：①1-1型（貧乏型），②9-1型（任務(wù)型），③1-9型（俱樂(lè)部型），④5-5型（中間型），⑤9-9型（協(xié)作型）。1-1型。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工和任務(wù)都漠不關(guān)心。只可能維持組織成員的地位，工作越省事越好。9-1型。管理者注重任務(wù)的完成，但對(duì)人不關(guān)心。1-9型。友好待人，但不關(guān)心任務(wù)。5-5型。管理者折衷地在關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)兩者之間取得平衡。9-9型。管理者對(duì)人和任務(wù)的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，努力使員工個(gè)人需要和組織目標(biāo)最有效地結(jié)合起來(lái)，依靠互尊互信群體協(xié)作取得成果。布萊克和穆頓認(rèn)為，9-9型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效，是領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)行為的目標(biāo)模式。無(wú)論處于哪一個(gè)管理方格中，都可以通過(guò)專門的管理方格法培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使之向理想的領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變。布萊克和穆頓所主張的9-9型的領(lǐng)導(dǎo)方式，只是理論上的理想模式。對(duì)現(xiàn)實(shí)工作中具有指導(dǎo)意義。（四）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論利克特將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：專制-權(quán)威式。所有的決策由管理者自己制定，他決定做什么，由誰(shuí)來(lái)做，如何做以及何時(shí)完成。管理者對(duì)下屬很少信任，下屬如不能按指令完成任務(wù)，將會(huì)受到威脅和懲罰。溝通方式是自上而下的。仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：開(kāi)明-權(quán)威式。管理者以恩賜態(tài)度對(duì)待下屬，雙方的信任關(guān)系呈主仆間的信賴關(guān)系。決策由上級(jí)制定，下級(jí)在執(zhí)行中有不同程度的自由和靈活性，有時(shí)也允許下屬參與決策，并根據(jù)任務(wù)完成的情況給予獎(jiǎng)懲。這種領(lǐng)導(dǎo)方式是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并用，有一定程度的自下而上的溝通，下屬有一定的參與權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)：協(xié)商式。管理人員對(duì)下屬成員有很大的信心，但不完全放心。主要采取獎(jiǎng)賞的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策時(shí)，允許下屬部門對(duì)具體問(wèn)題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)：群體參與式。在這種情況下，管理者與組織成員相互信任，上下級(jí)處于平等地位，共同協(xié)商討論問(wèn)題，組織成員廣泛地參與重大決策過(guò)程。鼓勵(lì)群體參與制定具有挑戰(zhàn)性又切合實(shí)際的目標(biāo)，控制過(guò)程分散在整個(gè)組織之中，強(qiáng)調(diào)自我控制和解決問(wèn)題。所謂參與管理包含三個(gè)基本概念：①管理人員要?jiǎng)?chuàng)造條件讓職工體驗(yàn)出自己受到上級(jí)和各方面支持，感覺(jué)到自己的價(jià)值。換言之，領(lǐng)導(dǎo)必須拿出行動(dòng)和事實(shí)來(lái)，使職工體會(huì)并感受到領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。這就是利克特論及的“支持關(guān)系理論”。②應(yīng)用集體決策和集體監(jiān)督。一個(gè)完整的組織，應(yīng)由一系列群體交叉重疊組成，以各群體為單位開(kāi)展工作。各群體單位的領(lǐng)導(dǎo)是上一級(jí)單位的成員，即由各級(jí)管理人員擔(dān)任群體間的聯(lián)系。此概念所謂“連針理論”（Linking-PinTheory）。③給組織樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)及其成員都要有高標(biāo)準(zhǔn)的志向，確立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程來(lái)滿足個(gè)人的需要。利克特認(rèn)為群體參與式的效率是最高的。根據(jù)利克特的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：①一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中如果以員工為中心，即不僅關(guān)心員工的工作，且關(guān)心其需要和愿望，則該部門的效率高；如果以工作為中心，即領(lǐng)導(dǎo)主要關(guān)系員工的工作，很少考慮員工的需要和愿望，則該部門的效率低。②一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)與員工接觸時(shí)間越多，則效率越高；同員工接觸時(shí)間少，則效率低。③領(lǐng)導(dǎo)注重授權(quán)，聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，讓他們參與決策，則效率高；反之，愈是專權(quán)獨(dú)裁，效率愈低。六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）菲德勒有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：領(lǐng)導(dǎo)者的類型；環(huán)境因素；有效領(lǐng)導(dǎo)模式。（二）豪斯的通路——目標(biāo)模型理論領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)使下級(jí)獲得更好的激勵(lì)、更高滿意程度和工作成效的關(guān)鍵人物。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助員工排除走向目標(biāo)的障礙，使其順利達(dá)到組織或群體目標(biāo)，在此過(guò)程中給予員工滿足多種多樣需要的機(jī)會(huì)。（三）卡曼的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論卡曼在分析領(lǐng)導(dǎo)行為模式的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)組織員工的技術(shù)業(yè)務(wù)、對(duì)工作的理解等，有一個(gè)由不成熟——初步成熟——比較成熟——成熟的發(fā)展過(guò)程，為此，領(lǐng)導(dǎo)方式也要隨之加以調(diào)整。對(duì)不同成熟度的下屬應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。（1小時(shí)，熟記、運(yùn)用）第十一章激勵(lì)理論與方法一、激勵(lì)的概念：（一）激勵(lì)激勵(lì)是激發(fā)鼓勵(lì)之意，指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過(guò)程。管理學(xué)中的激勵(lì)主要是指人們?cè)诮M織管理中的激勵(lì)，即協(xié)調(diào)組織成員個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)的關(guān)系，激發(fā)、保持與強(qiáng)化有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的個(gè)人動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮組織成員的工作積極性。六個(gè)要點(diǎn)：激勵(lì)必須有激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)對(duì)象有某種或某些尚未得到滿足的需要；激勵(lì)對(duì)象的要求是多方面的，要滿足這些需要，就必須采取多種激勵(lì)措施；激勵(lì)是一種內(nèi)在動(dòng)力，激勵(lì)效果的強(qiáng)弱是一個(gè)變量；激勵(lì)的最終目的是調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，而不但是提高組織成員的行為效率；通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性的方法是激發(fā)個(gè)體的動(dòng)機(jī)；激勵(lì)要使員工產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)有利于組織目標(biāo)。（二）激勵(lì)的特性1、相容性；2、獎(jiǎng)懲性；3、過(guò)程性；4、可變性。二、激勵(lì)的作用（一）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（二）有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性（三）有利于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)（四）有利于增強(qiáng)組織的凝聚力即各組成部分的協(xié)調(diào)性三、個(gè)體行為分析（一）個(gè)體行為的心里特征劃分為認(rèn)知過(guò)程、情感過(guò)程和意志過(guò)程。（二）個(gè)性在個(gè)體行為中，個(gè)性主要表現(xiàn)在氣質(zhì)、性格、能力等方面。四、群體行為分析（一）群體1、群體的概念：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。包括三個(gè)因素：任務(wù)活動(dòng)、相互作用、情感活動(dòng)。群體可以是正式群體，也可以是非正式群體。2、群體的特征（1）共同的目標(biāo)；（2）各成員在行為中相互作用，彼此影響；（3）各群體成員相互依賴。3、群體的功能（1）完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；（2）滿足群體成員的多種需要。4、群體的發(fā)展規(guī)律（1）形成階段；（2）協(xié)調(diào)階段；（3）發(fā)展階段；（4）成熟階段；（5）解體階段。（二）群體行為1、群體行為——是指在群體中個(gè)人行為統(tǒng)一于組織目標(biāo)所產(chǎn)生并組織起來(lái)的行為，其行為效率的高低直接影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、影響群體行為的因素（1）個(gè)人因素：生理因素、技術(shù)能力、個(gè)人品質(zhì)、期待性質(zhì)（2）環(huán)境因素：群體規(guī)模、社會(huì)密度、人員構(gòu)成3、群體行為對(duì)個(gè)體行為的影響：（1）社會(huì)助長(zhǎng)作用；（2）社會(huì)致弱作用；（3）行為趨同作用；（4）行為遵從作用。4、群體的兩個(gè)主要類型：正式群體、非正式群體5、群體凝聚力1、群體凝聚力——是指群體對(duì)其成員的吸引力，也就是群體成員愿意留在群體之內(nèi)的愿意及他們?cè)敢鉃槿后w承擔(dān)義務(wù)的強(qiáng)烈程度。2、群體凝聚力的基本特征：（1）關(guān)心其他群體成員；（2）具有作為一個(gè)群體成員的尊嚴(yán)感；（3）群體能夠幫助個(gè)人達(dá)到他單獨(dú)一個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)3、凝聚力與活動(dòng)效率關(guān)系低凝聚力，高一致性↑；高凝聚力，高一致性↑；低凝聚力，低一致性←；高凝聚力，低一致性↓；4、影響群體凝聚力的因素（1）群體內(nèi)部的一致性；（2）外部的作用力；（3）群體的領(lǐng)導(dǎo)方式；（4）群體規(guī)模（7-12最佳）；（5）群體的共同目標(biāo)；（6）群體內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)方式；（7）與外界的隔離。五、激勵(lì)過(guò)程(把握三者的關(guān)系)（一）需要：個(gè)體對(duì)其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現(xiàn)象。1、需要的特點(diǎn)針對(duì)性、復(fù)雜性、發(fā)展性、重復(fù)性、競(jìng)爭(zhēng)性、驅(qū)動(dòng)性。2、需要與個(gè)體行為需要是產(chǎn)生人的行為的原動(dòng)力；個(gè)體業(yè)已形成的需要，決定著他的行為；每一次個(gè)體行為的完成，都可能使個(gè)體的某種或某些需要得到滿足，接著又產(chǎn)生新的需要。（二）動(dòng)機(jī)：指引起個(gè)人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。需要轉(zhuǎn)化成動(dòng)機(jī)有一定的條件：（1）需要應(yīng)達(dá)到一定的強(qiáng)度；（2）必須有一定的外界誘因，即環(huán)境中還要有能使需要得到滿足的目標(biāo)。1、動(dòng)機(jī)的分類：原始動(dòng)機(jī)、一般動(dòng)機(jī)、習(xí)得動(dòng)機(jī)。2、動(dòng)機(jī)的主要功能：發(fā)動(dòng)功能、選擇和導(dǎo)向功能、強(qiáng)化功能。3、動(dòng)機(jī)與個(gè)體行為的關(guān)系：可以概括為：動(dòng)機(jī)是個(gè)體行為的直接動(dòng)因。（三）行為與激勵(lì)1、行為的概念與特征行為是指人所表現(xiàn)出的各種動(dòng)作的總稱，是人與環(huán)境之間的交互作用。行為特征包括：行為是有內(nèi)在原因的；行為是有目的的；行為是可以激勵(lì)的。2、激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。需要、動(dòng)機(jī)、行為和激勵(lì)的關(guān)系。通過(guò)分析我們知道，人的任何動(dòng)機(jī)和行為都是在需要的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，沒(méi)有需要，就沒(méi)有動(dòng)機(jī)和行為。人們產(chǎn)生某種需要后，只有當(dāng)這種需要具有某種特定的目標(biāo)時(shí)，需要才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)才會(huì)成為引起人們行為的直接原因。但并不是每個(gè)動(dòng)機(jī)都必然會(huì)引起行為，在多種動(dòng)機(jī)下，只有優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)才會(huì)引發(fā)行為。員工之所以產(chǎn)生組織所期望的行為，是組織根據(jù)員工的需要來(lái)設(shè)置某些目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，同時(shí)按組織所需要的方式行動(dòng)。管理者實(shí)施激勵(lì)，即是想方設(shè)法做好需要引導(dǎo)和目標(biāo)引導(dǎo)，強(qiáng)化員工動(dòng)機(jī)，剌激員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（40分鐘，熟記）第十二章激勵(lì)理論與方法第一節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論一、需要層次理論（一）五個(gè)不同層次的需要馬斯洛將人的需要按其重要性和發(fā)生的先后順序劃分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等五個(gè)層次。①生理需要。指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。這是動(dòng)力最強(qiáng)大的需要，如果這些需要得不到滿足，人類就無(wú)法生存，也就談不上其他的需要。②安全需要。是指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現(xiàn)在社會(huì)生活中是多方面的，如生命安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)有保障、心理安全等。③社交需要。包括友誼、愛(ài)情、歸屬、信任與接納的需要。人們一般都愿意與他人進(jìn)行社會(huì)交往，想和同事們保持良好的社會(huì)關(guān)系，希望給予和得到友愛(ài)，希望成為某個(gè)團(tuán)體的成員等等。這一層次的需要得不到滿足，可能會(huì)影響人的精神上的健康。④尊重需要。包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績(jī)、社會(huì)地位能得到他人的認(rèn)可。這一層次的需要一旦得以滿足，必然信心倍增，否則就會(huì)產(chǎn)生自卑感。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高一級(jí)的需要，指?jìng)€(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。即人希望自己能夠充分發(fā)揮自己的潛能，做他最適宜的工作。馬斯洛認(rèn)為，如果一個(gè)人想得到最大的快樂(lè)的話，那么，一個(gè)音樂(lè)家必須創(chuàng)作樂(lè)曲，一個(gè)畫(huà)家必須繪畫(huà)，一個(gè)詩(shī)人必須寫(xiě)詩(shī)。一個(gè)人能做哪樣的人，他就必須成為那樣的人（二）需要層次論的實(shí)踐意義1、人的需要是復(fù)雜多變的，不同的人有不同的需要，同一個(gè)人在不同的時(shí)期，其需要也會(huì)有所差異。2、一個(gè)人在某一特定時(shí)期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)地位，其他需要?jiǎng)t處于從屬地位。二、雙因素理論（又稱激勵(lì)——保健理論）（一）激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素是指那些能夠讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素。保健因素是指那些容易使人產(chǎn)生不滿情緒的因素。1.保健因素，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)造成員工非常不滿意的原因有；公司政策、行為管理和臨督方式、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生產(chǎn)條件等。這些因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工與對(duì)抗，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們的積極性，提高效率。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素，就象某些保健物品只能預(yù)防疾病，但不能提高身體狀況一樣。2.激勵(lì)因素，赫茨伯格還發(fā)現(xiàn)使員工感受到滿意的原因有；工作富有成就感、工作成績(jī)能得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。這類因素的改善，能夠激勵(lì)員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大，赫茨伯格把這類因素稱為激勵(lì)因素。（二）關(guān)于“滿意——不滿意”關(guān)系的再認(rèn)識(shí)赫茨伯格在分析了激勵(lì)因素和保健因素及其對(duì)人的行為的影響之后，還提出關(guān)于“滿意——不滿意”關(guān)系的新認(rèn)識(shí)，即“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。（三）雙因素理論的實(shí)踐意義1、管理中也不能忽視保健因素，以免導(dǎo)致不滿情緒的產(chǎn)生；2、管理者要充分利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營(yíng)造奮發(fā)向上的氣氛。三、后天需要理論美國(guó)大衛(wèi)·麥克利蘭認(rèn)為，在人的一生中，有些需要不是生來(lái)俱有的，而是通過(guò)后天生活經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和積累而獲得的。（一）三種后天需要：1、成就需要2、親和需要3、權(quán)力需要（二）后天需要理論的實(shí)踐意義1、管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織發(fā)展的需要，主動(dòng)對(duì)組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們形成一些有利于促進(jìn)其積極努力工作的新的需要；2、管理者應(yīng)當(dāng)深入了解組織成員后天需要的類型，在此基礎(chǔ)上，對(duì)不同的人、不同的工作采取靈活有效的激勵(lì)機(jī)制。第二節(jié)過(guò)程型激勵(lì)理論一、公平理論（一）公平理論的基本內(nèi)容公平理論認(rèn)為，社會(huì)中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進(jìn)行比較。如果結(jié)果是自己受到了公平待遇，則工作積極努力，生產(chǎn)率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，則心理抑郁，缺乏工作熱情，生產(chǎn)率下降。（二）公平理論的實(shí)踐意義1、管理者在管理中尤其是在分配制度上就要盡可能作到公正、公平；2、對(duì)于這種差距管理者應(yīng)予以公開(kāi)，并就其原因、根據(jù)等作必要的闡述；3、當(dāng)組織成員因判斷不準(zhǔn)而產(chǎn)生不公平的錯(cuò)覺(jué)時(shí)，管理人員應(yīng)及時(shí)作好必要的說(shuō)明和引導(dǎo)工作。二、期望理論（一）期望理論的基本內(nèi)容期望理論認(rèn)為，人總是期望滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，目標(biāo)本身對(duì)于激發(fā)人的動(dòng)機(jī)具有一定的影響，而激發(fā)力量的大小又取決于兩方面的因素，一是目標(biāo)效價(jià)，一是期望值。（二）期望理論的實(shí)踐意義1、管理者就有必要明確員工個(gè)體的需要，認(rèn)真研究不同的報(bào)酬對(duì)不同人的吸引力，提高目標(biāo)效價(jià)；2、考慮員工的實(shí)際能力，保證設(shè)定的目標(biāo)形成通過(guò)個(gè)人努力能夠達(dá)到預(yù)定結(jié)果的高期望值或期望率，增強(qiáng)人們的信心；3、要使個(gè)人的努力程度和工作績(jī)效與員工個(gè)人從組織中取得的報(bào)酬緊密聯(lián)系起來(lái)，并不斷增強(qiáng)獎(jiǎng)酬的合理性、針對(duì)性。三、行為修正型激勵(lì)理論——強(qiáng)化理論的基本內(nèi)容（美國(guó)斯金納）（一）該理論認(rèn)為，誘發(fā)人的行為的原因來(lái)自外部，控制行為的因素是刺激物。（二）強(qiáng)化理論的實(shí)踐意義1、正強(qiáng)化是一種較為有效的行為激勵(lì)方式，能夠收到立竿見(jiàn)影的效果，是組織中的主要強(qiáng)化手段。2、負(fù)強(qiáng)化實(shí)施起來(lái)較為方便、見(jiàn)效快，但其效果經(jīng)常是暫時(shí)的，而且過(guò)多的負(fù)強(qiáng)化還可能給組織帶來(lái)一系列后續(xù)不良影響3、強(qiáng)化理論與其他激勵(lì)理論之間存在互補(bǔ)關(guān)系。四、激勵(lì)方法（一）物質(zhì)激勵(lì)1、晉升工資，頒發(fā)獎(jiǎng)金2、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)3、分紅4、員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（二）精神激勵(lì)1、目標(biāo)激勵(lì)2、情感激勵(lì)3、榜樣激勵(lì)4、行為激勵(lì)5、榮譽(yù)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)法

管理中常說(shuō)的目標(biāo)管理，不僅是一種管理活動(dòng)，也是一種有效的目標(biāo)激勵(lì)方法。所謂目標(biāo)激勵(lì)方法就是給員工確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因驅(qū)使員工去努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。任何組織的發(fā)展都需要有自己的目標(biāo)，任何個(gè)人在自己需要的驅(qū)使下也會(huì)具有個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)激勵(lì)必須以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，要求把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使組織目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。榜樣激勵(lì)

榜樣激勵(lì)法是指通過(guò)組織樹(shù)立的榜樣使組織的目標(biāo)形象化，號(hào)召組織內(nèi)成員向榜樣學(xué)習(xí)，從而提高激勵(lì)力量和績(jī)效的方法。形象與榮譽(yù)激勵(lì)法

一個(gè)人通過(guò)視覺(jué)感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用視覺(jué)形象的作用，激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵(lì)方法。常用的方法是照片、資料張榜公布，借以表彰企業(yè)的標(biāo)兵、模范。在有條件的企業(yè)，還可以通過(guò)閉路電視系統(tǒng)傳播企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，宣傳企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)的新人、新事、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范、技術(shù)能手、愛(ài)廠標(biāo)兵、模范家庭等等。這樣可以達(dá)到內(nèi)容豐富、形式多樣、喜聞樂(lè)見(jiàn)的效果。（40分鐘。熟記、運(yùn)用）第十三章溝通與沖突管理一、溝通的概念及其過(guò)程（一）溝通——溝通是指信息或想法的傳遞過(guò)程，其目的在于激勵(lì)和影響他人的行為，它是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，主要通過(guò)人與人之間的交流、人與機(jī)器之間的交流以及機(jī)器與機(jī)器之間的交流等形式表現(xiàn)出來(lái)，并由信息收集與信息編碼、信息傳遞渠道的使用、信息接受與解釋信息三個(gè)階段組成。（二）溝通的作用1、把組織中的各種要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力；2、領(lǐng)導(dǎo)者能夠全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地了解組織情況，激發(fā)下屬員工的工作熱情，有力地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)功能。3、組織能夠與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系，從而為其生存和發(fā)展贏得更大的空間。（三）溝通的過(guò)程1、信息收集與信息編碼2、信息傳遞渠道的使用3、信息接受與解釋信息（四）溝通的類別：1、功能：工具式溝通和情感式溝通2、方法：口頭溝通、書(shū)面溝通、非語(yǔ)言溝通和電子媒介溝通等3、組織系統(tǒng)劃：正式溝通和非正式溝通4、方向：下行溝通、上行溝通和平行溝通是否反饋：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通單向溝通單向溝通是指在溝通過(guò)程中，信息發(fā)送者與接受者之間的地位不變，一方主動(dòng)發(fā)送信息，另一方主動(dòng)接收信息，如廣播電視信息、報(bào)告、演講、發(fā)布指示、下命令等。這種溝通方式速度快，發(fā)送者不受接受者的挑戰(zhàn)，能保持、維護(hù)尊嚴(yán)。因此，當(dāng)遇到工作性質(zhì)簡(jiǎn)單又急需完成或遇到緊急情況不需要或根本不充許商討時(shí)，采取單向溝通方式效果更好。但由于接受者對(duì)信息內(nèi)容的理解沒(méi)有機(jī)會(huì)表達(dá)，單向溝通有時(shí)準(zhǔn)確性較差。另外，單向溝通缺泛民主性，容易使接受方產(chǎn)生抵觸情緒,心理效果較差。雙向溝通

雙向溝通是指在溝通過(guò)程中，發(fā)送者和接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復(fù)流動(dòng)，直到雙方對(duì)信息有了共同理解為止，如討論、談話、協(xié)商、談判等。其優(yōu)點(diǎn)是溝通信息的準(zhǔn)確性高，接受者有反饋意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，雙方可以反復(fù)交流磋商，增進(jìn)彼此的了解，加深感情建立良好的人際關(guān)系。缺點(diǎn)是溝通過(guò)程中接受者要反饋意見(jiàn)，有時(shí)使溝通受到干擾，影響信息的傳遞速度。此外，由于要時(shí)常面對(duì)接受者的提問(wèn)，發(fā)送者會(huì)感受到心理壓力。二、組織內(nèi)部的溝通（一）人際溝通：5種基本網(wǎng)絡(luò)類型：星型、Ｙ型、鏈型、環(huán)型、全通道型。1、其中，受限制最大的是星型結(jié)構(gòu)，受限制最小的是全通道型。2、星型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最高，全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最低。3、平均滿意度，星＜全；4、各成員滿意度，星＞全。（二）團(tuán)隊(duì)溝通：簡(jiǎn)單的、常規(guī)的問(wèn)題，集權(quán)化程度較高的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠較快解決；復(fù)雜的、特殊的問(wèn)題，分權(quán)化程度較高的溝通網(wǎng)絡(luò)則顯得行動(dòng)快速。三、組織之間的溝通是指一定組織為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)而與其他組織進(jìn)行的信息交流過(guò)程。組織之間溝通的目的，在與協(xié)調(diào)彼此之間的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、技術(shù)和管理行為，消除不利于彼此發(fā)展的因素和障礙，增強(qiáng)有利于彼此發(fā)展的相互信任，在不損害或有利于合作各方共同利益的前提下，實(shí)現(xiàn)組織的自身目標(biāo)。組織間溝通的工作出發(fā)點(diǎn)，是與信息接受方建立相互信任的互惠關(guān)系。四、有效溝通的障礙（一）發(fā)送者方面（二）溝通過(guò)程中（三）接收者方面（四）反饋過(guò)程中出現(xiàn)的障礙1.發(fā)送者的障礙在溝通過(guò)程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個(gè)人感受、表達(dá)能力、判斷力等都會(huì)影響信息的完整傳遞。障礙主要表現(xiàn)在：(1)表達(dá)能力不佳。(2)信息傳送不全。(3)信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)。(4)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限。(5)對(duì)信息的過(guò)濾。2.接受者的障礙

從信息接受者的角度看，影響信息溝通的因素主要有四個(gè)方面：(1)信息譯碼不準(zhǔn)確。(2)對(duì)信息的篩選。(3)對(duì)信息的承受力。(4)心理上的障礙。(5)過(guò)早地評(píng)價(jià)。(6)情緒。3.溝通過(guò)程中的障礙溝通通道的問(wèn)題也會(huì)影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有如下幾個(gè)方面；(1)選擇溝通媒介不當(dāng)。(2)幾種媒介相互沖突。(3)溝通渠道過(guò)長(zhǎng)。(4)外部干擾。五、有效溝通的實(shí)現(xiàn)清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：（一）正確對(duì)待溝通。組織管理應(yīng)從根本上對(duì)溝通給予足夠的重視。（二）運(yùn)用反饋機(jī)制。正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝通中的障礙。（三）力求表達(dá)清楚。“該繁則繁，當(dāng)簡(jiǎn)則簡(jiǎn)”。（四）能夠積極傾聽(tīng)。“聽(tīng)”的技巧有：1、選擇一個(gè)比較安靜的地方聽(tīng)講，對(duì)講話內(nèi)容表現(xiàn)出興趣，并注意一些非語(yǔ)言暗示；2、在該沉默時(shí)保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進(jìn)行爭(zhēng)辯，更不應(yīng)該從事無(wú)關(guān)的活動(dòng)；3、應(yīng)當(dāng)留下一定的時(shí)間進(jìn)行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結(jié)論；4、在沒(méi)有聽(tīng)清講話內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該以委婉的方式提出問(wèn)題。（五）拓寬溝通渠道。創(chuàng)造有利于溝通的工作環(huán)境；充分利用非正式溝通渠道。（六）加強(qiáng)平行溝通。信息反饋的質(zhì)量和頻率會(huì)隨地位差距增大而降低，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。六、關(guān)于組織沖突的三種不同觀點(diǎn)（一）沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：清除沖突和抑制沖突（二）沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：接納沖突（三）沖突的相互作用觀點(diǎn)：鼓勵(lì)沖突七、產(chǎn)生沖突的原因：（一）溝通差異；（二）結(jié)構(gòu)差異；（三）個(gè)體差異。八、沖突管理一般情況下，組織的沖突管理應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容（1）管理者要對(duì)沖突帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)給予高度重視；（2）管理者要對(duì)沖突帶來(lái)的正面效應(yīng)加以利用。組織管理者應(yīng)按以下方式管理沖突：（一）確定處理沖突的基本風(fēng)格（二）謹(jǐn)慎選擇需要處理的沖突（三）認(rèn)真評(píng)估沖突雙方的代表（四）深入了解沖突產(chǎn)生的根源（五）選擇妥善的沖突處理辦法。辦法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作九、談判（一）談判——作為實(shí)現(xiàn)沖突管理的重要手段，是指組織之間就商品或服務(wù)交換內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。解決組織之間的沖突，必須建立在互信互惠的基礎(chǔ)之上。（二）談判策略1、分配談判在零和條件（有贏有輸）下運(yùn)作。談判一方所獲得的任何收益恰恰是對(duì)方所付出的代價(jià)。作為談判一方，戰(zhàn)術(shù)目的在于：盡量使談判對(duì)手達(dá)到或接近你的具體目標(biāo)。辦法：在意志和心理上擊潰對(duì)手，讓對(duì)手感受到接受你的具體目標(biāo)是正確選擇。2、綜合談判雙方的利益并不完全是此消彼長(zhǎng)，客觀上存在著利益共同增長(zhǎng)的條件。（三）阻礙有效談判的決策偏見(jiàn)1、即使一些運(yùn)動(dòng)和程序不再有效，談判方仍然投入時(shí)間、精力和金錢進(jìn)行談判；2、談判方常常以為他們的所得必定來(lái)自于對(duì)方的付出，事實(shí)上在綜合談判中這種情況并不存在；3、過(guò)分關(guān)注最初提供的無(wú)關(guān)信息，致使談判者收到固定看法的限制，從而不利于對(duì)于信息質(zhì)量和環(huán)境評(píng)估作出準(zhǔn)確思考；4、談判方容易受信息提供方式的影響，并常常過(guò)于依賴已有信息，卻忽略了收集更多的資料；5、由于信息不對(duì)稱現(xiàn)象的客觀存在，談判成功一方往往認(rèn)為可以獲得更多的利益；6、談判方往往對(duì)于談判過(guò)程擁有一定的期望，不愿意接受與期望相矛盾的其他信息，結(jié)果導(dǎo)致在談判中過(guò)于自信，反而降低了談判成功的可能性。（四）開(kāi)發(fā)有效的談判技能1、認(rèn)真研究談判對(duì)手的情況。比如談判對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)地位、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這些信息有助于識(shí)別對(duì)手的行為，預(yù)測(cè)其在談判中可能作出的反應(yīng)，并按照對(duì)手的興趣，尋找有效的談判途徑。2、談判中要采取主動(dòng)的態(tài)度。尊重對(duì)手，抱著誠(chéng)意進(jìn)入談判角色，在條件允許的前提下，作出有限度的主動(dòng)讓步，能收到積極的、建設(shè)性的談判效果。3、使談判能夠著眼于問(wèn)題本身。談判中始終保持清醒的頭腦，堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，盡可能避免感情沖動(dòng)和不理智行為，把談判理解為一種商業(yè)合作行為而不是一種感情交流行為。4、不應(yīng)當(dāng)過(guò)于在意最初的報(bào)價(jià)。談判結(jié)束后的最終條款可能與最初報(bào)價(jià)相去甚遠(yuǎn)，因此，采取堅(jiān)定與靈活相結(jié)合的原則，既堅(jiān)持西方的目標(biāo)和要求，又靈活對(duì)待雙方的最初意見(jiàn)，將從根本上有利于把握談判主動(dòng)權(quán)。5、能夠接納來(lái)自第三方的幫助。當(dāng)談判雙方互不相讓，陷入僵局時(shí)，第三方出面，能夠幫助談判各方取得和解，并促使雙方最終達(dá)成協(xié)議。（40分鐘，熟記、運(yùn)用）4.各章節(jié)關(guān)鍵詞組織:是指為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則，程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于通過(guò)有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。營(yíng)利性組織:以經(jīng)濟(jì)利益為向?qū)?，從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。主要履行經(jīng)濟(jì)職能非營(yíng)利性組織：以社會(huì)利益為向?qū)?，以維持社會(huì)秩序和促進(jìn)社會(huì)發(fā)展為己任的組織。主要履行社會(huì)職能正式組織：為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范隊(duì)成員具有正式約束力。非正式組織：人們?cè)诠餐墓ぷ骱突顒?dòng)中，基于共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。）機(jī)械式組織:是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，他追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。有機(jī)式組織:是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，他追求的主要目標(biāo)是動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。直線制組織結(jié)構(gòu):是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu):又稱“U形”結(jié)構(gòu)，是指在各級(jí)行政主管之下，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級(jí)單位。直線職能制組織結(jié)構(gòu):是指以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的助手，實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——又稱“Ｍ型”結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，其主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。是指在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)督者角色，對(duì)各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時(shí)提供財(cái)務(wù)、法律等支援服務(wù)。矩陣制組織結(jié)構(gòu):類同于數(shù)學(xué)中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。組織的設(shè)計(jì):組織設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的主要工作是進(jìn)行組織分化和組織整合。勞動(dòng)分工原則：將一項(xiàng)工作劃分為若干步驟，每個(gè)人專門從事其中的某一個(gè)步驟，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率部門化原則：勞動(dòng)分工的結(jié)果必然導(dǎo)致部門的形成。組織活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)分工而組合到部門中，以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)指揮鏈原則：指揮鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線管理幅度原則：控制幅度在很大程度上決定了組織的管理層次和管理人員的數(shù)目集權(quán)與分權(quán)原則：影響組織設(shè)計(jì)的效率，反映了組織決策制定權(quán)的集中程度和歸屬情況正規(guī)化原則：組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度人力資源概念：宏觀角度，人力資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的總和，微觀角度是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總和人力資源管理：宏觀指在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)，對(duì)全社會(huì)的各階層、各類型的從業(yè)人員進(jìn)行的從招聘、錄用、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動(dòng)、直至退休的全過(guò)程管理。微觀是指企業(yè)等微