企業(yè)管理試題上

企業(yè)管理試題上PAGEPAGE2————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： PAGE8企業(yè)管理試題一、問(wèn)答題管理的價(jià)值體系包括哪些內(nèi)容？你如何理解？有限責(zé)任公司的特征是什么？管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用是什么？企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略過(guò)程包括哪些方面？進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)主要有哪些？以手機(jī)市場(chǎng)為例，根據(jù)行為因素應(yīng)怎樣細(xì)分這一市場(chǎng)？我國(guó)目前有哪些籌資的渠道和方式？質(zhì)量認(rèn)證的作用是什么？企業(yè)常見(jiàn)的質(zhì)量損失主要包括哪幾個(gè)方面？二、案例分析：案例1：李強(qiáng)是國(guó)內(nèi)某著名電器企業(yè)集團(tuán)所屬的電子研究所的高級(jí)工程師，他與所長(zhǎng)王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問(wèn)題。最近一個(gè)多月來(lái)，集團(tuán)組織高層管理人員參加企業(yè)高級(jí)管理研討班，請(qǐng)著名的專(zhuān)家學(xué)者來(lái)做講座，以提高集團(tuán)整體的管理水平。這天，王華剛從研討班學(xué)習(xí)歸來(lái)，就碰到了李強(qiáng)，兩個(gè)人又聊了起來(lái)。李強(qiáng)說(shuō)：“我覺(jué)得管理學(xué)與其說(shuō)是一門(mén)科學(xué)，不如說(shuō)是一門(mén)藝術(shù)，因?yàn)樗鼪](méi)有科學(xué)基礎(chǔ)。拿我現(xiàn)在做的工作來(lái)說(shuō)，我正在設(shè)計(jì)一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知道自己該怎么做，因?yàn)槲矣须娮訉W(xué)、工程學(xué)、計(jì)算技術(shù)和其他可以利用的科學(xué)知識(shí)?？墒?，作為這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，能否做好整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，我就沒(méi)多少把握了。因?yàn)闆](méi)有管理的科學(xué)理論來(lái)指導(dǎo)我?！蓖跞A說(shuō)：“我記得你曾經(jīng)向我借過(guò)兩本管理學(xué)方面的書(shū)看過(guò)，沒(méi)有得到什么啟發(fā)么?”李強(qiáng)說(shuō)；“我是看過(guò)幾本管理方面的書(shū)，我的印象是：管理人員必須在一個(gè)封閉的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會(huì)做錯(cuò)。我看不出管理上有更多的科學(xué)?，F(xiàn)在有那么多的管理學(xué)書(shū)本、文章，有那么多的管理學(xué)派和理論，莫衷一是。與數(shù)學(xué)、物理學(xué)這些精確的科學(xué)相比，管理學(xué)遠(yuǎn)不能稱(chēng)為科學(xué)。”聽(tīng)了李強(qiáng)一席話(huà)，王華很吃驚。因?yàn)樵谶@一個(gè)多月的研討班學(xué)習(xí)期間，專(zhuān)家學(xué)者們不斷地強(qiáng)調(diào)管理知識(shí)如何有用，又如何重要。但是他認(rèn)為李強(qiáng)說(shuō)的又確實(shí)有道理。該怎么回答他呢?分析回答：1)．如果你是王華，你應(yīng)該怎樣答復(fù)李強(qiáng)?2)．你認(rèn)為管理學(xué)怎樣才能更科學(xué)?案例2工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷(xiāo)售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40名工人。由斯但管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很?chē)?yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣(mài)給當(dāng)?shù)氐纳倘?，印刷?chē)間的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問(wèn)題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專(zhuān)門(mén)解決麻煩的人，是效率專(zhuān)家。他被任命為斯但的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問(wèn)題，于是決定實(shí)行一系列改革來(lái)提高工作效率。桑得來(lái)工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1．午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開(kāi)車(chē)間。2．下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開(kāi)。3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過(guò)登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫(xiě)一份表格說(shuō)明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說(shuō)桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開(kāi)始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車(chē)間有一件工作是整理書(shū)頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來(lái)的書(shū)頁(yè)收集起來(lái)，整理成一本本的書(shū)或小冊(cè)子，整理書(shū)頁(yè)的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來(lái)打發(fā)時(shí)間。桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開(kāi)始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來(lái)往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。喬是裝訂車(chē)間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來(lái)讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說(shuō)：“喂，我們沒(méi)必要忍受這些態(tài)度，我們來(lái)一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒(méi)法說(shuō)服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開(kāi)始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見(jiàn)，產(chǎn)量開(kāi)始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來(lái)工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步行動(dòng)就是召開(kāi)一次印刷車(chē)間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。福特：“我叫福特，我之所以召開(kāi)這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)過(guò)這里存在著極其嚴(yán)重的問(wèn)題，自從我人印刷這行以來(lái)－一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來(lái)一－我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何一家印刷廠出現(xiàn)過(guò)這種情況。我從各種渠道聽(tīng)說(shuō)這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒(méi)有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒(méi)有意識(shí)到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”桑得先生開(kāi)始緊張地顫抖了?！吧５?，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生?！币恍┕蛦T后來(lái)對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開(kāi)始對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。分析回答：1)．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒(méi)有成功，試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點(diǎn)？為什么他們的作法在這里會(huì)行不通？2)．就你看來(lái)，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問(wèn)題？案例3鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞苦功高,對(duì)后來(lái)加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要"停擺"。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把"元老"們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多,覺(jué)得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題，希望顧問(wèn)能幫助他解決問(wèn)題。分析回答：1、鼎立建筑公司取得成功的因素。2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。案例4：新民鐘表公司

新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，是一個(gè)擁有IO00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來(lái)，有過(guò)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由SO人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷(xiāo)售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬(wàn)只，主要賣(mài)給香港的中間商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12．60～12．70元之間。由于沒(méi)有達(dá)到約100O萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為12．SO元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣(mài)不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購(gòu)買(mǎi)對(duì)象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過(guò)多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開(kāi)設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚(yú)池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開(kāi)采鐵礦砂非常賺錢(qián)。李總經(jīng)理通過(guò)親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開(kāi)辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門(mén)同意后，公司召開(kāi)了全體職工大會(huì)，李總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷(xiāo)售￥情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的￥情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來(lái)鐵礦砂廠贏利￥后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來(lái)，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！痹诶羁偨?jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬(wàn)元，再?gòu)母鬈?chē)間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開(kāi)工第一個(gè)月贏利40萬(wàn)元。李經(jīng)理非常興奮地說(shuō)：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)．業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，過(guò)了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過(guò)多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門(mén)勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來(lái)是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒(méi)有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。分析回答：1)、從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？2)、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？3)、該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？案例5近幾年，匹克木材公司在20年代是一個(gè)小鋸木廠，到70年代，它已成為世界上最大的一個(gè)木材公司?？墒牵?，在80年代初，由于住房和商業(yè)建筑地降溫，公司又不得不勒緊“褲帶”。這意味著公司總部，還有它的銷(xiāo)售部門(mén)、膠合板廠、裝配廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。公司的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大地自動(dòng)化了，但廠里職工的崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事經(jīng)理對(duì)剝皮車(chē)間工作崗位有個(gè)新的打算。原來(lái)那兒有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，第三個(gè)工人剝樹(shù)皮，第四個(gè)工人把原木移到位，等等。現(xiàn)在，全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工人在控制塔里操作，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著傳送帶逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配兩個(gè)非技術(shù)工就夠了。對(duì)那個(gè)操作工，他比以前需要更多的知識(shí)、技術(shù)，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有技術(shù)要求。公司詳細(xì)地記載著成千上萬(wàn)客戶(hù)與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由它們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶(hù)提供服務(wù)。公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。羅思是公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。他堅(jiān)持，他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了公司新的政策與工作程序?？偨?jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處。由于銷(xiāo)售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示各地經(jīng)銷(xiāo)處的經(jīng)理們每天把銷(xiāo)售情況直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。有時(shí)候，總會(huì)計(jì)師要求的與副總經(jīng)理的指示相左。分析回答：(1)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)處經(jīng)理們受銷(xiāo)售副總直接管轄，又被要求向總會(huì)計(jì)師直接匯報(bào)，這違反了什么組織管理的原則，不良后果是什么？(2)公司通過(guò)重組，減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？這種變化的好處是什么？今后要注意防止可能出現(xiàn)什么問(wèn)題？）案例6小段畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專(zhuān)業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小段到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大朝沖擊下，小段和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小段本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭退掉，小段、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小段任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使小段感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小段感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的事抓得挺緊，小段仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小段提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小段(也包括其他核心成員)頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小段要求大家每天必須工作滿(mǎn)12小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小段感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。分析回答：為使小段的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)案例7：戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷(xiāo)方式經(jīng)銷(xiāo)個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷(xiāo)售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類(lèi)似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買(mǎi)方那里，經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說(shuō)道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買(mǎi)400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無(wú)不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門(mén)從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。分析回答：1).你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？2).戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎？為什么？案例8小天鵝的末日管理無(wú)錫小天鵝是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)。幾年來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部推行末日管理，以建立全球性的“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝疼的危機(jī)意識(shí)已經(jīng)成為全體員工的共同意識(shí)。1)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了危機(jī)。其一，與國(guó)際品牌相比，找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。其二，與國(guó)內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。其三，與市場(chǎng)需求相比，目光緊緊鎖住用戶(hù)，把握市場(chǎng)命脈，其四，以己之短比人之長(zhǎng)，努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。2)參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場(chǎng)就是爭(zhēng)取了消費(fèi)者。小天鵝認(rèn)為，企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽(yù)，而是廣大消費(fèi)者給我們發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，成了“無(wú)倉(cāng)庫(kù)企業(yè)”。小天鵝又提出了“24小時(shí)365天運(yùn)行才是真正的經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線(xiàn)服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝的市場(chǎng)控制應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有率。3)建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。全員化就是多讓職工參加營(yíng)