讓“老板的思路”落地生根：戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢實(shí)踐

1、讓“老板的思路”落地生根：戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢實(shí)踐在中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略往往表現(xiàn)為“老板的思路”。而根據(jù)佐佳顧問(wèn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，“老板的思路”能否獲得最終成功的關(guān)鍵是其是否得到正確地執(zhí)行。 “有什么樣的管理，就有什么樣的執(zhí)行！” 要想讓 “老板的思路”在你的企業(yè)得到正確地執(zhí)行，就需要我們能夠?qū)ⅰ袄习宓乃悸贰闭_地轉(zhuǎn)化為公司、部門及員工個(gè)人考核指標(biāo)，這是有效戰(zhàn)略執(zhí)行的前提基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績(jī)效管理恰恰為我們提供了一個(gè)很好的方法，讓我們綜合考慮如何有效地分解“老板的思路”并將其轉(zhuǎn)化為員工正確的執(zhí)行行為。下面我們向你介紹中國(guó)江蘇的一家民營(yíng)企業(yè)是如何運(yùn)用戰(zhàn)略績(jī)效管理，將“老板的思路”轉(zhuǎn)化為員工實(shí)際執(zhí)行行為，從而實(shí)現(xiàn)

2、他們的戰(zhàn)略目標(biāo)的。2004年，彭城第一場(chǎng)雪給徐工集團(tuán)的機(jī)電所（以下簡(jiǎn)稱徐工機(jī)電）的廠房披上了一層銀裝。與這座城市悠久的歷史相比，徐工機(jī)電的管理變革顯然十分短暫?！颈尘啊课覈?guó)機(jī)電工業(yè)一直主要以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品為主，長(zhǎng)期依賴國(guó)家政策支持導(dǎo)致了企業(yè)缺乏獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)能力，作為改制民營(yíng)企業(yè)徐工機(jī)電也不例外。雖然明晰了發(fā)展目標(biāo)，制定了10年發(fā)展規(guī)劃，但是，在庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈管理體系、生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)管理、技術(shù)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備及研發(fā)方向、銷售管理及人力資源等方面都各自為政，部門工作目標(biāo)模糊，實(shí)際工作的重心與戰(zhàn)略方向之間出現(xiàn)了大峽谷般的裂痕。同時(shí)，由于薪資管理體系沒(méi)有與目標(biāo)相鏈接，原有分配制度導(dǎo)致了員工嚴(yán)重缺乏工作積極性與主

3、動(dòng)性。與許多中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式一樣，徐工機(jī)電的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。一、戰(zhàn)略績(jī)效管理：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程績(jī)效的橋梁徐工機(jī)電的管理層意識(shí)到：要保證執(zhí)行與“老板的思路”保持一致，必須要引入一個(gè)新的管理機(jī)制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落地?！笨偨?jīng)理姜盛武指出，“如果在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間沒(méi)有控制的橋梁，執(zhí)行就無(wú)法保持與戰(zhàn)略的一致。徐工機(jī)電要取得更大的突破，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，僅僅我們有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的?！?“在這個(gè)問(wèn)題上必須要進(jìn)行變革，必須要引入一個(gè)新的管理機(jī)制替代原來(lái)機(jī)制，要以戰(zhàn)略為核心進(jìn)行企業(yè)的管理，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。”2002年11月11日，徐工機(jī)電的戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)。

4、一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作流程與目標(biāo)相互匹配。事實(shí)上，正因?yàn)椴磺宄裁礃拥墓芾砟Ｊ胶统晒σ蛩啬軌驇?lái)最佳業(yè)績(jī)，就需要有一種恰當(dāng)?shù)姆椒◣椭M織更快速地提供有關(guān)結(jié)果的信息，以及更迅速地實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略意圖”，而那些能迅速反應(yīng)的組織更有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。實(shí)現(xiàn)徐工機(jī)電戰(zhàn)略落地關(guān)鍵問(wèn)題包括：在未來(lái)幾年中，徐工機(jī)電將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？企業(yè)內(nèi)部各部門要制定什么樣的行動(dòng)計(jì)劃確保自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？企業(yè)內(nèi)部各部門的目標(biāo)如何與戰(zhàn)略“老板的思路”保持協(xié)同？他們?cè)趯?shí)現(xiàn)“老板的思路”過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？為了回答上述問(wèn)題，徐州機(jī)電高級(jí)管理層首先澄清了自己未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它們包括凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)增長(zhǎng)

5、、銷售收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率與公司品牌知名度等幾個(gè)方面的內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，咨詢顧問(wèn)開(kāi)始引導(dǎo)徐工機(jī)電高級(jí)管理層圍繞上述戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，回答下面四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1.徐工機(jī)電的客戶關(guān)注點(diǎn)是什么？是產(chǎn)品的性能、質(zhì)量？還是交貨速度？還是產(chǎn)品的價(jià)格？徐工機(jī)電在未來(lái)，在上述哪些客戶關(guān)注點(diǎn)上能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加具備優(yōu)勢(shì)？如何培育這種優(yōu)勢(shì)？（例如是否通過(guò)研發(fā)能力的發(fā)揮形成產(chǎn)品性能與質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，是否通過(guò)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃模式的改變形成高速度的定單交期？）2.徐工機(jī)電成本關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里？是通過(guò)研發(fā)的新材料替代來(lái)降低未來(lái)的成本，還是通過(guò)供應(yīng)商整合來(lái)降低重點(diǎn)物資的平均采購(gòu)單價(jià)3.流動(dòng)資金占用關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里？是應(yīng)收帳款管理？

6、還是存貨管理？是通過(guò)客戶的分級(jí)授信體系的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)應(yīng)收帳款的良性循環(huán)？還是通過(guò)遠(yuǎn)距采購(gòu)零件采購(gòu)周期的縮短，以提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確最終提升關(guān)鍵零部件（存貨）的周轉(zhuǎn)速度？4.徐州機(jī)電在組織發(fā)展方面關(guān)鍵的成功要素是什么？哪些人才是核心人才？哪些是人才梯隊(duì)的短板？企業(yè)需要制定什么樣的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)的優(yōu)化？上述四個(gè)問(wèn)題將決定未來(lái)徐工機(jī)電戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它們與戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在著一種互相支持的內(nèi)在邏輯關(guān)系。最終，徐工機(jī)電的高層達(dá)成以下共識(shí)：1徐工機(jī)電客戶的關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期。在未來(lái)，徐工機(jī)電需要通過(guò)研發(fā)改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施，形成產(chǎn)品性能與質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)；需要精益生產(chǎn)方式的引進(jìn)提高現(xiàn)有定單的交貨速度

7、。2對(duì)于徐工機(jī)電成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)是：在新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段就必須確保成本控制目標(biāo)，它要求圍繞該方面目標(biāo)的完成制定相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，企業(yè)成本控制人員必須介入研發(fā)管理；其次在供應(yīng)商管理的環(huán)節(jié)上“通過(guò)幫助供應(yīng)商降低成本，來(lái)降低平均采購(gòu)價(jià)格”，它要求徐工機(jī)電的采購(gòu)管理人員及時(shí)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商管理的方式；再次通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)工藝的改進(jìn)來(lái)降低制程中的質(zhì)量成本損失，提高工藝水平與生產(chǎn)效率。3在流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)方面，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是原材料、外協(xié)件的周轉(zhuǎn)。徐工機(jī)電高層認(rèn)為：原材料與外協(xié)件庫(kù)存問(wèn)題已經(jīng)成為徐工機(jī)電資金流動(dòng)的“腸梗阻”，而這一現(xiàn)象的原因是銷售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確。要改變這一現(xiàn)狀，必須引進(jìn)先進(jìn)的銷售預(yù)測(cè)的方法與工具，健全市場(chǎng)基礎(chǔ)信息

8、的統(tǒng)計(jì)；同時(shí)還要改變?cè)械牟少?gòu)方式，通過(guò)縮短采購(gòu)周期來(lái)縮短銷售預(yù)測(cè)的時(shí)間。4組織發(fā)展的關(guān)鍵控制點(diǎn)，徐工機(jī)電意識(shí)到對(duì)于一個(gè)科技型企業(yè)來(lái)說(shuō)，“研發(fā)人才梯隊(duì)的建設(shè)”將決定企業(yè)核心能力的培育，徐工機(jī)電制定了能力素質(zhì)模型與任職資格管理、員工績(jī)效管理、薪酬管理等一系列的人力資源管理改進(jìn)計(jì)劃，人力資源部門必須圍繞上述計(jì)劃建立起自己的“責(zé)任機(jī)制”；同時(shí)“加強(qiáng)信息化與流程化管理”將對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率產(chǎn)生重要的影響，這對(duì)于未來(lái)徐工機(jī)電向國(guó)際級(jí)企業(yè)的邁進(jìn)有著十分積極而深遠(yuǎn)的意義。徐工機(jī)電在上述四個(gè)方面問(wèn)題的細(xì)分策略構(gòu)成了徐工機(jī)電內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，它們和戰(zhàn)略目標(biāo)之間有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系（表一）。三、鏈接戰(zhàn)

9、略重點(diǎn)與流程為了將戰(zhàn)略略重點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為可可衡量的的指標(biāo)，就就需要將將戰(zhàn)略重重點(diǎn)與流流程相對(duì)對(duì)接，而而流程的的績(jī)效就就是衡量量戰(zhàn)略重重點(diǎn)貫徹徹的衡量量標(biāo)準(zhǔn)。首先對(duì)徐工機(jī)電的流程進(jìn)行了全面的整理和整體規(guī)劃，羅列流程清單；其次分析、尋找哪些流程對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)具有最直接的驅(qū)動(dòng)影響力。流程驅(qū)動(dòng)因素分析的工具是戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)換表： 在該表的橫欄內(nèi)列出了徐工機(jī)電的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在縱欄內(nèi)列出梳理出所有的流程名稱： “研發(fā)創(chuàng)新”戰(zhàn)略重點(diǎn)與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)流程有著最直接的關(guān)系，而資訊收集流程、產(chǎn)品規(guī)劃流程與“研發(fā)創(chuàng)新”戰(zhàn)略重點(diǎn)有著比較間接的聯(lián)系。這就非常清楚地表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與對(duì)應(yīng)流程之間的關(guān)系。在完成戰(zhàn)略重點(diǎn)與流程的對(duì)接后，還必須推導(dǎo)

10、出這些流程的績(jī)效指標(biāo)，即流程績(jī)效分析表：從上表可以看出，流程績(jī)效指標(biāo)分析表是從時(shí)間（關(guān)注流程執(zhí)行的速度）、成本（關(guān)注于履行該流程在成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)）、風(fēng)險(xiǎn)控制（關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來(lái)的危害）、質(zhì)量（對(duì)流程在質(zhì)量上的成果進(jìn)行衡量）、數(shù)量（對(duì)流程的成果進(jìn)行衡量）等五個(gè)維度來(lái)衡量實(shí)際績(jī)效成果。完成上述工作后，徐工機(jī)電根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及流程績(jī)效最終繪制出了戰(zhàn)略地圖（圖二）。1公司層面的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)就如同飛機(jī)的儀表盤，駕駛員并不一定要掌握飛機(jī)所有的飛行參數(shù)，而只需對(duì)決定飛行目標(biāo)的幾個(gè)重要關(guān)參數(shù)進(jìn)行監(jiān)控即可。這樣做的目的是為了使得飛機(jī)的駕駛員集中精力抓住飛機(jī)飛

11、行的主要方面，以確保飛機(jī)順利達(dá)到預(yù)定的飛行地點(diǎn)。在公司層面績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)，主要選擇能夠體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的關(guān)鍵性指標(biāo)。徐工機(jī)電界定出“研發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指數(shù)”、“平均訂單處理速度”、“退換貨率”、 “任職資格達(dá)標(biāo)率”、“信息化與流程建設(shè)評(píng)價(jià)指數(shù)”、“企業(yè)文化認(rèn)同率”等幾個(gè)衡量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展關(guān)鍵性結(jié)果指標(biāo)，并結(jié)合財(cái)務(wù)與市場(chǎng)類的指標(biāo)作為平衡設(shè)定考核指標(biāo)。2分級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的強(qiáng)大功能在于能夠幫助企業(yè)將公司層面的指標(biāo)分解到部門及員工。同時(shí)也只有將公司的指標(biāo)落實(shí)到部門及員工個(gè)人，形成一個(gè)在縱向與橫向上相互關(guān)聯(lián)、相互支持的指標(biāo)鏈條，才能最終使公司的戰(zhàn)略獲得“落地生根”。因此，部

12、門門、員工工分級(jí)的的績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)也是構(gòu)構(gòu)建戰(zhàn)略略績(jī)效管管理體系系的重點(diǎn)點(diǎn)。在設(shè)設(shè)計(jì)過(guò)程程中需要要解決“如如何在公公司計(jì)分分卡與分分級(jí)計(jì)分分卡之間間建立有有效的目目標(biāo)鏈”和和“如何何確保分分級(jí)計(jì)分分卡考核核指標(biāo)的的實(shí)用性性”這兩兩個(gè)方面面的難點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題。（1）部門績(jī)效指標(biāo)首先來(lái)自于公司層面指標(biāo)體系的分解，通過(guò)分解初步獲得部門的指標(biāo)體系。同時(shí)還要進(jìn)行內(nèi)部利益相關(guān)者分析并以此來(lái)設(shè)置指標(biāo)，這項(xiàng)工作的重要意義在于加強(qiáng)部門之間橫向協(xié)調(diào)。應(yīng)當(dāng)指出，部門績(jī)效指標(biāo)在“分解”、“期望”與“職能”三個(gè)環(huán)節(jié)上收集指標(biāo)是形成有效指標(biāo)鏈條的重要保證?！胺纸狻北ＷC了上級(jí)計(jì)分卡與下級(jí)計(jì)分卡指標(biāo)之間鏈條關(guān)系；而“期望

13、”則保證了平級(jí)與平級(jí)計(jì)分卡指標(biāo)之間的鏈條關(guān)系；“職能”則是對(duì)指標(biāo)鏈條的有益補(bǔ)充。（2）為了有效地解決各個(gè)層面考核指標(biāo)具有實(shí)用性，徐工機(jī)電在各層級(jí)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中提出了七項(xiàng)選擇標(biāo)準(zhǔn)。1. 該指標(biāo)是否與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略保持一致？2. 該指標(biāo)是否可控制？3. 該指標(biāo)是否可實(shí)施？4. 該指標(biāo)是否可信？5. 該指標(biāo)是否可衡量？6. 該指標(biāo)是否可低成本獲取？7. 該指標(biāo)是否可理解？四、戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)：讓目標(biāo)與個(gè)人建立有效鏈接如果說(shuō)戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)解決了徐工機(jī)電“戰(zhàn)略落地”的問(wèn)題，那么將計(jì)分卡與員工學(xué)習(xí)發(fā)展和薪資相鏈接，是保證戰(zhàn)略績(jī)效管理起作用的主要手段。戰(zhàn)略績(jī)效管理的強(qiáng)大在于促使管理團(tuán)隊(duì)決定在戰(zhàn)略執(zhí)行中哪些是有用的