企業(yè)的企業(yè)文化診斷方案

1、失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！ PAGE PAGE 3企業(yè)的企業(yè)文化診斷方案企業(yè)的企業(yè)文化診斷方案的預防、治療和預后做鋪墊。一般來說，企業(yè)沿著一定目標建立并實施經(jīng)營活動，具有獨立的財?shù)念A防、治療和預后做鋪墊。一般來說，企業(yè)沿著一定目標建立并實施經(jīng)營活動，具有獨立的財產(chǎn)，并且逐漸建立一定組織制度和組織結(jié)構(gòu)。法律上企業(yè)往往賦予與自然人相類似的地位，以特產(chǎn)，并且逐漸建立一定組織制度和組織結(jié)構(gòu)。法律上企業(yè)往往賦予與自然人相類似的地位，以特定的身份開展經(jīng)營活動，享受相應的權(quán)利，并承擔一定的義務。在現(xiàn)實社會企業(yè)也將向人一樣面定的身份開展經(jīng)營活動，享受相應的權(quán)利，并承擔

2、一定的義務。在現(xiàn)實社會企業(yè)也將向人一樣面臨各種生存問題。通過企業(yè)管理層臨各種生存問題。通過企業(yè)管理層大腦的思考指定經(jīng)營策略及方法，通過企業(yè)成員的共同努力，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我從而實現(xiàn)企業(yè)目標。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：生理上的需要，是人類維持自身生存的最基本要求，如果這些需要任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉(zhuǎn)。換而言之，人類的生命就會 因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯

3、洛認為，只有這 些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此 時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。安全上的需要。這是人類要求對以下事物 的需求。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其 受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心， 對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，它是指實 假如將企業(yè)成長劃分成五個階段，那么企業(yè)在成長的各個階段同樣會遇到各個層次需求業(yè)如何解決生存危機將是企業(yè)的首要問題。第二階段，企業(yè)已經(jīng)具備一定經(jīng)濟實力，但隨

4、著快速企業(yè)擴充而來的內(nèi)部秩序混亂也影響企業(yè)發(fā)展。第三階段企業(yè)已經(jīng)開始規(guī)范，但是企業(yè)將遭遇戰(zhàn)略制定和計劃失控的危險。第四階段企業(yè)將出現(xiàn)滯漲難題。第五階段，此時企業(yè)家將如何自我實現(xiàn)成為可能，企業(yè)如何解決核心競爭力，并且長期在市場是具備長效抗風險能力。企業(yè)文化測評如同病人看病診斷，首先要判別是發(fā)燒、感冒還是其他營養(yǎng)提升、增強免疫力等等。這里并非強調(diào)企業(yè)文化測評存在多樣的目的，而是強調(diào)此次測評的根本應用。有些企業(yè)做企業(yè)文化測評是為診斷與企業(yè)文化相關的管理系統(tǒng)如人力資源，而有些企業(yè)則明確企業(yè)文化測評是為建設企業(yè)文化?？偟膩碚f企業(yè)文化測評的需求是診斷以及應用兩大功能。根據(jù)我們的研究，無論國外的學者還是國內(nèi)

5、的學者，提出了基于不同維度的測評模型，例如著名的“丹尼森組織文化模型”等等，不同維度的展開其結(jié)果都具有針對性，但總的來說，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向等等?！暗つ嵘M織文化模型”是由瑞士洛桑國際管理學院的著名教授丹尼爾.丹尼森創(chuàng)建的，該模型是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森在對大量的公司研究后，總結(jié)出了組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。參與性:反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。一致性:用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。 適應性:使命:這一文化特征有助于判斷公司是一味

6、注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。成功的公司往往目標明確，志向遠大。這四個特征中，每個又各有三個維度。該模型的實用性在于，使用者可以通過對公司員工15 分鐘左右的問卷調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進行相關的計算，快速地確定公司在一共12 12 個維度相應地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產(chǎn)生著重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助于管理者采取相應的行動來調(diào)整自己的組織，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。從國外企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)到企業(yè)文化研究二十年的迅猛發(fā)展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結(jié)合，定性研究與定量研究相結(jié)合的道路。八十年代中期，

7、在對企業(yè)文化的概組織氣氛、人力資源、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)策略等企業(yè)管理過程的關系的研究，進而對企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關系進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業(yè)文化理論研究的基礎上，提出用于企業(yè)文化測量、診斷和評估的模型，進而開發(fā)出一系列量表，對企業(yè)文化進行可操作化的、定量化的深入研究。關于企業(yè)文化維度界定，曼克斯等人以企業(yè)在分配過程中的行為特征為標準，把企業(yè)文化分為經(jīng)濟導向的企業(yè)文化、關系導向的企業(yè)文化和發(fā)展導向的企業(yè)文化。有學者在曼克斯的理論基礎上，將企業(yè)文化分為經(jīng)濟導向企業(yè)文化和發(fā)展導向企業(yè)文化兩個維度，并進一步定義為：經(jīng)濟導向的企業(yè)文化是指企業(yè)強調(diào)穩(wěn)定的經(jīng)濟效益，往往以績效為工作中心，力求通

8、過一致的行為獲取穩(wěn)定的收益。在分配過程中一般遵循按勞分配原則，資源分配主要強調(diào)過去而非將來潛在的貢獻。在以經(jīng)濟導向的企業(yè)文化中，過去貢獻或成績最大的人被認為有較多的權(quán)力，更注重過去的成功經(jīng)驗。相比之下，發(fā)展導向的企業(yè)文化強調(diào)企業(yè)的長遠發(fā)展，把可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)遠期利益作為企業(yè)經(jīng)營的重點，注重變革和適應性。在發(fā)展導向的企業(yè)文化中，具有較大潛力的人被認為有較大的權(quán)力。重視員工和企業(yè)的同步發(fā)展、員工的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮。企業(yè)更注重探索新的方法。交易型領導兩個維4I對組織而言，變革型領導把創(chuàng)造力、持之以恒的精神和對他人需求的了解凝聚在一起組成堅實基礎，這種領導堅信：員工是可信的并且有目標，每個人有獨特的貢

9、獻，問題得到及時解決。變革型領導建立遠景和目標，把其它人連接在這一遠景上，使每個人為目標的完成承擔更大的責任。他們領導和教育員工，培養(yǎng)一種具有創(chuàng)新性和成長性的文化，而不是保持現(xiàn)有的標準。他們承擔下屬成長的責任，下屬在既定的遠景下充分發(fā)揮，以發(fā)展他們的潛能。與之相反，交易型領導是為其下屬指明他們的正確行為應該得到什么回報，堅持員工的努力與企業(yè)的獎酬相互交換的公平原則，監(jiān)督員工不符合企業(yè)規(guī)范的行為并促使其改正，認為企業(yè)與員工間是一種契約關系。交易型領導的主要特征是：領導以明確的角色和任務指導下屬，以組織的合法性為基礎，依賴獎懲影響員工，注重績效，強調(diào)標準和程序。為了驗證上述假設，企業(yè)文化研究學者對

10、企業(yè)文化維度、領導風格、員工滿意度、企業(yè)績效進行了問卷抽樣調(diào)查，并運用統(tǒng)計分析方法，對企業(yè)文化兩維度之間、領導風格兩維度之間進行相關關系測量，分析企業(yè)文化兩維度與領導風格兩維度在企業(yè)的組合方式，并據(jù)此探討領導風格與企業(yè)文化的協(xié)同性。通過統(tǒng)計分析企業(yè)文化與領導風格協(xié)同性強的樣本企業(yè)組與協(xié)同性弱的樣本企業(yè)組和員工滿意度高低的相關關系，探討企業(yè)文化與領導風格協(xié)同性對員工滿意度的影響。失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！通過統(tǒng)計分析企業(yè)文化與領導風格協(xié)同性強的樣本企業(yè)組與協(xié)同性弱的樣本企業(yè)組和企業(yè)發(fā)展指標與利潤指標的相關關系，探討企業(yè)文化與領導風格協(xié)同性對企業(yè)績效與企業(yè)

11、發(fā)展的影響。最后，通過統(tǒng)計分析員工滿意度與企業(yè)績效的相關關系，探討員工滿意度對企業(yè)績效的影響。很多人認為企業(yè)文化只要按照計劃建設就可以了，不需要對他做修改，沒必要把原建設方案推翻。實際上這是一種極其錯誤的觀點，任何時候，任何情況建設的企業(yè)文化都需要對其進行定時或不定時診斷。這相當于人的體檢，當我們發(fā)現(xiàn)問題時再去診斷，相信那時候的身體一定有了大的問題。在企業(yè)文化建設過程中，通過對企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設中的經(jīng)驗和教訓，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設提供依據(jù)。企業(yè)文化的診斷主要從以下七個方面進行診斷：1、企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化

12、的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。2那么，企業(yè)面對失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對本職工作能欣然接受，并主動幫助同事完成工作等。4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對內(nèi)對外、上下左右的全方位溝通?？焖俜从?，使信息能順暢地到達指定目標，達到既定效果，那么企業(yè)文化建設也是良好的。4失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！5、互助行為。既所謂的團隊合作，員工能互幫互助，為了共

13、同的目標而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個重要標準。6要看實際的效果。員工忠誠度建設是企業(yè)文化的難點，也是最高境界的建設。7、自我價值實現(xiàn)。企業(yè)就是員工實現(xiàn)自我價值的平臺，能為員工的成長不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來。員工自我價值的實現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關系。對企業(yè)文化建設的診斷有很多方面，主要通過以上七點進行分析。組織氣氛問卷是用來使人們了解組織氣氛或工作環(huán)境以及組織氣氛是如何產(chǎn)生又是怎樣對人們的工作產(chǎn)生影響。對企業(yè)文化診斷具有參考意義。1、組織氣氛的涵義、測量與對企業(yè)的意義Q12 70 的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業(yè)人力資源管理的關系。2

14、、組織氣氛的六大維度進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性3、組織氣氛建設的方法與案例分析進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制明確性：建立企業(yè)愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創(chuàng)新獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止競爭與慶賀5失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！失敗乃成功之母，黑暗之后就是光明！ PAGE PAGE 74、組織氣氛的測度與診斷輔導問卷測度與分析診斷與建議跟蹤改進員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查”為，企業(yè)向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統(tǒng)的、有重點的了解員工對企業(yè)各個方面的滿意程度和意見； 明確企業(yè)最需要解決的相關問題即管理的重點；檢測企業(yè)重要的管理舉措在員工之間的反映。1997 出版了一套企業(yè)文化測量和優(yōu)化量表其中包括用于組織分析的模型和用于企業(yè)文化研究的步驟。其模型包括七個方面：社會經(jīng)濟環(huán)境(包括社會文化環(huán)境和市場競爭等)； 管理哲學；反應：組織行為； 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績；個人和組織變量。員工的價值觀取向世紀什么最重要？人問題時，其實歸結(jié)到最后還是歸到一個人”字上。人”管好了，企業(yè)也就進步了。1998 1998 出版了診斷和