儲(chǔ)能設(shè)備銷售公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)備銷售公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略儲(chǔ)能設(shè)備銷售公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114966921 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114966921 h 2 HYPERLINK l _Toc114966922 二、 產(chǎn)品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc114966922 h 3 HYPERLINK l _Toc114966923 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114966923 h 3 HYPERLINK l _Toc114966924 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc114966924

2、h 3 HYPERLINK l _Toc114966925 五、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc114966925 h 6 HYPERLINK l _Toc114966926 六、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 PAGEREF _Toc114966926 h 14 HYPERLINK l _Toc114966927 七、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc114966927 h 17 HYPERLINK l _Toc114966928 八、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114966928 h 20 HYPERLINK l _Toc114966929 九、 技術(shù)的變革 PA

3、GEREF _Toc114966929 h 23 HYPERLINK l _Toc114966930 十、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc114966930 h 27 HYPERLINK l _Toc114966931 十一、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114966931 h 29 HYPERLINK l _Toc114966932 十二、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc114966932 h 32 HYPERLINK l _Toc114966933 十三、 國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益 PAGEREF _Toc114966933 h 33 HYPERLINK l _Toc

4、114966934 十四、 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) PAGEREF _Toc114966934 h 38 HYPERLINK l _Toc114966935 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114966935 h 40 HYPERLINK l _Toc114966936 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114966936 h 43 HYPERLINK l _Toc114966937 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc114966937 h 45 HYPERLINK l _Toc114966938 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc11496

5、6938 h 45 HYPERLINK l _Toc114966939 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114966939 h 47產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析昆明，別稱春城，是云南省省會(huì)、滇中城市群中心城市，國(guó)務(wù)院批復(fù)確定的中國(guó)西部地區(qū)重要的中心城市之一。截至2018年，全市下轄7個(gè)區(qū)、3個(gè)縣、代管1個(gè)縣級(jí)市和3個(gè)自治縣，總面積21473平方千米，建成區(qū)面積435.81平方千米，常住人口685.0萬(wàn)人，城鎮(zhèn)人口499.02萬(wàn)人，城鎮(zhèn)化率72.85%。昆明地處中國(guó)西南地區(qū)、云貴高原中部，具有東連黔桂通沿海，北經(jīng)川渝進(jìn)中原，南下越老達(dá)泰柬，西接緬甸連印巴的獨(dú)特區(qū)位，處在南北國(guó)際大通道和以深圳為起點(diǎn)

6、的第三座東西向亞歐大陸橋的交匯點(diǎn)，是中國(guó)面向東南亞、南亞開(kāi)放的門(mén)戶城市，位于東盟10+1自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)濟(jì)圈、大湄公河次區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作圈、泛珠三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作圈的交匯點(diǎn)。昆明是國(guó)家歷史文化名城，早在三萬(wàn)年前就有人類在滇池周圍生息繁衍；公元前278年滇國(guó)建立，定都于此；765年南詔國(guó)筑拓東城，為昆明建城之始；明末時(shí)期，南明永歷政權(quán)在昆明建都。昆明屬北亞熱帶低緯高原山地季風(fēng)氣候，為山原地貌，三面環(huán)山，南瀕滇池，沿湖風(fēng)光綺麗，由于地處低緯高原而形成四季如春的氣候，享有春城的美譽(yù)。中國(guó)昆明進(jìn)出口商品交易會(huì)、中國(guó)國(guó)際旅游交易會(huì)、中國(guó)昆明國(guó)際旅游節(jié)使昆明成為中國(guó)主要的會(huì)展城市之一。2018中國(guó)大陸最佳商業(yè)城市排

7、名第23名，并重新確認(rèn)國(guó)家衛(wèi)生城市（區(qū)）。2019年12月，國(guó)家民委命名昆明市為全國(guó)民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步示范市。產(chǎn)品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢(shì)不同品牌的便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品容量差異不大，客戶在產(chǎn)品間進(jìn)行選擇時(shí)，安全是一切的基礎(chǔ)，便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品往往需要通過(guò)相關(guān)安全認(rèn)證，以確保公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠；此外，由于產(chǎn)品的使用場(chǎng)景多為戶外旅行場(chǎng)景，便捷為重要考量因素。此外，在外觀和智能化上具備一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品能夠拓展身份認(rèn)同和認(rèn)知度。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的

8、進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：龔xx（二）主辦單位基本情況公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司在“政府引導(dǎo)、

9、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履

10、職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約63.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金

11、構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資29261.60萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資22722.18萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.65%；建設(shè)期利息538.95萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.84%；流動(dòng)資金6000.47萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.51%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資29261.60萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）18262.72萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10998.88萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：64300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成

12、本費(fèi)用（TC）：48765.04萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：11379.44萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.25%。5、全部投資回收期（Pt）：5.15年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：19919.37萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）無(wú)論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長(zhǎng)期地維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是困難的。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤(rùn)率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)

13、激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從一開(kāi)始就，備受矚目，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們競(jìng)相模仿的對(duì)象。在這種情況下，企業(yè)要想從長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國(guó)電信依賴于國(guó)家的政策保護(hù)，使得中國(guó)電信因此也獲得了超額利潤(rùn)率。但是，當(dāng)國(guó)家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢(shì)也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢(shì)的形成一

14、優(yōu)勢(shì)的維持一優(yōu)勢(shì)的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量地延長(zhǎng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)期地分享由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的“超額利潤(rùn)”。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)。然后當(dāng)優(yōu)勢(shì)維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)保持不變。最終優(yōu)勢(shì)被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營(yíng)利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場(chǎng)中，優(yōu)勢(shì)維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢(shì)新來(lái)源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過(guò)去已做得

15、很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無(wú)法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新源泉。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)

16、資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中積累性學(xué)習(xí)，長(zhǎng)期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見(jiàn)，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小。1、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上

17、我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)。（1）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來(lái)和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)維尼認(rèn)為在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主要目標(biāo)。通過(guò)不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過(guò)這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線，讓它們找不出究竟是

18、什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無(wú)從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場(chǎng)回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并迅速地提供市場(chǎng)所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤(rùn)。更重要的是，率先行動(dòng)者往往

19、能左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢(shì)，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場(chǎng)份額和品牌知名度。因此也在無(wú)意中為后來(lái)加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面積累了更多的專業(yè)知識(shí)。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢(shì)而享有更大的市場(chǎng)份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢(shì)。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來(lái)正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域

20、的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著用戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問(wèn)題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢(shì)地位。（3）購(gòu)買(mǎi)者不確定性。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對(duì)其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識(shí)及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹(shù)立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢(shì)。（4）購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)后的使用成本。如果消費(fèi)者已有

21、的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識(shí)不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購(gòu)買(mǎi)者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無(wú)法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢(shì)地位。（3）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持正如前面所提到的那樣，在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識(shí)與技術(shù)而享有高額利潤(rùn)時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然會(huì)學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過(guò)資源創(chuàng)造的活動(dòng)來(lái)模仿或削弱廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而原廠商則可對(duì)之進(jìn)行限制，理查德

22、詹姆特把廠商的這種限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距不大時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以望而生畏的感覺(jué)。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過(guò)，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對(duì)于很多“大企業(yè)”來(lái)說(shuō)，具有很大的難度。畢竟長(zhǎng)期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來(lái)了很

23、大的阻力。（2）防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或模仿。如果無(wú)法拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來(lái)保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對(duì)于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過(guò)程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對(duì)于已有的競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們打算通過(guò)模仿來(lái)獲得與企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對(duì)性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競(jìng)爭(zhēng)者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤(rùn)；在分析階段

24、，則可以制造因果模糊性，增加競(jìng)爭(zhēng)者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無(wú)法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么就只能通過(guò)不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然每一種新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以

25、保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源通過(guò)超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、環(huán)境的變化帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡(jiǎn)單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識(shí)別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者

26、。正如當(dāng)國(guó)務(wù)院出臺(tái)“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見(jiàn)時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場(chǎng)信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來(lái)的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測(cè)環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市

27、場(chǎng)通常都是競(jìng)爭(zhēng)激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場(chǎng)中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來(lái)?yè)Q取較高的市場(chǎng)份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過(guò)現(xiàn)有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成為新市場(chǎng)的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過(guò)構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場(chǎng)中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如此一來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以更長(zhǎng)久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)際情況卻是，正式的

28、組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對(duì)于目前環(huán)境的變化熟視無(wú)睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營(yíng)造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。最具有代表性的就是國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對(duì)我國(guó)家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫(xiě)。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來(lái)客觀、全面地對(duì)企業(yè)進(jìn)行審視。戰(zhàn)略鐘基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常

29、重要，因?yàn)樗鼈兘o管理者提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。但對(duì)于不同的企業(yè)，由于所在時(shí)期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有較大的差別?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)常常會(huì)遇到很多問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)面臨的時(shí)機(jī)問(wèn)題比較復(fù)雜時(shí)，并不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為采用哪一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。下面我們將進(jìn)一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時(shí)探索實(shí)現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)功能基本類似的情況下，消費(fèi)者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因?yàn)檫@家企業(yè)的價(jià)格要低于其他企業(yè)；二是因?yàn)檫@家企業(yè)為消費(fèi)者提供了更多的顧客可察覺(jué)收益，顧客愿意花更多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。可見(jiàn)，

30、從顧客可察覺(jué)收益和價(jià)格兩個(gè)方面來(lái)綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進(jìn)行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價(jià)低值戰(zhàn)略(途徑1)低價(jià)低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價(jià)格的同時(shí)也降低了顧客可察覺(jué)收益。低價(jià)低值途徑看似沒(méi)有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營(yíng)得很成功。因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)。雖然消費(fèi)者清楚知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很低，但是他們買(mǎi)不起質(zhì)量更好價(jià)格更高的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種生命力很強(qiáng)的戰(zhàn)略。因?yàn)闊o(wú)論在任何地方，總存在一部分收入低下

31、的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡(jiǎn)易的理發(fā)店、街頭小商販長(zhǎng)盛不衰是很好的例子。2、低價(jià)戰(zhàn)略(途徑2)低價(jià)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。這種戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或是不能把價(jià)格降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會(huì)失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。只有以低成本為基礎(chǔ)，企業(yè)才可能在價(jià)格戰(zhàn)中取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利潤(rùn)，從而獲得優(yōu)勢(shì)地位。從這個(gè)意義上來(lái)

32、說(shuō)，低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)際上就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺(jué)收益的同時(shí)降低價(jià)格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領(lǐng)，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價(jià)格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價(jià)格的成本基礎(chǔ)。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如果企業(yè)能同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則回報(bào)是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過(guò)差異化可以獲得溢價(jià)；另一方面由于成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向消費(fèi)者提供較高可察覺(jué)收益的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得

33、更大的市場(chǎng)份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應(yīng)的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價(jià)格為顧客提供高可察覺(jué)收益的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。這種優(yōu)勢(shì)一旦建立，可以給企業(yè)帶來(lái)更多收益，真正形成競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在汽車市場(chǎng)上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場(chǎng)定位在具有較高消費(fèi)能力，并且對(duì)汽車的附加值更為看重的消費(fèi)群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8

34、一般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價(jià)格，但不為顧客提供可察覺(jué)的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務(wù)的察覺(jué)性，價(jià)格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險(xiǎn)。途徑8在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客可察覺(jué)收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費(fèi)層次較低的顧客所察覺(jué)，但從長(zhǎng)期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過(guò)降低質(zhì)量或服務(wù)水平來(lái)賺取更多的利潤(rùn)的企業(yè)必將被市場(chǎng)淘汰。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，顧客總是抱有很高的期望，希望能買(mǎi)到物美價(jià)廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與

35、價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，以同時(shí)尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的來(lái)源。成功實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（低成本和差異化）的開(kāi)發(fā)，公司必須增加具有競(jìng)爭(zhēng)力的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的外部合作者有牢固的關(guān)系。反過(guò)來(lái)，公司掌握的處理大量活動(dòng)的技巧又進(jìn)一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品

36、牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報(bào)曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠?yàn)轭櫩吞峁?，更多便捷、省錢(qián)和個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立了自由品牌，以提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計(jì)了新的手機(jī)應(yīng)用程序，實(shí)施獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)。總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價(jià)時(shí)尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價(jià)提供流行時(shí)尚的產(chǎn)品。有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗(yàn)豐富，的設(shè)計(jì)師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。

37、Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化做出調(diào)整。公司在完成價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)時(shí)需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來(lái)生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國(guó)的汽車制造商開(kāi)發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從而能夠以較低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時(shí)又可以設(shè)計(jì)出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個(gè)來(lái)源，它們對(duì)于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個(gè)主要目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成功運(yùn)用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤(rùn)

38、的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，通過(guò)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來(lái)生產(chǎn)相對(duì)便宜同時(shí)又能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長(zhǎng)期適當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒(méi)有低到可以為產(chǎn)品制訂一個(gè)有吸引力的價(jià)格，而產(chǎn)品也沒(méi)有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，公司無(wú)法獲得超額利潤(rùn)，除非公司參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實(shí)施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的

39、產(chǎn)品。公司有時(shí)也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟的伙伴也可能會(huì)因?yàn)楣臼褂昧怂馁Y源而收取額外的費(fèi)用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，或者向產(chǎn)品組合中添加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一步說(shuō)明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過(guò)這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的

40、時(shí)間，在過(guò)去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來(lái)描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個(gè)標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)

41、濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書(shū)等對(duì)傳統(tǒng)圖書(shū)業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來(lái)獲取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、

42、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來(lái)的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來(lái)的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過(guò)10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛

43、在競(jìng)爭(zhēng)力。互聯(lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來(lái)越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來(lái)源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形資源。例如，沃爾瑪通過(guò)其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)

44、系是一種重要的無(wú)形資源。知識(shí)是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無(wú)形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無(wú)形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無(wú)形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識(shí)庫(kù)。知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公

45、司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)

46、略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來(lái)了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過(guò)去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來(lái)自中國(guó)本土成本效率更高、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多

47、企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化的市場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家獲得金融資本，購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品再銷售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)?？偠?/p>

48、之，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠商時(shí)，顧客會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來(lái)自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來(lái)了潛在利益，但并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，公司在其本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全

49、球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來(lái)已久，起初來(lái)自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語(yǔ)“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)智慧軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn)略”一詞在中國(guó)起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時(shí)期的孫子兵法被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”一語(yǔ)反映了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一樣硝煙彌漫、殘酷無(wú)情，因此，“戰(zhàn)略”

50、一詞也廣泛地運(yùn)用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭(zhēng)”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來(lái)掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢(qián)德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書(shū)。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合在一起并以此為書(shū)名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對(duì)“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略”可以說(shuō)是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域使用最廣泛的一個(gè)名詞。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個(gè)較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的

51、方向和范圍。然而，許多學(xué)者對(duì)有不同的看法。1、錢(qián)德勒錢(qián)德勒在深入研究了美國(guó)四個(gè)主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書(shū)中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品/市場(chǎng)之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個(gè)“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)

52、略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個(gè)主要角色：公司自身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個(gè)都是有著自己利益和目標(biāo)的實(shí)體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場(chǎng)的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過(guò)該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實(shí)踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么

53、，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。戰(zhàn)略的基本問(wèn)題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)一書(shū)中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點(diǎn)“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問(wèn)題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰(shuí)作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見(jiàn)，戰(zhàn)略并非是一個(gè)空洞抽象的概念，實(shí)質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營(yíng)范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在

54、不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過(guò)配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于為企業(yè)選擇一個(gè)與眾不同的獨(dú)特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個(gè)主要原因是企業(yè)沒(méi)有能夠在這個(gè)方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門(mén)關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企

55、業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全

56、過(guò)程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略可以為公司帶來(lái)三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。1、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模公司可以通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國(guó)以外的市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大潛在市場(chǎng)規(guī)模，有時(shí)這種規(guī)模是相對(duì)可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂(lè)福將中國(guó)視為增長(zhǎng)源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購(gòu)了瑞士制藥公司Nycomed，該

57、收購(gòu)使Takeda成為歐洲市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，該收購(gòu)還擴(kuò)大了Takeda在新興市場(chǎng)上的分銷能力，而就在此時(shí)，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對(duì)收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購(gòu)還可以使Takeda在中國(guó)Takeda在中國(guó)的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂(lè)福和Takeda都是依靠國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)規(guī)模。像星巴克、家樂(lè)福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價(jià)值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對(duì)顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對(duì)提高公司的業(yè)績(jī)有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡?guó)市場(chǎng)的

58、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常有限，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)和百事可樂(lè)就是這樣。一段時(shí)間以來(lái)，這兩家公司一直很難獲得在美國(guó)市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。事實(shí)上，這些公司的成長(zhǎng)絕大部分來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，但是這兩家公司尋求國(guó)際成長(zhǎng)的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國(guó)外市場(chǎng)的薯片銷售來(lái)彌補(bǔ)北美地區(qū)增長(zhǎng)緩慢的飲料銷售。可口可樂(lè)的產(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂(lè)是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來(lái)自北美地區(qū)，這也證明國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)該公司獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功起了相當(dāng)大的作用，也

59、就是說(shuō)，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來(lái)戰(zhàn)勝其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司的。國(guó)際市場(chǎng)的整體規(guī)模也對(duì)公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來(lái)講，國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模越大，潛在回報(bào)越高，公司投資的風(fēng)險(xiǎn)越小。另外，公司參與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)以及知識(shí)利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過(guò)增加參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。更廣泛地說(shuō)，公司可以將不同國(guó)家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時(shí)還有可能增加顧客的價(jià)值。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

60、空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動(dòng)外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來(lái)幾年，在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的福特公司將主要依靠在亞洲市場(chǎng)上的快速成長(zhǎng)來(lái)刺激銷售、增加利潤(rùn)。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場(chǎng)的年銷售量能達(dá)到800萬(wàn)輛。福特正實(shí)施全球化公司層國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?？梢宰C明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個(gè)事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營(yíng)單一的全球業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公