論彼得原理的形成原因和克服方式

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)論彼得原理的形成原因和克服方式彼得原理是美國學者勞倫斯彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔 ，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。例如，由技術專家來對項目組進行管理有明顯的優(yōu)勢：他們熟悉本專業(yè)技術，因此不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業(yè)工作；易于和在團隊中占大多數(shù)的成員（大多為專業(yè)人員）溝通并在他們中樹

2、立威信等等。然而，這些技術專家型項目經(jīng)理所擁有的優(yōu)勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業(yè)技術性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點，相反有可能會是他們最大的弱點。彼得原理陷阱的產(chǎn)生主要是由企業(yè)的不恰當?shù)募顧C制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的，曾幾何時，有多少企業(yè)和事業(yè)單位只要員工有業(yè)績、有成就就往管理崗位上升，往領導崗位上升，最明顯的就是，現(xiàn)在各個名牌大學的校長們，幾乎都是清一色的兩院院士，可他們有多少人懂得管理？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作?科學研究的影響又有多大呢？ 提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是業(yè)績，應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現(xiàn)在的崗位上是否出

3、色該如何克服彼得原理，我認為沒有根本的克服方法，只能盡量減小其危害，盡量避免其產(chǎn)生。經(jīng)多次閱讀思考，我覺得可以有以下幾種方法：1.考察一個人能否勝任更高的職位，可以采用臨時的非正式的提拔來觀察他的能力和表現(xiàn)，如設置代理職位等2.不僅要對被提拔人的現(xiàn)有工作有所關注，也要不失時機的培養(yǎng)其更高級別所需要的基本技能。充分告知其新崗位的要求及如何去做建立一整套的企業(yè)崗位培訓機制，來加強各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發(fā)展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠持續(xù)的勝任自己的本職崗位要求。3.時刻注意被提拔人的精神狀態(tài)，遇到問題第一時間給予幫助，不要影響工作的積極性4.減少管理層級。一般的公辦學校里，管

4、理層級主要有這樣幾層：校級、中層、教研組長。一般中層以上的配置人數(shù)是學校教師總人數(shù)的20%左右，比如容量36個班級的學校配置校長1名，副校長3名，中層正職5-6名，中層副職5-6名，教研組長大學科設高低段各1名。而在某小學，管理層級只有兩層，分別是管理團隊和學科部長。管理團隊由6名成員組成，分別是校長、副校長、學生發(fā)展中心主任、課程教學中心主任、人力資源中心主任和后勤服務中心主任。學科部設置了8個，分別代表各個學科。減去了中層這個管理層級后，學校的工作落地將會更加順暢和便捷。管理層級縮減后，管理的職責就更加明確了。各個成員的管理團隊只負責學校整個發(fā)展方向的確定和每學期、每學年學校工作的安排，以及和校外各級部門的對接等。而學科部則在學校管理團隊總體的辦學思路引領下，具體負責本學科各項日常工作的組織、開展和落地。學科部還需要做好本學科總體的發(fā)展規(guī)劃構想。這樣的一種管理配置模式下，管理團隊更多的是思考和外聯(lián)，學科部團隊更多的是執(zhí)行和落實。5.正確理解自己的位置，做合適自己的規(guī)劃，不要只局限于