MBA《人力資源總監(jiān)教程》

1、157/157第一篇組織人事導(dǎo)論第一章組織人事學(xué)概論預(yù)習(xí)案例：賽得貝克保險(xiǎn)公司唐威爾遜（n）畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，最近他被俄克拉荷馬州特凱賽德斯城（s）的賽德貝克（ ）保險(xiǎn)公司雇用了。他往常在芝加哥的一家大保險(xiǎn)公司里擔(dān)任索賠評定員，干了3年后他關(guān)于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他，唐的服務(wù)經(jīng)歷證書表明他干得專門棒。和唐的老總商談后，賽德貝克公司將唐帶到了特凱賽德斯城，幾天后，唐同意了賽德貝克公司提供的職位，這意味著既能夠增加收入又有機(jī)會去一個正在進(jìn)展的銷售地區(qū)工作。賽德貝克保險(xiǎn)公司要求所有的實(shí)習(xí)推銷員都參加一個為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以便他們熟悉

2、公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)和市場策略，每個實(shí)習(xí)推銷員在結(jié)束學(xué)習(xí)后將跟隨一個老推銷員干上一年。培訓(xùn)部主任薩莉瓊斯（s）和唐的老師感到唐關(guān)于他的新工作學(xué)習(xí)得專門好，在6個月內(nèi)就能夠代表公司開展推銷工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐，因?yàn)楣咀罱袀€老推銷員退休了。那個地區(qū)在過去的5年里是中部銷售地區(qū)銷售收入的要緊來源。唐同意了這項(xiàng)任務(wù)，但過了6個月，唐的頂頭上司簡彼德斯（ ）對唐的工作能力、工作動機(jī)、所受的訓(xùn)練及工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了專門大的懷疑。自從工作以來，唐既沒有完成新訂單的銷售指標(biāo)，也未能完成成本指標(biāo)。為了找出問題的所在，簡和唐談了好幾次。接著簡讓她的一個助手蘭迪馬修斯（ ）經(jīng)常去看望唐以觀看

3、其推銷技術(shù)。在3周年蘭迪到唐那兒去了 次。蘭迪在向簡的匯報(bào)中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練專門糟，當(dāng)顧客詢問有關(guān)該公司保險(xiǎn)政策方面的技術(shù)問題時(shí)唐變得專門急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能同意他，蘭迪認(rèn)為唐的同事之因此不同意唐是因?yàn)樗莻€單身漢，而且喜愛打網(wǎng)球。而他的同事差不多上成了家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險(xiǎn)單往住是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時(shí)簽訂的。在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。簡決定把這情況告訴薩莉，薩莉認(rèn)為她應(yīng)該和唐談?wù)劇．?dāng)薩莉打電話告訴唐這些事時(shí)，唐專門難過。他講他感到被出賣了，他原以為蘭迪是來給他出主意的，沒想到他是來監(jiān)視自己的。薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感

4、而且看上去得病上一陣子。唐休息了3天后，簡打電話問他能否回來上班，因?yàn)樯庹诤闷饋?，唐回答講大夫讓他休息整整一周。但第5天上午他感到有些煩躁，天氣又那么好，因此他騎車去一家距他家不到 分種路程的修鞋店。當(dāng)他到里面去時(shí)，他一眼瞥見簡從那兒路過。周一他上班時(shí)在辦公桌上發(fā)覺了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。治理是一項(xiàng)困難的工作，簡在應(yīng)付唐時(shí)所遇到的苦惱是專門典型的。簡是唐的上司，她在讓唐完成工作時(shí)遇到了苦惱，公司期望簡能專門好地了解她的手下，以便不但能夠保持良好的日常關(guān)系而且在遇到苦惱時(shí)也可獲得他們的格外支持，簡應(yīng)該做些什么以支持唐的工作呢？治理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的確

5、實(shí)是關(guān)心你理解簡所遇到的那些問題什么緣故會發(fā)生，同時(shí)向你提供解決問題的方法。什么緣故個人與組織不能總是順順當(dāng)當(dāng)?shù)毓ぷ?？關(guān)于那個問題沒有完整的答案，但通過組織人事學(xué)的研究你能更好地理解組織和職員的行為的復(fù)雜性及組織與職員間的相互阻礙。組織是一種社會系統(tǒng)，為了能有效地在其中工作或進(jìn)行治理，你必須理解其運(yùn)作的過程和動力。組織人事學(xué)的研究試圖系統(tǒng)地理解組織里人們的行為，為此必須研究整個系統(tǒng)。讓我們從簡的觀點(diǎn)來看待案例中的問題。關(guān)于唐，簡只明白他的工作表現(xiàn)不行，因?yàn)樗膽B(tài)度欠佳且在作推銷訪問時(shí)存在問題，簡沒有看到阻礙他不能完成應(yīng)做的工作因素。在她看來試圖理解唐的行為就如同只看見一座冰山的尖頂卻要猜出它的

6、形狀。正如我們只能看見水面上的9的冰山一樣，簡只明白賽德貝克保險(xiǎn)公司的某些方面，如圖 所示。公司的目標(biāo)：賺取利潤，成為社區(qū)中負(fù)責(zé)任的一員，業(yè)務(wù)每年增長， 推銷高質(zhì)量的保險(xiǎn)，成為保險(xiǎn)業(yè)界的一員首領(lǐng)。公司的技術(shù)：擁有復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來處理大量的文件，擁有辦事員來處理推銷員的訂單，擁有有條不紊的程序和制度來關(guān)心客戶進(jìn)行索賠清算。公司的結(jié)構(gòu)：由各部門（清償部門、承保部門、損失防止部門）及勞動分工（治理人員、推銷員、辦事員、消償核算員）組成。人員的技巧和能力：辦事員要有熟練的技能，推銷員要有進(jìn)取心、互助精神及一定的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。公司的財(cái)務(wù)狀況：投資回收率、現(xiàn)金流淌率及現(xiàn)金儲備量。盡管明白這些，簡仍然搞不明白

7、為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見冰山的另外9。本書著眼于一個治理者所面臨的人事和組織方面的問題。治理者的工作不同于許多不的工作。打字員、辦事員、看門人、機(jī)械師這些非治理者要緊依靠自身去追求明確的目標(biāo)，但許多治理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準(zhǔn)則來評價(jià)他們的下屬。人們關(guān)于自己的工作有不同的態(tài)度。有人想干第一流的工作并在工作中獲得成就感；有人則想盡可能少工作而多休息；還有人則想有一份穩(wěn)定的有保障的長期工作。治理者必須了解這些不同的態(tài)度及在組織中阻礙合自部門工作的人（包括下屬、同僚及上司），更重要的是治理者必須了解自身及自身的行為是如何阻礙不人的。第一節(jié)治理工作的差不多特點(diǎn)在大多數(shù)有關(guān)

8、治理者的書籍和論文中，專門少有告訴我們治理者實(shí)際上都干些什么的。它們給我們的印象是，治理者的大部分時(shí)刻是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機(jī)場以趕上0的班機(jī)，招待重要的客戶，解決復(fù)雜的問題。有關(guān)總裁的研究表明他們專門少停止考慮工作，5天中有4個夜晚花在工作上，一個晚上在辦公室，一個晚上招待生意上的同行，另兩個晚上總裁回家，但那不是用來休息的地點(diǎn)，而只是為完成更多的工作的分支辦公室。如此來安排工作是能夠給工作擠出一些時(shí)刻，只是大多數(shù)的家庭都會感到太緊張。而且工作日安排的這么緊，經(jīng)常的旅行和同時(shí)而來的各種要求給治理者帶來了相當(dāng)?shù)膲毫?。關(guān)于高層治理者來講，每周工作 個小時(shí)或更多并非罕見。在一個典型的

9、工作日中，高層治理者要處理 份郵件，接5次電話，參加8個會次，咖啡得在會議中間來喝，午餐時(shí)刻又要用來在公司的白領(lǐng)餐廳里和同事們開非正式的碰頭會。即使有了點(diǎn)空閑時(shí)刻也專門快被急切的下屬所占滿。治理者之因此總是處于快節(jié)奏中是因?yàn)橹卫砉ぷ魇菬o休止的。工程師能夠講那個項(xiàng)目設(shè)計(jì)完了，他們完成工作了。計(jì)算機(jī)程序員能夠講系統(tǒng)能夠運(yùn)行了，他們的工作結(jié)束了。但治理人員的工作總是快節(jié)奏的，治理人員一直要為組織的成敗負(fù)責(zé)，然而沒有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠讓他們講：“我的工作完成了”。治理工作有五個差不多特點(diǎn)：（1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（ 傾向完成例外性的工作；（3）面對面的口頭交往；（4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；

10、（5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。一、在頭緒紛繁的活動中努力工作許多工作需要專業(yè)化和集中化。一個機(jī)床操作工也許需要用 個小時(shí)來加工一個零件；一個計(jì)算機(jī)程序員也許需要一個月的時(shí)刻來設(shè)計(jì)一個程序以處理采購部門的物資供應(yīng)問題；一個合格會計(jì)師也許需要用一個月來審計(jì)一家大公司的帳目。但治理人員的工作具有多樣性、短暫性和片斷性等特征。一項(xiàng)研究發(fā)覺工長們一天平均要遇到3起工作上的問題（約每 秒就有一件），因此他們專門少有時(shí)刻進(jìn)行打算。一個總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關(guān)于消費(fèi)者組織抵制本公司產(chǎn)品的匯報(bào)、參加和不的社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論如何應(yīng)付能源短缺問題的會議、傾聽經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的抱怨、參加為一位在本公司干了 年

11、剛要退休的職員所進(jìn)行的紀(jì)念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆0萬美元的合同的事，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施得到更有效的利用。經(jīng)理的工作日的特點(diǎn)確實(shí)是經(jīng)常被打斷及其所從事活動的多樣性。一個高效率的治理者就必須經(jīng)常而且迅速地變換工作方式。一位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門的副總裁講：“我每 分鐘就得變換一下角色，一會兒我是稅務(wù)專家，過幾分鐘我又成為一個經(jīng)理，接著我又變成銀行家，人事問題專家，等等?！敝卫砣藛T的行為往往是短暫的，大部分活動都在9分鐘內(nèi)完成。一個電話平均長6分鐘（直接了當(dāng)、簡明扼要），非打算中的會議一般長 分鐘，例行的事務(wù)工作（口授信件，閱讀報(bào)紙等等）大約要 分鐘，關(guān)于長的報(bào)告及備忘錄只

12、能掃瞄一遍。治理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會議結(jié)束前就離席或是打斷下屬和不人以討論某一問題。一項(xiàng)研究表明，一個治理人員在 天內(nèi)，在辦公室里工作不受干擾的時(shí)刻滿 分鐘的一共只有 次。二、傾向完成例外性的工作治理人員喜愛處理有活力的工作而讓下屬去干一些例行工作，如處理郵件，預(yù)審長篇報(bào)告。治理人員經(jīng)常從打算外的會議、電話、閑聊和推測中發(fā)覺一些新的和“熱門”的消息。這種“道聽途講”是治理人員重要的信息來源，他們會優(yōu)先處理這類信息。由于例行報(bào)告中沒什么最新的消息，因此治理人員對此不太感興趣。盡管寫報(bào)告是許多治理人員的一項(xiàng)工作，但他們專門少看不人的報(bào)告，高層治理人員最關(guān)懷的是當(dāng)前和今后。治理人員

13、不大喜愛處理例行的工作或信息，但這并不意味著他們不喜愛約會或者會放棄約會。治理人員關(guān)于時(shí)刻不明確的約會如“下周五的某個時(shí)刻”沒什么興趣，只有明白確切的時(shí)刻，他們才能訂出打算并承諾參加。治理者是在一種刺激一反應(yīng)型的環(huán)境中工作的，他們要對突然出現(xiàn)的情況作出反應(yīng)。吉姆斯蒂弗爾（l）是全國卡車運(yùn)輸公司的一個部門經(jīng)理，當(dāng)?shù)弥幸惠v 輪卡車把物資散落在一條州際高速公路上時(shí)，他必須作出快速的反應(yīng)：司機(jī)平安嗎？有沒有人身傷亡或財(cái)產(chǎn)損失？哪家救險(xiǎn)機(jī)構(gòu)離得最近？物資是否是危險(xiǎn)品？有沒有通知物資的主人？物資有沒有保險(xiǎn)？斯蒂弗爾剛處理完這件事又來了一件事。他的財(cái)務(wù)主管遞交了辭呈預(yù)備自己作生意，斯蒂弗爾立即想到的是最新

14、的帳目表是否準(zhǔn)確地作出來了，有沒有人能夠接替她的職位。三、面對面的口頭交流治理人員的交流方式有五種，信件（文件交流）、電話（口頭交流）、打算外的會議（非正式的人與人的交流）、打算內(nèi)的會議（正式的人與人的交流）和巡視（視覺交流），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)不。信件交流的特點(diǎn)是正式但反饋慢，且專門少能立即獲得答復(fù)。處理郵件是一件煩瑣但又不得不干的活，治理人員每小時(shí)能夠處理 多封郵件，那只只是是隨意地掃瞄一些諸如請求、謝忱等無關(guān)緊要的內(nèi)容。所有信件來往中有近 不是涉及當(dāng)前活動的，因此治理人員一般幸免使用信件而且關(guān)于他們收到的大部分信件也并不關(guān)懷。治理人員喜愛使用口頭交流，如圖 所示有 的治理時(shí)刻都

15、用于會議、電話及巡視中的口頭交流。電話和打算外會議一般都比較短，但它們加起來卻占了一個治理人員口頭交流時(shí)刻中的近一個半小時(shí)。治理人員在雙方都相互了解及需迅速交流信息時(shí)使用電話和打算外的會議，通過這種交流形式治理人員能夠?qū)ｉT快地發(fā)出和獲得大量的“活生生”的信息。當(dāng)問題突然出現(xiàn)時(shí)，往往能夠通過召集臨時(shí)會議或打電話來解決。當(dāng)有大量的信息需要傳遞，或需要和不熟悉的人進(jìn)行交流，或只有通過事先安排才能使需要信息的人聚攏在一起時(shí)，治理人員傾向于召開打算內(nèi)的會議。巡視即在辦公大樓內(nèi)走動并和職員們交談給了治理人員走出辦公室與人們進(jìn)行非正式交談的獨(dú)特機(jī)會。這種方式不經(jīng)常采納，但這是個專門好的時(shí)機(jī)，可用來非正式地看

16、望某人或向職員表達(dá)一些個人信息，諸如對最近進(jìn)行的婚禮、生小孩、畢業(yè)或不的喜事表示祝賀?？傊卫砣藛T喜愛口頭交流，非正式的電話交談和打算外會議關(guān)于保持“有活力”的行為專門重要。正式的，打算內(nèi)的會議則用于特不的交流或需要專門多人參加的情況，如紀(jì)念儀式、勞資談判、股東大會等。交流本身確實(shí)是治理者的工作，治理者不必作研究工作，不必接收危險(xiǎn)病人入院或編寫計(jì)算機(jī)程序，他們是信息的傳遞者。四、與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系由于治理人員喜愛口頭交往，因此他們成為一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)的中心，一個治理人員的交流網(wǎng)包括下屬、同僚、上司及組織外的一些人。通常，治理人員跟他們的下級在一起的時(shí)刻（約占他們的3到一半的時(shí)刻）遠(yuǎn)

17、比跟上司在一起的時(shí)刻多。對工長的研究表明他們只花 的時(shí)刻與自己的上司打交道，這關(guān)于中、高層治理人員也是一樣，低層治理人員與上司的交往差不多上專門正式的，包括諸如情況匯報(bào)等例行報(bào)告。中、高層治理人員與什么人交往呢？他們的大部分時(shí)刻都花在與不的治理人員及部門或組織之外的人員的交談上了。一個經(jīng)理必須不斷地與不的部門經(jīng)理聯(lián)系以了解有關(guān)打算、設(shè)備、進(jìn)度、消費(fèi)者問題、市場機(jī)會及人事問題方面的信息。和組織外的聯(lián)系包括有與商會、顧問、律師、保險(xiǎn)商、供應(yīng)商、政府官員及消費(fèi)者協(xié)會的聯(lián)系。每個如此的集團(tuán)都能向治理人員提供專門的信息，例如全國紡織工業(yè)協(xié)會能讓他的會員關(guān)于最新的紡織品進(jìn)出口立法決議案、行情及新產(chǎn)品的研制

18、進(jìn)展了如指掌。五、權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合治理者擁有什么權(quán)利又負(fù)有什么責(zé)任呢？彼得弗德魯克是如此講的：“治理者的任務(wù)確實(shí)是制造一個大于各部分之和的整體。這就如同交響樂隊(duì)的指揮，通過他的努力、他的想象力和他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，然而指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個詮釋者，而治理者則既是作曲家又是指揮家?！钡卖斂税阎卫碚呙枥L成一個能亂中求冶的人，但有時(shí)治理者并不能決定他自己的行動。電話鈴時(shí)而響起，記事簿上一長串的會議，下屬因?yàn)閭€人或組織問題的來訪及不的預(yù)想不到的情況紛至沓來。治理人員確有兩個能夠自由施展才能的重要領(lǐng)域。首先，他們能夠作出將確定自己長期承擔(dān)的義務(wù)

19、的最初決策（盡管一旦決定后，他們的許多活動就得由不人來安排了）。例如，一個經(jīng)理能夠決定究竟要不要加入一家本地銀行的董事會。而且治理人員還能進(jìn)展他們自己的信息渠道，顯然治理人員能夠通過他們作出的關(guān)鍵決策來操縱他們的時(shí)刻的使用。其次，治理人員能夠利用他們的義務(wù)來做一些情況。全國卡車運(yùn)輸公司的部門經(jīng)理吉姆斯蒂弗爾（l）可利用某位職員退休的機(jī)會向到場的人收集信息，在那個短短的退休儀式上，斯蒂弗爾還能夠趁機(jī)向那些到會者講一些重要的問題。一位高效率的治理人員總會利用一切機(jī)會來為他的事業(yè)游講，以防患于未然，消除形成中的謠言?，F(xiàn)在清晰了：治理人員將他們的大部分時(shí)刻花在口頭交流上。關(guān)于不同層次的治理人員來講，與

20、不人聯(lián)系的頻繁程度也不同。與工長們打交道的人最多，高層治理人員次之，中層治理人員最少。隨著治理層次的提高，“熱門消息”和“小道消息”的重要性也隨之提高。第一線的治理人員處理眼前的問題，中層治理人員處理短期內(nèi)的問題，而高層治理人員處理長期性問題。治理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要治理者有能力將注意力迅速地從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人身上，或從了個問題轉(zhuǎn)移到另一個問題。第二節(jié)治理者的角色亨利明茨伯格（g）認(rèn)為所有的治理人員在工作中都擔(dān)任了 個不同的角色（我們將角色定義為組織行為中特定的位置）。圖 3表明各種角色分屬于三大類人際關(guān)系類、信息類、決策類。在我們討論這些角色之前應(yīng)先注意四點(diǎn)：第一，每個治理者

21、的工作差不多上各種角色的結(jié)合；第二，治理者扮演的角色往往對治理工作的五個差不多特征產(chǎn)生阻礙；第三，將每個角色分開討論是為了便于理解而實(shí)際上在治理人員的工作中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著治理層次的不同（一線、中層、高層）各種角色的重要性也隨之變化。一、人際關(guān)系類的角色最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直接源于治理者的權(quán)威。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪浰统情T鑰匙的市長，參加工人婚禮的工長，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作。而這關(guān)于組織的成功是專門重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但差不多上應(yīng)該做的，它們顯示了治理者重視他們的職員、顧客等。領(lǐng)導(dǎo)角色

22、包括負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，還包括人事問題的處理雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。領(lǐng)導(dǎo)角色的其他方面還包括操縱下屬的活動，發(fā)覺需要注意的問題。因?yàn)槟莻€角色專門重要，我們將在第十一章中討論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格關(guān)于下屬的工作表現(xiàn)的阻礙。聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會成員、供應(yīng)商等打交道。在擔(dān)任那個角色時(shí)，治理者能夠從組織之外的人那兒獲得信息并可能對組織的成功與否產(chǎn)生阻礙。事實(shí)上，聯(lián)絡(luò)員角色使治理者建立起了自己的信息網(wǎng)。二、信息類角色通過人際關(guān)系類的角色，治理者建立了能夠使自己獲得并傳遞大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信

23、息類角色處理這些信息的過程中，治理人員扮演了三個不同的角色（治理人員是如何獲得并處理信息的問題將在第二篇中討論）。作為監(jiān)聽員的角色，治理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獵取信息的雷達(dá)，搜集可能對部門或組織產(chǎn)生阻礙的信息。需注意的是，大量的信息往往是通過閑聊和道聽途講等口頭交流所獲得的。監(jiān)聽員的角色，使得治理人員成為所有人員中擁有信息最多的人。作為傳播者的角色，治理人員向下屬公布信息并與之分享信息。有時(shí)這種傳播給下屬的信息依舊“特許”的信息，即除非治理者傳達(dá)否則下屬是無從獲得的。治理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既困難又費(fèi)時(shí)。最后是作為公司發(fā)言人的角色，治理人員以公司代表身份向

24、不人公布信息，他所講的確實(shí)是公司要講的。約翰羅奇（ ），坦迪公司（v）的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回憶公司 年的財(cái)務(wù)狀況時(shí)指出，公司利潤增加了 ，銷售額上升了 。他列舉了公司的一些進(jìn)展目標(biāo)：公司預(yù)備擁有謝克（k）無線電公司和坦迪皮革制品公司（ ）其中包括增加謝克無線電商店的數(shù)量，開設(shè)新的計(jì)算機(jī)分店，進(jìn)入新的市場，增加產(chǎn)品種類以開拓薪的市場。羅奇還指出 年的總銷售額的 來自5年前公司還沒有或認(rèn)為了重要的產(chǎn)品。三、決策類的角色信息的作用確實(shí)是關(guān)心治理者作出決策。作為負(fù)責(zé)某一部門或整個公司的人，治理人員能夠使組織投入到一項(xiàng)新的行動中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類角色和信息類角色更為重要，因?yàn)樵?/p>

25、扮演這些角色時(shí)，治理人員承擔(dān)了整個組織的責(zé)任，作為決策者有四個不同的角色。作為創(chuàng)業(yè)者的角色，治理人員希望通過發(fā)起一項(xiàng)新的打算或者通過為研究某問題而展開一次考察來改進(jìn)組織的工作。當(dāng)哈里卡寧漢姆（y ）于 年成為克雷斯基公司（o。）的副總裁時(shí)，他發(fā)覺了連鎖店進(jìn)展的新方向折扣商店。因此他創(chuàng)辦了克馬特連鎖商店（ ）。在第一家克馬特連鎖店開業(yè)前，他差不多讓公司投資了 萬美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作為全國要緊的析扣商，他能夠改變克雷斯基公司的經(jīng)營方向和全美折扣商店的意義，作為一個創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。作為應(yīng)付苦惱者的角色，治理人員要對超出他們操縱范圍的情況作出反應(yīng)，比如罷工、要緊的供應(yīng)

26、商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。即使是最優(yōu)秀的治理人員也會碰到這些苦惱，因?yàn)樗麄兗炔荒軈⑴c也不能防止這些事的發(fā)生。一個好的治理人員在苦惱發(fā)生后明白該如何最妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些事，而一個拙劣的治理人員則不但會碰上這些不可預(yù)見的苦惱，而且會遇到能夠預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的苦惱。作為資源分配者的角色，治理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門中誰應(yīng)得到什么資源。資源包括資金、設(shè)備、人員及他們的時(shí)刻。治理人員必須不斷地決定應(yīng)如何分配資源，資金該用來刷墻呢，依舊該用來買新家具？預(yù)算中有多少鈔票應(yīng)被指定作為廣告費(fèi)用，還應(yīng)有多少鈔票該用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新增加一個班次，依舊通過加班來完成新訂單。和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一

27、起的是談判者的角色。作為一名談判者，治理人員通過談判來為自己的部門謀取利益。例如，采購部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格和較短的交貨時(shí)刻，銷售部經(jīng)理與要緊客戶進(jìn)行降低價(jià)格的談判以使客戶中意。這些談判是治理人職員作的不可分割的一部分，因?yàn)橹挥兄卫砣藛T才能擁有作出決定所需的信息和權(quán)力。四、概述治理人員被給予了 個不同的角色，假如他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個專門好的治理人員。因此依照個人風(fēng)格、治理層次、組織形式及職業(yè)的不同，治理人員可能關(guān)于某些角色更加得心應(yīng)手。讓我們來看看一位總裁是如何扮演這 個角色的。案例研究：T米切爾福特，伊姆哈特公司總裁伊姆哈特公司是機(jī)械、化工、工業(yè)零部件等

28、高度專業(yè)化市場中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個年銷售額為2億美元的美國五金公司進(jìn)展成為一家在 年銷售額達(dá)到 億美元，利潤達(dá) 萬美元的跨國公司。這家公司（美國幸福雜志公布的0家最大企業(yè)中排在0位上）的成功要緊應(yīng)歸功于公司董事會主席兼總裁T米切爾福特的天才和努力。福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個不同的角色組成的，四個傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定打算者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問、仲裁者、哲學(xué)家和“戰(zhàn)士”等角色列事實(shí)上是屬于人際關(guān)系方面的。關(guān)于決策者的角色，福特講道：“在計(jì)算機(jī)、操作人員、會計(jì)師和律師講了他們該講的之后，必須有人決定干，依舊不干，假如一個治理人員是一個好的打算者，”他接著講，“那么決策所需要的信息差不多被

29、準(zhǔn)確而及時(shí)地收集并傳遞給需要它的人了。那個地點(diǎn)的關(guān)鍵是作為一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家或資源分配者的職能，即“隊(duì)長”如何明智地使用人員及他們的時(shí)刻、資金、材料還有最要緊的即時(shí)刻?！备Ｌ卣J(rèn)為，作為要緊的戰(zhàn)略家，一個治理者應(yīng)該“發(fā)覺變化并想出方法來處理它，還要制定戰(zhàn)略性打算并通過監(jiān)控使之得以貫徹?！痹谌穗H關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級主管（O）是組織的顧問，“將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定的人們。作為一個仲栽者，他的存在及權(quán)威能夠調(diào)解職員間的分歧，同時(shí)能夠增進(jìn)直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。”福特將“哲學(xué)家”的角色等同于“以后學(xué)家”，即代表公司的進(jìn)展方向。作為“戰(zhàn)士”，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠“制造性地發(fā)

30、覺不人所未能發(fā)覺的問題同時(shí)能夠防患于未然。”高級主管的另一個角色是鼓動家，他們不但應(yīng)該是公司的個性及特點(diǎn)的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。福特指出，在花費(fèi)時(shí)刻以處理經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和生產(chǎn)方面的困難時(shí)，他在處理外部事物上也花了同樣多的時(shí)刻。在他每天的日程表中都有投資和財(cái)務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會的活動、傳媒關(guān)系等方面的事務(wù)。他講：“所有這些都不是治理人員的差不多工作，而且時(shí)刻、金鈔票如同企業(yè)的贏利性一樣都并不重要。這意味著 年代以后的治理人員將需要擁有更寬敞的心胸，更強(qiáng)的社會感知力，更老練的政治手段及全球觀念?！钡谌?jié)組織人事學(xué)的方法既然我們明白治理人員所做的工作了，就能夠開始研究他們

31、什么緣故做這些，進(jìn)一步講，當(dāng)我們理解了雇員什么緣故做他們所做的事時(shí)，我們就開始理解組織人事學(xué)了。我們將以從行為科學(xué)中尋求關(guān)心來作為開端。行為科學(xué)是一個用社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人類學(xué)等方面的知識來關(guān)心我們理解人們?yōu)楹渭叭绾涡袆拥木C合知識體系，因此我們能夠?qū)⑿袨榭茖W(xué)應(yīng)用于治理和理解組織內(nèi)個人與群體的行為。我們將發(fā)覺，關(guān)于理解人來講沒有簡單的菜譜式的方法，也沒有什么“最佳答案”或“理想組織”。理解組織中行為的關(guān)鍵是要明白你的目的和對象。我們能夠從觀看整個組織開始，也能夠從觀看組織的一部分，如個人、團(tuán)體、群體和部門開始。因此只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。達(dá)

32、拉斯牛仔隊(duì)（ ）的教練湯姆蘭德瑞（m ）講，為了理解整個球隊(duì)你必須注意它的每一個部分，例如，中線開球能開多遠(yuǎn)？有多少次攻入對方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只有通過分析每個部分的長處和短處，教練才能從整體上把握球隊(duì)。有一種理解行為的方法是假定所有的行為都能用簡單的理由來解釋，僅僅依照因果關(guān)系來考慮問題的傾向確實(shí)是簡單推理的一個例子。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因?yàn)閻毫拥牡缆窏l件，或是由于某個其他因素所造成的。事實(shí)上，引起一場特定的車禍的緣故能夠列出許多來，假如你把釀成車禍的這些單一的緣故列成一張長表，你就會為如此的事實(shí)感到吃驚，在你可能研究的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項(xiàng)因素

33、縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能與肇事有關(guān)。一、系統(tǒng)法假如單一緣故的假定不夠充分，專門明顯就要做如此的假設(shè)，即事件差不多上由許多錯綜復(fù)雜的相互作用的因素造成的。假如你有興趣確定減少車禍次數(shù)的條件，最好研究一下與撞車有關(guān)的各種差不多因素以及它們之間的關(guān)系。“系統(tǒng)”這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系。組織能夠看作由許多系統(tǒng)組成的，諸如作業(yè)流程、獎酬制度、信息交流網(wǎng)絡(luò)及職能結(jié)構(gòu)等，所有這些共同發(fā)揮作用就構(gòu)成了我們通常所講的組織?！跋到y(tǒng)法”強(qiáng)調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時(shí)認(rèn)為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對個體部分的解釋才有意義，因此關(guān)于了解行為至關(guān)重要。要成為

34、高效率的治理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（假如那樣的話，分析遇到的頭一個問題就會沒完沒了），所有的事物都在一個相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。相反，只要明確我們的地位、作用、能力及目標(biāo)，我們就能夠選擇那些我們想要操縱或了解的系統(tǒng)來進(jìn)行分析研究。對那些處于我們操縱范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。為了達(dá)到本書的目的研究在組織內(nèi)部的行為我們應(yīng)該詳細(xì)探討阻礙組織中人們行為的那些個人、群體和結(jié)構(gòu)。對群體內(nèi)個人的行為、群體本身、工作群體間的關(guān)系以及組織中的群體都要進(jìn)行分析。本書還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。因?yàn)橐獜?qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的緣故和阻礙，因此組織的結(jié)構(gòu)、

35、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計(jì)都專門重要。只有在研究了作業(yè)設(shè)計(jì)、激勵過程、領(lǐng)導(dǎo)、群體的動態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)及感知過程等項(xiàng)目之后才能專門好地理解個人的行為。二、早期的方法最初人們認(rèn)為治理的方法只有一種，因?yàn)樗械慕M織差不多上同一類型的，治理目標(biāo)差不多上相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。組織人事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適用于一切組織和治理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般差不多上約定俗成的因?yàn)橐呀M織和雇員管好只有一種方法。然而隨著弗雷德里克溫斯洛泰羅（ ）、埃爾頓梅奧（o）、J羅特利斯伯格（r）和道格拉斯麥格雷戈（s ）等

36、尋求增強(qiáng)治理人員對行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開始改變了。他們的工作是現(xiàn)代治理方法的開端。 泰羅弗雷德里克溫斯洛泰羅提倡利用對時(shí)刻和動作的研究，零件及工序的標(biāo)準(zhǔn)化，以及不的科學(xué)而有效的技術(shù)對工廠的生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)治理。泰羅的方法是通過研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效率。他相信獎罰體制關(guān)于工作成績和產(chǎn)量是有用的。他還提倡要建立起一種治理操縱制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那些例外的情況而不用監(jiān)督下屬的日常工作。 梅奧和羅特利斯伯格在 世紀(jì) 和 年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓梅奧和 羅特利斯伯格將他們的社會學(xué)背景知識用于在西方電氣公司（ y）的霍桑（t）廠進(jìn)行的工廠實(shí)驗(yàn)中。他們的工作表明組織應(yīng)該被看作一個社會系統(tǒng)

37、。社會背景對工人行為的阻礙大于治理規(guī)章制度。實(shí)驗(yàn)表明工人不是一個簡單的工具而是一個在治理人員通常難以理解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個體。梅奧和羅特利斯伯格相信治理人員能夠通過使雇員的工作環(huán)境適應(yīng)個體特性的方法來改善他們的表現(xiàn)以取代泰羅制的科學(xué)治理。治理人員應(yīng)該采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時(shí)應(yīng)關(guān)注社會環(huán)境，在塞德貝克保險(xiǎn)公司的案例中，唐未被他所在的群體所同意對他的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了多大的阻礙呢？ 麥格雷戈 年道格拉斯麥格雷戈的理論與Y理論的出現(xiàn)給理解行為提供了有力的觀點(diǎn)。以對人的武斷的假定為基礎(chǔ)的理論明顯地區(qū)不于以對人的更民主的假定為基礎(chǔ)的Y理論。麥格雷戈的理論得出了一個令人信服的觀點(diǎn)，即大部分治理行為

38、都源于治理人員所支持的人類行為學(xué)的理論。它們的概括見表 。表11麥格雷戈的X理論與Y理論X理論Y理論 人們不喜愛工作， 而且會 工作如同娛樂和休息一樣自然盡可能的躲避工作人們井非生來懶惰， 假如他們變得懶惰， 人們?nèi)狈ω?zé)任感， 沒有進(jìn)那也是經(jīng)歷所致取心， 只想圖安穩(wěn)人們在他們認(rèn)同的組織中工作將會自覺自律 大多數(shù)人只有在受到強(qiáng)人是有潛力的， 在適宜的條件下他們將迫， 操縱和威脅時(shí)才會工會同意并尋求責(zé)任， 他還擁有能夠用于工作依照這些假定， 治理人作的想像力、天才和制造性。員該扮演強(qiáng)迫和操縱職員依照這些假定， 治理人員的職責(zé)應(yīng)該是的角色開發(fā)職員所具的潛能并關(guān)心他們將之運(yùn)用于共同的目標(biāo)X理論提供了一

39、種專斷的治理方法。依照理論，大多數(shù)人都不喜愛工作而且假如可能的話就會盡力幸免工作，人們因?yàn)閼卸瓒辉甘钩鋈?，他們沒有進(jìn)取心而且還盡可能地幸免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，關(guān)于組織的需要漠不關(guān)懷，而且還抵制變革。組織給予他們的一般的酬勞不足以克服他們對工作的厭惡，因此治理人員使雇員表現(xiàn)良好的唯一途徑確實(shí)是強(qiáng)迫、操縱和威脅他們，盡管有的治理人員否認(rèn)他們以這種觀點(diǎn)看人，但他們的行為證實(shí)了這一點(diǎn)理論正是他們對職員的看法。Y理論提供了一種人道的和積極的治理方法。依照Y理論。人們并非天生懶惰，假如他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗(yàn)。假如治理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么關(guān)于他們來講

40、，工作就和娛樂、休息一樣自然。他們在從事本職工作時(shí)將會變得自覺和自律。因此治理人員的角色確實(shí)是提供一個環(huán)境，讓職員可發(fā)揮其潛能。麥格雷戈認(rèn)為過去的治理都忽視了一些關(guān)于人的實(shí)際情況，治理人員依舊堅(jiān)持理論的關(guān)于人的過時(shí)的假定，而實(shí)際情況是大多數(shù)人的行為是符合Y理論的假定的。大多數(shù)職員擁有Y理論中所講的那種有待發(fā)揮的潛能，而治理者若沒有意識到這種潛能，那他們的方針和行動都可不能去考慮進(jìn)展它，如此許多人就可不能把工作看作是自我成長和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會。因此治理工作需要汲取一個全新的理論Y理論。二、權(quán)變法權(quán)變法的差不多觀點(diǎn)確實(shí)是治理組織中的行為沒有標(biāo)準(zhǔn)可循。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其

41、特點(diǎn)，治理也要依照其專門需要進(jìn)行。組織人事學(xué)的權(quán)變法反對那種認(rèn)為有一些能夠適用于一切情況的普遍原則的看法。原則像格言一樣它們讓治理者按一種含混的、一般化的途徑來觀看世界。因此原則也有重要的作用，當(dāng)情況需要時(shí)，權(quán)變法也會采納原則的。試回答表 中的問題，假如你對這些問題的回答全是可能/有時(shí)的話，那你就差不多領(lǐng)會了權(quán)變法的意義了。例如感到心中意足的工人生產(chǎn)能力并不總是專門強(qiáng)，因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦兴@得的滿足可能要緊來自他們所在的作業(yè)班組同事及在工作中建立友誼的能力，所有這些跟工作成績專門少有什么關(guān)系。行政治理型的組織，例如麥克唐納（ ）快餐店，克一馬特公司，伯杰金（g）公司，安努塞布什（ ）公司，州農(nóng)場

42、保險(xiǎn)公司等企業(yè)差不多上效率專門高的，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)差不多定型（例如制作大麥克漢堡包，炸雜碎和奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商及治理機(jī)構(gòu)都相對穩(wěn)定。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會這么高。不是所有的工人都想從事挑戰(zhàn)性的工作，有許多工人只想從事那種工資高，又下需要動腦筋，特不安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、帶薪休假，還有人壽/醫(yī)療保險(xiǎn)等的工作。這些工人拒絕提升到對他們來講具有挑戰(zhàn)性的崗位上。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人差不多上以人為中心的，像伍蒂海斯（s）、比爾布賴恩特（t）和溫斯朗巴蒂（e ）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)許多人都認(rèn)為是以工作為中心的。權(quán)變法認(rèn)為關(guān)于設(shè)計(jì)組織

43、、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來講，都不存在最佳方式。多種多樣的治理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時(shí)治理人員所處的環(huán)境條件。只有在治理人員正確地了解了那種專門的形勢之后，才能有特定“治理原則”能夠遵循。權(quán)變法讓一個治理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機(jī)會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過在組織中“展開”變化來應(yīng)付出現(xiàn)的問題和機(jī)會。簡單他講即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。權(quán)變的差不多概念比菜譜式的治理原則更難理解，然而這些概念有助于人們更透徹地理解復(fù)雜的形勢并可增加治理者采納適當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)到預(yù)期目的的可能性。有一句諺語也許能夠最恰當(dāng)?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點(diǎn)

44、：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用一生。權(quán)變法能夠關(guān)心你推斷各種形勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所講，它將教會你如何釣魚而不是給你魚。 權(quán)變法的優(yōu)點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變法來理解組織行為究竟有哪些好處呢？首先，權(quán)變法認(rèn)為關(guān)于設(shè)計(jì)一個組織或部門，激勵職工，領(lǐng)導(dǎo)下級，主持小組會議，擬訂獎懲制度來講，沒有一種最好的方法，應(yīng)該依照情況特點(diǎn)來選擇不同的治理對策。成為成功的治理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清形勢。權(quán)變法認(rèn)為，一個組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其他因素在給組織帶來問題的同時(shí)也向組織提供了機(jī)會。組織如何樣變革以解決這些問題是一個演化過程，這種思想是生物學(xué)家適者生存理論的延伸。例

45、如，大象的長鼻子，使它們能從專門高的地點(diǎn)獲得食物；猿類有能夠握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以查找食物和躲避敵人。權(quán)變法認(rèn)為，不同類型的組織結(jié)構(gòu)、獎勵制度以及變革策略，可能正是對不同的治理問題所采取的相應(yīng)對策。其次，權(quán)變方法認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。因此治理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物差不多上不斷變化著的，自以為市場永久是穩(wěn)定的治理人員是可不能長時(shí)刻保持成功的。庫斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)定的它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。讓我們來看看這家公司及其所犯的錯誤。案例研究：庫斯啤酒公司 年庫斯啤酒公司差不多成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有

46、銷售點(diǎn)的 個州中的9個州。庫斯啤酒在各種牌子的啤酒中獨(dú)占鰲頭。在其行銷的所有的州中，它占有 的市場份額。到 年它在加利福尼亞州占有 的市場，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞布什（h）公司只占 的份額。俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 是庫斯啤酒，由于需求大大超過了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。為保持這種經(jīng)營業(yè)績，庫斯啤酒公司強(qiáng)調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。喝啤酒的人認(rèn)為庫斯啤酒是一種通過科學(xué)的檢測和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專門培育的大麥釀制的淡啤酒。公司為了保持這種口味付出了專門大的代價(jià)，它不采納巴斯德滅菌法，因?yàn)槟菢訒璧K口味。但這給啤酒的儲運(yùn)增加了專門多苦惱，啤酒必須在接近冰

47、點(diǎn)的溫度下灌裝，在冷凍狀態(tài)下運(yùn)至啤酒冷凍倉庫。為了進(jìn)一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免阻礙質(zhì)量。庫斯啤酒成功的秘訣還在于銷售。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時(shí)西部的自由及純凈的環(huán)境正是消費(fèi)者們所心馳神往的。庫斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在“空軍一號”上飲用它；保羅紐曼（ ）和克林特埃斯特伍德（d）都講庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。庫斯啤酒公司的進(jìn)展及利潤在 年代中期是令人矚目的， 年其銷售額過 萬美元，而在4年前只有0萬美元。其每桶啤酒的利潤平均約為9美元，是安努塞布什公司的兩倍。但在經(jīng)營中仍然存在一些問題。在一場與奧克蘭的庫斯啤酒批發(fā)商的困難斗爭中，加利福尼亞卡

48、車司機(jī)工會號召在全州范圍內(nèi)抵制庫斯啤酒。與此同時(shí)安努塞布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為0萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ，市場份額下降了4。 年，機(jī)會平等委員會（ ）提供的一份文件認(rèn)為庫斯啤酒公司在職員的雇用和提升方面卑視少數(shù)民族。為了進(jìn)入巨大的東部市場，庫斯啤酒公司將直接面對那些已牢固地占據(jù)了市場的大啤酒廠，但它只有一個啤酒廠，因此它在價(jià)格上沒有競爭力。在菲利普摩斯（s）公司購買米勒啤酒廠并對其進(jìn)行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及隨后的廣告促銷活動是一次成功的巧奪市場的活動，使米勒公司在 年銷售出 萬桶里特牌啤酒,相當(dāng)于前4年銷售量的總

49、和。勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工會的成員進(jìn)行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅(jiān)持其所有的雇員都要同意測謊試驗(yàn)而引起的。罷工持續(xù)了 個月，許多罷工工人的職位被情愿同意試驗(yàn)的人所取代，最后工會讓步了，但公司引起了工去成員的憤慨，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。庫斯公司不情愿增加生產(chǎn)能力是因?yàn)樗挥幸患移【茝S而且生產(chǎn)周期長。但 年它終于開始采取行動以增加其市場份額，它推出了 年來的第一個新產(chǎn)品庫斯干啤，并開始了赫爾曼約瑟夫（s）牌啤酒的市場調(diào)查。公司 年的利潤比 年下降了約 ，公司的股票也從 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒銷售量比 年下降了8。為了進(jìn)

50、一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時(shí)聞名的斯特拉阿托里斯（ ）啤酒的美國銷售權(quán)。庫斯公司 年的凈銷售收入為0萬美元，純利潤為 萬美元，并以2的市場份額排在第3位上。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并打算對一種新產(chǎn)品喬治克尼恩（n）的伊利紅愛爾牌（e）淡啤酒進(jìn)行市場調(diào)查。 年其凈銷售收入增至0萬美元，純利潤為 萬美元。另外，庫斯公司還在弗吉尼亞州買了專門大一片土地，打算在那兒建一座啤酒廠并進(jìn)入東海岸市場。第四節(jié)差不多概念本書的目的之一確實(shí)是簡化并統(tǒng)一適用于組織中人們的行為的知識。物理系或會計(jì)系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的基礎(chǔ)知識，萬有引力定律不管在達(dá)拉斯依

51、舊在巴黎或新加坡差不多上一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是相同的，但如此確定的法則關(guān)于組織中的人和行為來講是不存在的。有四個差不多概念能夠關(guān)心我們理解人和治理人員及他們在大多數(shù)情況下的行為。這些概念著眼于人和組織（見表 ）。表1 3組織人事學(xué)的差不多概念 組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 組織行為是因環(huán)境而異的 組織是社會系統(tǒng) 組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用一、組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則心理學(xué)的一個差不多原則確實(shí)是人是不同的。從其誕生之日開始，每個人差不多上獨(dú)特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。這意味著治理工作能夠通過依照職員之間的差異來區(qū)不對待以使他們有最

52、佳表現(xiàn)。個人行為取決于內(nèi)、外兩種因素的阻礙，阻礙人們行為的內(nèi)在因素有學(xué)習(xí)能力、動機(jī)、理解力、價(jià)值觀、職業(yè)抱負(fù)等（這些將在第二篇中詳細(xì)討論）。外部因素有組織的獎酬制度、政策、群體行為、高層治理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對主管人員的選拔、考評、培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等（第三、四、五、六篇將考察這些因素）。二、組織行為是因環(huán)境而異的多年來行為科學(xué)家們強(qiáng)調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。為了理解在某種情況下個人的行為，必須分析環(huán)境加在人身上的壓力。例如，在賽德貝克保險(xiǎn)公司中環(huán)境因素是如何阻礙唐威爾遜的行為的呢？最重要的阻礙有，未被群體所同意、獨(dú)自一人在一個小鎮(zhèn)上及完下成銷售指標(biāo)帶來的壓力等。專門研究某

53、種環(huán)境下所有的阻礙因素既復(fù)雜又費(fèi)時(shí)。能夠運(yùn)用權(quán)變法，或叫作環(huán)境決定法來找出要緊因素，依照那個方法，通過分析環(huán)境的組成部分來推斷出要緊因素來，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作壓力和組織政策等。三、組織是社會系統(tǒng)社會學(xué)認(rèn)為組織是社會系統(tǒng)。組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力和地位，他們扮演著許多角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色。個人的行為受他們所在的群體的阻礙。讓我們來研究一下下面的案例。案例研究：休李（e） 休李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫契克尼（） 請一天事假參加他侄女的婚札，契克尼認(rèn)為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，因此他未經(jīng)批準(zhǔn)就休了一天假。等他回來后，

54、李懲處他停薪一天。不的工人聽講后，感到這不公平，為了支持契克尼，他們威脅講假如李不撤銷對契克尼的處罰，他們就要罷工。在那個案例中，李沒有意識到她的行為將阻礙到廠里的不的部門的工人。四、組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用在組織中完成一件工作要了解應(yīng)該找什么人以及如何向他表達(dá)自己的觀點(diǎn)。結(jié)構(gòu)指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合能夠形象地表示為在一個組織結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何排列，決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決沖突等差不多上組織中的過程。案例研究：哈里瑟蘭德（） 哈里瑟蘭德是布魯克林聯(lián)合煤氣公司（ ）的人事經(jīng)理，他設(shè)計(jì)了一套新的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。他組織

55、了一個委員會來協(xié)助自己，并任命弗雷德拉爾森（ ）負(fù)責(zé)該委員會，他還要求弗雷德從每個部門中選擇一個人參加委員會。7個月后委員會向哈里遞交了一份報(bào)告。哈里在最終決定之前又召集了不的部門的人來進(jìn)行討論，最后所有的部門都同意了這套新系統(tǒng)。在那個例子中，結(jié)構(gòu)和過程都會阻礙對新系統(tǒng)的同意，委員會的成員代表了正常的結(jié)構(gòu)，他們代表不同的部門，讓誰參加委員會以及委員會中如何討論了代表過程。關(guān)于可能一個委員會的成效來講，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時(shí)比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。第五節(jié)組織人事學(xué)：理論框架為了理解組織中人的行為，能夠建立一個理論框架，它包括五個差不多的組成部分：（1）個體差異，（2）群體過程，（3

56、）組織過程，（4）個體/群體/組織的界面（工作環(huán)境）和（5）變化過程。這些組成部分間的關(guān)系及每個部分的重要性都表示在圖 中。當(dāng)我們分析每個差不多要素及其重要性時(shí)，我們將建立起一個理解組織中行為的模式。另外，我們還將專門分析人員配備問題。各要素間的關(guān)系變化多端，以至于專門難找出它們之間的“規(guī)律”。阻礙組織中人們行為的事件多種多樣，例如在考慮某航班的常規(guī)特性時(shí)，若出現(xiàn)劫機(jī)犯要求“把這架飛機(jī)飛到伊朗去”，則就突然產(chǎn)生變化了。機(jī)組成員和旅客們的行為都得按劫機(jī)者的要求來“權(quán)變”。那個例子著重顯示出了應(yīng)用權(quán)變法來理解人們行為時(shí)的三十要緊因素：環(huán)境、行為、結(jié)果。首先，系統(tǒng)中個體行為要取決于其所處的環(huán)境。環(huán)境

57、為個體完成各自的任務(wù)提供了一個活動范圍。在上面的例子里，有關(guān)環(huán)境確實(shí)是這架被劫持的飛機(jī)，其他的環(huán)境，諸如機(jī)長的小汽車、職業(yè)類型、住宅、家庭生活都不是在當(dāng)時(shí)的處境下對行為起決定性作用的因素。其次，在一定的環(huán)境中個體行為取決于他們的選擇。在本例中，大部分人都會靜悄悄地坐著，幸免驚動劫機(jī)者。其他的選擇，例如跳出機(jī)窗、進(jìn)行抵抗、跟劫機(jī)者搏斗，都會造成有害的后果。第三，任何行為的結(jié)果都必須在特定的環(huán)境中去理解。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。在本例中，從飛機(jī)窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽從劫機(jī)者的命令盡管會帶來個人的巨大屈辱和焦慮，但可不能造成死亡。一、個體過程每個人都時(shí)同事、下屬或者一塊參加業(yè)余活動的人

58、有一種評價(jià)，它會在一定程度上阻礙對其他人的行為。有能力的治理人員在試圖阻礙不人的行為之前先要了解那些能左右自己行為的心理因素（第二章到第五章著重討論了阻礙治理行為的因素）。每個人差不多上由許多生理上的分系統(tǒng)消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等所組成的系統(tǒng)。本書中亦把個人看作是一個心理學(xué)系統(tǒng)，包括感知、學(xué)習(xí)、個性、溝通、感情系統(tǒng)和價(jià)值觀等子系統(tǒng)。二、群體過程使群體發(fā)揮作用的技巧關(guān)于所有的治理人員差不多上至關(guān)重要的。治理人員花在開會上的時(shí)刻占了他們工作日的3以上（見圖 ）。人生本來確實(shí)是社會性的，單獨(dú)生活不符合他的本性，每個人一生下來就處于家庭的群體里面，沒有群體成員的關(guān)心就沒法生存下去。人的時(shí)刻幾乎全都花在

59、相互作用的群體中，在群體中受教育，在群體中消遣娛樂，個體的特性確實(shí)是從群體的其他成員的觀看和對待他的方式中形成的。組織的許多目標(biāo)只有在不人的配合和協(xié)作下才可能實(shí)現(xiàn)。像美國通用汽車公司、通用電氣公司、國際商用機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司（ ）、柯達(dá)公司、美國無線電公司（A）等組織的歷史，確實(shí)是組織起來的群體的歷史。這些群體差不多上為謀求成員利益，提高成員的生活水平并滿足他們的需求而創(chuàng)建的。成績卓著的群體所實(shí)現(xiàn)的高生產(chǎn)率使得群體技巧的培養(yǎng)成為治理訓(xùn)練中最重要的方面。成為一個高效而又團(tuán)結(jié)的群體中的一員，關(guān)于保持一生的心理健康也專門重要。作為一名高效群體的成員，必須了解群體內(nèi)及群體間所發(fā)生的情況的動態(tài)

60、特性，如何提高群體的效率是第六章和第七章的重點(diǎn)。群體的成員還應(yīng)掌握某些專門的技巧，以消除實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)過程中的障礙，解決問題，保持群體成員間良好的關(guān)系，克服困難，使之進(jìn)展成為一個更有成效的組織。（在第三篇中，我們提出了治理群體間關(guān)系的途徑，同時(shí)討論了如何削弱群體間沖突的破壞作用的技巧。）三、組織過程良好的工作設(shè)計(jì)可使雇員積極、有效地為組織的成功而努力。工作設(shè)計(jì)會對雇員的滿足感、動機(jī)及生產(chǎn)能力產(chǎn)生阻礙，第八章分析了阻礙人們對工作反應(yīng)的一些因素，包括個體差異與組織特性。關(guān)于各種工作來講不存在一個通用的良好設(shè)計(jì)，因?yàn)槿藗儗Ω髯怨ぷ骷敖M織的反應(yīng)不同。第八章中我們還闡述了在進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的一些專門的