TP鐘納式顧問(wèn)-突破思維瓶頸的工具-精品文檔

1、TP鐘納式顧問(wèn)突破思維瓶頸的工具-精品文檔TP鐘納式顧問(wèn)突破思維瓶頸的工具-精品文檔何謂TOCTOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “l(fā)everage points” as a way to synchroniz

2、e the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過(guò)聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡(jiǎn)單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運(yùn)營(yíng)的目的,最終達(dá)到企業(yè)績(jī)效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.2022/9/212Gordon Hwang何謂TOCTOC(Theory of ConstraintsTOC發(fā)明人(以色列物理學(xué)家)年輕的Goldratt成熟的Goldrat

3、t大師級(jí)的Goldratt2022/9/213Gordon HwangTOC發(fā)明人(以色列物理學(xué)家)年輕的Goldratt成熟的GTOC發(fā)明人所寫的巨著2022/9/214Gordon HwangTOC發(fā)明人所寫的巨著2022/9/216Gordon Hw六本書實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕不靠運(yùn)氣，知道關(guān)鍵鏈，仍然不足夠，做出抉擇，就會(huì)幡然醒悟！2022/9/215Gordon Hwang六本書2022/9/217Gordon HwangTOC基本體系TOC限制管理知識(shí)框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過(guò)程TOC產(chǎn)出會(huì)計(jì)觀TOC整體解決方案確認(rèn)系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系

4、統(tǒng)限制回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善. 撥云見(jiàn)霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹(shù) (CRT)核心沖突圖 (CCC)未來(lái)目標(biāo)數(shù) (FRT)負(fù)面分支圖 (NBR)前提樹(shù) (PRT)轉(zhuǎn)移樹(shù) (TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T)有效產(chǎn)出 (T): 組織通過(guò)銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 投資(I): 捆綁在組織里的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利 (NP) = T OE投資報(bào)酬率 (ROI) = NP/I生產(chǎn)營(yíng)運(yùn) DBR財(cái)務(wù) 產(chǎn)出會(huì)計(jì)項(xiàng)目 關(guān)鍵鏈配銷 拉式補(bǔ)貨市場(chǎng) “Mafia” offers營(yíng)銷 “說(shuō)服” 過(guò)程人員 “授權(quán)”戰(zhàn)略 “1+4x4 過(guò)程”TOC基本體系TOC限制管理知識(shí)框架TOC知名聚焦T

5、OC系統(tǒng)TOC能解決什么問(wèn)題TOC限制管理知識(shí)框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過(guò)程TOC產(chǎn)出會(huì)計(jì)觀TOC整體解決方案確認(rèn)系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系統(tǒng)限制回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善. 撥云見(jiàn)霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹(shù) (CRT)核心沖突圖 (CCC)未來(lái)目標(biāo)數(shù) (FRT)負(fù)面分支圖 (NBR)前提樹(shù) (PRT)轉(zhuǎn)移樹(shù) (TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T)有效產(chǎn)出 (T): 組織通過(guò)銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 投資(I): 捆綁在組織里的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利 (NP) = T OE投資報(bào)酬率 (ROI) = NP/I生產(chǎn)營(yíng)運(yùn) DB

6、R財(cái)務(wù) 產(chǎn)出會(huì)計(jì)項(xiàng)目 關(guān)鍵鏈配銷 拉式補(bǔ)貨市場(chǎng) “Mafia” offers營(yíng)銷 “說(shuō)服” 過(guò)程人員 “授權(quán)”戰(zhàn)略 “1+4x4 過(guò)程”2022/9/217Gordon HwangTOC能解決什么問(wèn)題TOC限制管理知識(shí)框架TOC知名聚焦TO常見(jiàn)之產(chǎn)業(yè)制造及配銷 (Conventional Industries Manufacturing & Distribution)財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè) (Financial Services)醫(yī)療行業(yè) (Health)國(guó)防行業(yè) (Defence)政府行業(yè) (Government)教育行業(yè) (Education)等 (etc.)更多成功故事toc-goldratt/in

7、dex.php?cont=2成功應(yīng)用TOC的行業(yè)2022/9/218Gordon Hwang常見(jiàn)之產(chǎn)業(yè)制造及配銷 成功應(yīng)用TOC的行業(yè)2022/9/2TOC的三個(gè)重要假設(shè)假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題/矛盾/沖突。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。下面哪個(gè)系統(tǒng)更復(fù)雜.更難管理?AB2022/9/219Gordon HwangTOC的三個(gè)重要假設(shè)假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果應(yīng)該是去看醫(yī)生了解病因的時(shí)候了但是病情持續(xù)! 2022/9/2110Gordon Hwang應(yīng)該是去看醫(yī)生了解病因的時(shí)候了但是病情持續(xù)! 2022/9

8、PNEUMONIA肌肉 酸痛 肺炎 !Chest X-ray?PNEUMONIA肺 受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機(jī)能 出問(wèn)題肺炎!2022/9/2111Gordon Hwang肌肉 酸痛 肺炎 !Chest X-ray?肺愛(ài)因斯坦的觀點(diǎn)“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡(jiǎn)單“事情越簡(jiǎn)化越好，但不是頭腦簡(jiǎn)單“停留在問(wèn)題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無(wú)法解決問(wèn)題的”2022/9/2112Gordon Hwang愛(ài)因斯坦的觀點(diǎn)“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能任何企業(yè)管理層都面臨的問(wèn)題我們必須選擇:哪種解決方案容易?哪種解決方案能產(chǎn)生好的改善效果?采取行動(dòng)解決問(wèn)題的癥狀采取行動(dòng)解決

9、問(wèn)題的真因VS2022/9/2113Gordon Hwang任何企業(yè)管理層都面臨的問(wèn)題我們必須選擇:哪種解決方案容易?采假設(shè)二:所有的問(wèn)題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問(wèn)題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯(cuò)誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久? 所有的問(wèn)題都是沖突所造成.TOC的三個(gè)重要假設(shè)2 metres1.5 metres2022/9/2114Gordon Hwang假設(shè)二:所有的問(wèn)題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果TOC的三個(gè)重要假設(shè)假設(shè)三:沒(méi)有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆](méi)有看到改變后的好處.我們必須尊重任

10、何人2022/9/2115Gordon HwangTOC的三個(gè)重要假設(shè)假設(shè)三:沒(méi)有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不擁TOC的系統(tǒng)觀(解決實(shí)體限制)步驟1:確認(rèn)(Identify)系統(tǒng)的限制(Constraint)步驟2:決定充分利用(Exploit)系統(tǒng)限制;步驟3:全力配合(Subordinate)以上決策;步驟4:提升系統(tǒng)限制(Elevate);步驟5:如果限制被打破,重新回到步驟1,不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制. 2022/9/2116Gordon HwangTOC的系統(tǒng)觀(解決實(shí)體限制)步驟1:確認(rèn)(Identify衡量M常規(guī)與績(jī)效衡量典范政策P假設(shè), 信仰,80%的限制產(chǎn)生原因?qū)嶓w限制B外部限

11、制:供貨商:物料不足 內(nèi)部限制:產(chǎn)能不足, 能力不夠外部限制:市場(chǎng):需求不足組織存在著許多錯(cuò)誤的政策, 常規(guī)與績(jī)效衡量,阻礙我們有效的管理實(shí)體限制管理者的經(jīng)營(yíng)假設(shè)與信仰導(dǎo)引管理者制定許多錯(cuò)誤的正式或分正式政策營(yíng)運(yùn)管理思維與假設(shè)實(shí)體限制存在的原因2022/9/2117Gordon Hwang衡量M常規(guī)與績(jī)效衡量典范政策P假設(shè), 信仰,80%的實(shí)體限制采購(gòu)和生產(chǎn)部門的PMB典范P材料越便宜產(chǎn)品利潤(rùn)越高績(jī)效考核M采購(gòu)成本行為B 盡量采購(gòu)低價(jià)原材料典范P每個(gè)人必須隨時(shí)做事績(jī)效考核M效率或利用率行為B每工序生產(chǎn)最大的生產(chǎn)量后果后果2022/9/2118Gordon Hwang采購(gòu)和生產(chǎn)部門的PMB典范P

12、績(jī)效考核M行為B典范P績(jī)效考核M公司的PMB典范P鼓勵(lì)部門/個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效考核M部門/個(gè)人業(yè)績(jī)行為B只關(guān)注部門/個(gè)人業(yè)績(jī), 與此無(wú)關(guān)的問(wèn)題不會(huì)主動(dòng)解決后果你有什么樣的考核我就有什么樣的行為,如果你的考核不合理,也不要怪我的行為很瘋狂-Goldratt2022/9/2119Gordon Hwang公司的PMB典范P績(jī)效考核M行為B后果你有什么樣的考核我TOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制)任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標(biāo),為了改善一個(gè)系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個(gè)問(wèn)題.問(wèn)題在哪里？要改變什么？(What to Change？)對(duì)問(wèn)題與造成問(wèn)題的核心問(wèn)題得

13、到共識(shí)。解決方案在哪里？要改變成什么？(What to Change to？)對(duì)化解核心問(wèn)題的大方向得動(dòng)共識(shí)。對(duì)能夠解問(wèn)題與得到想要的結(jié)果的完整解決方案達(dá)成共識(shí)。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？ (What creates POOGI, process of ongoing improvement?)如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪持續(xù)改善循環(huán)如何做改變？ (How to Cause the Change?)確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的積極承諾并主導(dǎo)變革。2022/9/2120Gordon HwangTOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制

14、)任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要限制在哪里為何它是限制?STEP 1確認(rèn)限制或改善機(jī)會(huì)STEP 2決定如何充分利用STEP 3如何全力配合STEP 5如何衡量效果以及重新聚焦STEP 4何時(shí)提升系統(tǒng)限制聚焦五步驟及解決實(shí)體限制的工具STEP 1為何要改?STEP 2改變什么STEP 3改變成什么?STEP 5如何衡量效果以及重新聚焦STEP 4如何改與執(zhí)行?改善五步驟以及解決政策限制的工具STEP 0定義公司目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)及 KPIs系統(tǒng)的目標(biāo)是什么?TOC企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體解決思路“最好的解決方案源自于問(wèn)對(duì)的問(wèn)題”如何管理你的限制?2022/9/2121Gordon Hwang限制在哪里為何它是限

15、制?STEP 1STEP 2STEP 3想象和實(shí)際的差距預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率現(xiàn)在 過(guò)去未來(lái)時(shí)間 績(jī)效($)生產(chǎn)力,獲利能力,現(xiàn)金產(chǎn)生速度,市占率,創(chuàng)新接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事?現(xiàn)在的水平目標(biāo)水平 挑 戰(zhàn)如何在不危害質(zhì)量與服務(wù)下增加收入與降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用預(yù)期改善-潛在改善的幅度是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進(jìn)此差距?2022/9/2122Gordon Hwang想象和實(shí)際的差距預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率現(xiàn)在 過(guò)去未來(lái)時(shí)1、不同意有問(wèn)題2、不同意解決方向3、不同意解決方案4、認(rèn)為有負(fù)作用5、認(rèn)為存在執(zhí)行障礙6、莫名其妙的恐懼積極主動(dòng)的合作為了得到一個(gè)人的訂單 他們被說(shuō)服 - 我們必須強(qiáng)有力地

16、按順序地解決每一層抗拒. 就像剝洋蔥。人類抗拒的6個(gè)層次2022/9/2123Gordon Hwang1、不同意有問(wèn)題2、不同意解決方向3、不同意解決方案積極主動(dòng)抗拒變革六層次為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的時(shí)候,走出舒適區(qū)?第0層: 不同意改革目標(biāo),必要條件和指標(biāo) 不同意變革需求或者目前面臨問(wèn)題非自己能掌控.改變什么?第1層: 不同意面臨的問(wèn)題 (不良效應(yīng)) 改變成什么?第2層: 不同意新的戰(zhàn)略能解他目前的核心問(wèn)題（方向）第3層: 不同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細(xì)節(jié)（.方案）第4層: 認(rèn)為新的解決方案將產(chǎn)生負(fù)面效果 第一個(gè)是的, 但是.如何促成改變?第5層: 認(rèn)為解決方案有執(zhí)行障礙第二個(gè)是的,但是.如何衡

17、量變革效果與重新聚焦?第6層: 不明白對(duì)我有什么好處,或者我能貢獻(xiàn)什么,變革的恐懼. 2022/9/2124Gordon Hwang抗拒變革六層次為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的時(shí)候,走出舒適區(qū)?抗拒變革六層次的解決步驟為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的時(shí)候,走出舒適區(qū)?第0層: 同意公司整體改革目標(biāo),范圍和改善指標(biāo) 同意不良效應(yīng)指標(biāo)和面臨的主要問(wèn)題.改變什么?第1層: 就面臨的核心問(wèn)題達(dá)成共識(shí) (現(xiàn)狀圖）改變成什么?第2層: 同意目前的解決方案能解決目前的限制(未來(lái)圖)第3層: 同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細(xì)節(jié)能解決掉大部分問(wèn)題并產(chǎn)生好的效果（TOC解決方向）.第4層: 確保新的解決方案將產(chǎn)生負(fù)面效果都得到妥善

18、處理（負(fù)面效果圖）如何促成改變?第5層: 確保執(zhí)行障礙得到有效處理并列入項(xiàng)目計(jì)劃（達(dá)成共識(shí)的解決方案）如何衡量變革效果與重新聚焦?第6層: 同意評(píng)估衡量方式,考核方式和成功執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)（共同執(zhí)行完成目標(biāo)）. 2022/9/2125Gordon Hwang抗拒變革六層次的解決步驟為何要變,特別是當(dāng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的時(shí)候,走目標(biāo)是什么？1、未來(lái)5年各位認(rèn)為企業(yè)需要的銷售收入增長(zhǎng)？10倍2、未來(lái)各種組織系統(tǒng)持續(xù)改善？系統(tǒng)穩(wěn)定業(yè)績(jī)飆升26Gordon Hwang目標(biāo)是什么？1、未來(lái)5年各位認(rèn)為企業(yè)需要的銷售收入增長(zhǎng)？10TOC如何解問(wèn)題CRTFRT核心沖突TOC解決方案2022/9/2127Gordon H

19、wangTOC如何解問(wèn)題CRTFRT核心沖突TOC解決2022/9/TOC如何解問(wèn)題CRTFRT核心沖突TOC解決方案低績(jī)效指標(biāo)主要扮演以下功能:1)衡量公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn);2)評(píng)估局部行動(dòng)對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響;3)管理層不滿意目前現(xiàn)狀,認(rèn)為有極大的提升空間.2022/9/2128Gordon HwangTOC如何解問(wèn)題CRTFRT核心沖突TOC解決低績(jī)效指標(biāo)主要CRTFRT核心沖突TOC解決方案現(xiàn)況分析CRT主要扮演以下功能:1)造成績(jī)效指標(biāo)低下的問(wèn)題是什么;TOC稱為UDE (Undesirable Effects)2)這些UDE是存在的事實(shí)嗎;3)這些UDE當(dāng)中相互關(guān)系如何;4)那幾個(gè)關(guān)鍵的

20、UDE導(dǎo)致了其他UDE的產(chǎn)生;TOC如何解問(wèn)題2022/9/2129Gordon HwangCRTFRT核心沖突TOC解決現(xiàn)況分析CRT主要扮演以下功能CRTFRT核心沖突TOC解決方案核心沖突Cloud主要扮演以下功能:1)導(dǎo)致所有問(wèn)題UDE的核心沖突是什么? 2)背后的假設(shè)是什么;3)如何化解這個(gè)核心沖突;TOC如何解問(wèn)題2022/9/2130Gordon HwangCRTFRT核心沖突TOC解決核心沖突Cloud主要扮演以下TOC轉(zhuǎn)軸8大領(lǐng)域用沖突圖打破假設(shè)，找到雙贏解2022/9/2131Gordon HwangTOC轉(zhuǎn)軸8大領(lǐng)域2022/9/2133Gordon Hwa構(gòu)建簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的

21、解決方案構(gòu)建的解決方案必須:1)能解決現(xiàn)有核心問(wèn)題;2)打造全新的系統(tǒng);3)能產(chǎn)生良好的效果;4)簡(jiǎn)單,容易執(zhí)行.同時(shí)必須滿足:1)能增大利潤(rùn);2)能增大銷售;3)改善現(xiàn)金流;4)改善投資回報(bào)率;5)增加公司品牌知名度;2022/9/2132Gordon Hwang構(gòu)建簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的解決方案構(gòu)建的解決方案必須:2022/9/21TOC如何解問(wèn)題2022/9/2133Gordon HwangTOC如何解問(wèn)題2022/9/2135Gordon Hwan簡(jiǎn)化版的U形圖2022/9/2134Gordon Hwang簡(jiǎn)化版的U形圖2022/9/2136Gordon Hwang從低績(jī)效邁向高績(jī)效在制品 30天

22、5天?生產(chǎn)前置時(shí)間 15天6天準(zhǔn)交率 40%99%?質(zhì)量 10%5%?有效產(chǎn)出 1m2m/天?運(yùn)營(yíng)成本 20萬(wàn)10萬(wàn)?2022/9/2135Gordon Hwang從低績(jī)效邁向高績(jī)效在制品 30天企業(yè)現(xiàn)況分析CRT交期經(jīng)常無(wú)法掌握有太多的趕工(拉貨)生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常常被改的一團(tuán)亂存貨水平居高不下存貨水平居高生產(chǎn)前置時(shí)間太長(zhǎng)交期經(jīng)常無(wú)法掌握100長(zhǎng)久以來(lái)追求每部門效率是工廠許多部門的主要作業(yè)績(jī)效衡量方法110大多數(shù)的人依據(jù)他的績(jī)效衡量方式行事140各部門努力達(dá)成最高的 效率績(jī)效150任何額外的煥線降低效率績(jī)效130在大部份的部門生產(chǎn)某些制品的時(shí)間會(huì)不一樣(有快有慢)160在每一績(jī)效衡量期間，為

23、了得到最高的 效率 績(jī)效，部門會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)速度較快的制品180為了得到最高的效率績(jī)效，部門會(huì)將尚未要生產(chǎn)的工單提前合并成大批量來(lái)生產(chǎn)145沒(méi)生產(chǎn)則就是零效率績(jī)效170為了得到最高的效率績(jī)效，即使未來(lái)短期或中期市場(chǎng)不需要的制品，部門也可能會(huì)生產(chǎn)2022/9/2136Gordon Hwang企業(yè)現(xiàn)況分析CRT交期經(jīng)常無(wú)法掌握有太多的趕工(拉貨)生產(chǎn)工企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產(chǎn)管理持續(xù)減少過(guò)程中的浪費(fèi)持續(xù)改善生產(chǎn)流動(dòng)性采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績(jī)效指標(biāo)不采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績(jī)效指標(biāo)降低成本確保交期為了我們必須為了我們必須我們必須我們必須沖突因?yàn)? 局部效率會(huì)減慢生產(chǎn)速度從而無(wú)法確保交期因?yàn)?

24、固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費(fèi)2022/9/2137Gordon Hwang企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產(chǎn)管理持續(xù)減少過(guò)程中的浪費(fèi)持續(xù)改善企業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)景FRT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只允許在預(yù)設(shè)的時(shí)間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工單 真正加工時(shí)間只占前置時(shí)間的1/10生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)之WIP減少做錯(cuò)工作可能性降低生產(chǎn)流程順暢而且變快訂單準(zhǔn)交率提升Injection2:將緩沖時(shí)間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時(shí)間2022/9/2138Gordon Hwang企業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)景FRT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只允許在預(yù)設(shè)的時(shí)間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工現(xiàn)實(shí)中有達(dá)成產(chǎn)值績(jī)效指標(biāo)的壓力 在制品數(shù)量上升生產(chǎn)前置時(shí)間變長(zhǎng)訂單準(zhǔn)交率下降Injection2:將緩沖時(shí)間設(shè)計(jì)成當(dāng)前產(chǎn)品前置時(shí)間

25、沒(méi)有監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷盡早投料“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性負(fù)面負(fù)面負(fù)面負(fù)面NBR Trim Injection:持續(xù)監(jiān)控CCR計(jì)劃負(fù)荷解決方案可能產(chǎn)生的NBR2022/9/2139Gordon Hwang現(xiàn)實(shí)中有達(dá)成產(chǎn)值績(jī)效指標(biāo)的壓力 在制品數(shù)量上升生產(chǎn)前置時(shí)間變EndinjStart of theDirection InjinjinjinjinjIOIOIOIOIOinjIOIOinjIOIOIOIOIOIOIOIO IOIOIOIOIOIOIO解決方案執(zhí)行步驟2022/9/2140Gordon HwangEndinjStart of theinjinjinjinjTOC解決方案之花

26、2022/9/2141Gordon HwangTOC解決方案之花2022/9/2143Gordon Hwa真正成功的改善項(xiàng)目將對(duì)財(cái)務(wù)底線指標(biāo)有所改善目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略整體改善評(píng)估模型專注在外部市場(chǎng)或供應(yīng)鏈專注在內(nèi)部運(yùn)營(yíng),生產(chǎn),采購(gòu)范圍該項(xiàng)目能解瓶頸與核心問(wèn)題嗎?項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度在合理范圍內(nèi)?該項(xiàng)目能在合理范圍,預(yù)算,時(shí)間內(nèi)完成嗎?對(duì)現(xiàn)金流的影響(CF)?對(duì)投資回報(bào)率的影響(ROI)對(duì)凈利的影響(NP)?對(duì)庫(kù)存或投資的影響(I)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的影響(OE)對(duì)銷售額的影響(SR)對(duì)變動(dòng)成本的影響(VC)該項(xiàng)目能解決長(zhǎng)期存在的政策問(wèn)題嗎改項(xiàng)目范圍和實(shí)施細(xì)節(jié)能否達(dá)到改善目標(biāo)早期預(yù)警任何股東抱怨TOC整體戰(zhàn)略指

27、標(biāo)2022/9/2142Gordon Hwang真正成功的改善項(xiàng)目將對(duì)財(cái)務(wù)底線指標(biāo)有所改善目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略整選擇最接近你的部分問(wèn)題:無(wú)法拓展新的生意來(lái)源工廠準(zhǔn)時(shí)交貨率差,生產(chǎn)前置期過(guò)長(zhǎng)經(jīng)常積壓訂單或失去銷售機(jī)會(huì)在制品庫(kù)存高/成品庫(kù)存高加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)車間大量趕工或重新排計(jì)劃.瓶頸經(jīng)常飄移太多訂單延遲交貨經(jīng)常緊急運(yùn)輸或空運(yùn)多余的成品庫(kù)存.需求經(jīng)常變化太大. 大量退貨.無(wú)法拓展新的生意來(lái)源信用越來(lái)越低新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常超預(yù)算.改善項(xiàng)目好象沒(méi)有什么益處研發(fā)周期長(zhǎng)導(dǎo)致新產(chǎn)品毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常超研發(fā)周期優(yōu)先順序常常改變無(wú)法展開(kāi)更多的項(xiàng)目新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量問(wèn)題多多吸引和保留新客戶非常難逐漸失去市場(chǎng)份額讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格上面臨越來(lái)越大的壓力.經(jīng)常想通過(guò)縮編來(lái)實(shí)現(xiàn)成本降低的目的. 我們沒(méi)有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì). 市場(chǎng)需求少于產(chǎn)能無(wú)法滿足所有客戶需求.無(wú)法量化改善項(xiàng)目的改善績(jī)效業(yè)績(jī)考核無(wú)法有效落實(shí)到位需要花很長(zhǎng)時(shí)間才能取得想要的數(shù)據(jù)做決策,無(wú)法相信數(shù)據(jù)品質(zhì)無(wú)法評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品真正賺不賺錢大多數(shù)員工的行為對(duì)公司整體目標(biāo)沒(méi)幫助大多數(shù)投資沒(méi)有實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的投資回報(bào)率太多的官僚等級(jí) 大多數(shù)人不敢講真話無(wú)積極性和思維固化采取太多無(wú)效的戰(zhàn)略不清晰的愿景和方向不能干和