本壘打標(biāo)準(zhǔn)版(新模型2)

1、中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 = 影響力組織-協(xié)調(diào)一致管理-授能自主人際-相互信任個人-值得被信任高效組織的四個層面飛機基層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力描述 客戶導(dǎo)向超越期望執(zhí)行力完成目標(biāo)績效管理績效輔導(dǎo)團隊建設(shè)目標(biāo)管理員工發(fā)展輔導(dǎo)關(guān)懷組織協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)能力學(xué)以致用溝通影響高效交流基層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力描述中層經(jīng)理的核心技能第一天09:00-10:30 開場導(dǎo)論10:30-10:45 休息10:45-12:00 管理自己12:00-13:30 休息13:30-15:15 管理自己（案例）15:15-15:30 休息15:30-18:00 管理自己（案例）第二天09:00-10:00 回顧及管理業(yè)務(wù)（一）10:30-10:45

2、 休息10:45-12:00 管理業(yè)務(wù)案例（二）12:00-13:30 休息13:30-15:15 管理協(xié)作（一）15:15-15:30 休息15:30-18:00 管理協(xié)作（二）第三天09:00-10:00 回顧及管理他人（一）10:30-10:45 休息10:45-12:00 管理他人（二）課堂公約 A STAR （明星學(xué)員）Review (溫習(xí))Teach (分享)Apply (應(yīng)用)Attend (參與）Study (學(xué)習(xí))游戲：精神堡壘背景：你們將參加一場管理者的競技游戲管理本壘打，在這場比賽開始之前，你們應(yīng)組委會的要求，為比賽建造一座精神堡壘，承擔(dān)這個工程將為你們經(jīng)營公司賺得第一桶

3、金！希望你們賺大錢！當(dāng)然，組委會的要求很簡單，這座精神堡壘愈高愈穩(wěn)固愈好。你們必須依據(jù)以下所提供的資料，利用10分鐘的時間完成精神堡壘建造計劃，當(dāng)5分鐘結(jié)束后，你們這組要向組委會提出計劃，同時，訂購你們所需的材料。好了，讓我們看看那一組所獲得的利潤最大，誰就是這項活動的贏家，加油吧！ 1、報酬：你們將依所建造堡壘之高度（當(dāng)然是不能夠建好即刻倒坍），得到不同的報酬：所計劃建造堡壘的高度所得報酬1、60公分（含）以下每一公分 5000所建高度2、6180公分（含）每一公分 8000所建高度3、81公分以上每一公分 15000所建高度所建造堡壘之高度余數(shù)如有不足一公分，以一公分計算。游戲說明2、成本

4、因素：（1）工資：前5分鐘，每分鐘以1000元計。第6分鐘至10分鐘之間，每分鐘以12000元計。第11分鐘起，每分鐘以15000元計。不足一分鐘，均以一分鐘計。施工時間最多10分鐘。（2）建材費用：施工以前，每張撲克牌以$10000元計，施工開始，每張撲克牌，以$15000元計。完工以后，剩余撲克牌不得退還。（3)材料數(shù)量：作計劃時，每組會提前發(fā)3張撲克牌，供參考，比賽開始時，3張牌要交回。由于建材來源有限，撲克牌最多可提供數(shù)量為35張。4、其它說明：1、所計劃建造堡壘之高度與實際完工之高度差，每差距一公分，扣繳5000元。不足一公分部分不計。2、如有不清楚之處，請向主持人詢問。精神堡壘建造

5、計劃數(shù)據(jù)組別計劃設(shè)計高度預(yù)計施工時間報酬工資建材成本預(yù)估利潤123456精神堡壘計劃成果數(shù)據(jù)組別實際完工高度計劃高度報酬工資建材成本高度不足扣款實際利潤123456怎樣才能贏游戲帶來的體會分享 人的思維模式討論：管理階段直覺經(jīng)驗理念我們的思維如何看待世界.決定我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.思維、行為、結(jié)果什么是思維？思維：我們?nèi)绾慰创?、理解和詮釋外部世界；我們的思維地圖。 人們以為看到了真實世界，其實是看到了自己。思維 - 行為 - 結(jié)果 假如你想一點小小的改變，改變你的行為；假如你想一個巨大突飛猛進的改變，改變你的思維!如何改變?nèi)说乃季S？學(xué)習(xí)新知識承擔(dān)新角色經(jīng)歷人生突變管理自我管理他人管理

6、業(yè)務(wù)管理協(xié)作 目標(biāo)管理1 制定目標(biāo)2 制定方案3 制定計劃4 監(jiān)控實施 雙贏過程 六帽思維 人際風(fēng)格 自我管理1 管理態(tài)度2 管理時間3 管理角色 知彼解己 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中層經(jīng)理的核心技能個人成功公眾成功中層經(jīng)理的核心技能管理自我 管理態(tài)度 管理時間 管理角色 管理他人管理自我管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理目標(biāo) 制定目標(biāo) 制定方案 制定計劃 監(jiān)控實施 管理協(xié)作 人際風(fēng)格 管理他人 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中層經(jīng)理的核心技能 管理自我管理他人管理自己管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作 管理態(tài)度一、管理自己 管理時間 管理角色主動積極，自我意識要事第一，增加效能平衡角色，以終為始態(tài)

7、度能管理嗎？（一）管理態(tài)度舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（一）管理態(tài)度新思維：我是環(huán)境的產(chǎn)物我是我自己選擇的結(jié)果人的發(fā)展過程 生物人 被動生存：低級意識只為本能服務(wù) 社會人 主動生存：擺脫生物性束縛，不斷形成自我、完善自我、認識自我三思而行,根據(jù)原則做出反應(yīng)。自我意識想象力良知獨立意志（一）管理態(tài)度：主動積極的行為河南鄭州女子駕車三次碾壓民工人類的四大天賦自我意識: 審視自己的思想、情緒和行為的能力。良知: 明辨是非善惡的能力。想象力:超越我們當(dāng)前的現(xiàn)實，發(fā)揮想象的能力獨立意志: 不受外力影響，自行抉擇的能力。（一）管理態(tài)度（關(guān)注圈/影響圈）時間能管理嗎？（二）管理時間效能與效率?產(chǎn)

8、能ProductionCapacity產(chǎn)出Production（伊索語言）效能 Effectiveness產(chǎn)出 /產(chǎn)能 的平衡產(chǎn)出產(chǎn)能舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（二）管理時間新思維：急事第一要事第一重要你個人覺得對你的使命、價值觀及優(yōu)先目標(biāo)具有貢獻的活動。緊急你或別人認為需要立刻注意的事和活動。重要與緊急（二）管理時間時間矩陣IIIIIVII緊急不 緊 急重 要不重 要（二）管理時間I效率III欺騙IV浪費II效能緊急不 緊 急重 要不重 要（二）管理時間時間矩陣緊急不 緊 急重 要不重 要（二）管理時間時間矩陣準(zhǔn)備工作預(yù)防工作計劃關(guān)系的建立(人脈)重新創(chuàng)造價值觀的澄清雜事、忙碌

9、無關(guān)的電話、信件、電郵浪費時間的事“逃避性”的活動過多看電視、上網(wǎng)、放松不必要的干擾不必要的報告不重要的會議、電話、信件、電郵其他人的瑣事危機緊急的問題有期限的項目、會議、報告生活在之上I效率III欺騙IV浪費II效能緊急不 緊 急重 要不重 要管理時間（普通組織）時間矩陣25-30%15%50-60%2-3%I效率III欺騙IV浪費II效能緊急不 緊 急重 要不重 要管理時間（高效組織）時間矩陣25-25%55-70%5-10%1%角色能管理嗎？（三）管理角色你是誰工作和生活中你有哪幾個主要角色平衡不同的角色（例:父與子）角色：生命中的重要關(guān)系及責(zé)任Father & son（三）管理角色舊思

10、維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（三）管理角色新思維：利益驅(qū)動我的角色 我平衡人生角色140（三）管理角色：四個方面平衡心靈頭腦身體靈魂生存、健康成長、發(fā)展情感、關(guān)愛留下傳承獲得內(nèi)心的寧靜、平衡、一致、和諧I效率III欺騙IV浪費II效能緊急不 緊 急重 要不重 要時間矩陣心靈頭腦身體靈魂（三）管理角色：四個方面平衡本壘打游戲游戲規(guī)則：一、答案規(guī)則：5分/4分/3分/2分/1分二、評分規(guī)則共18輪(每輪3題共54題)每題答對加一分，答錯減一分所有小組答案一致不加不減分每輪3題都答對得一顆星,累積3顆星加2分每輪3題都答錯得一顆星，累積3顆星減2分地雷減2分案例1.1 下班之際情 境： 雖然

11、到目前為止，項目任務(wù)計劃報告書還沒動筆，不過提出一份令上司滿意的報告的確是你想好好做的事。下班之際，老板上官先生來到你的辦公室，對你能否及時完成報告書表示關(guān)心，因為他明天下午三點要向上級提交。同時，之前你接獲家人來電，告知你下午有多年未見親戚臨時來訪，問你是否回家與他們共進晚餐。 此時，你會如何呢？行動方案：A.致電家人：你有要事不能一起晚餐。與這位遠親寒暄后，找個安靜而陌生的地方趕工B.與他們一起晚餐后，回到公司趕工。 C.致電家人：你有要事不能一起晚餐，與這位遠親寒暄后，留下來趕工。D.因親戚對你很重要，與老板討論為不耽誤工作，是否可以換其他人做。 E.發(fā)短信給家人：你有要事不能一起晚餐，

12、之后關(guān)掉手機，找個安靜而陌生的地方趕工。案例 1.2 數(shù)據(jù)不全情 境： 你決定留下來加班趕工，以期能準(zhǔn)時提交這份報告。不過在你整理參與項目之六個業(yè)務(wù)部所提供的數(shù)據(jù)時，才發(fā)現(xiàn)其中短少了一個業(yè)務(wù)部。你趕緊聯(lián)系這個業(yè)務(wù)部有關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他說已經(jīng)交給組訓(xùn)易見望小姐，而且他也沒有備份。接著你試圖與易小姐聯(lián)絡(luò)，不巧的是花了半個多小時還是找不到她，只好在手機里留話。其實兩天前你有交代易小姐，最好能將他們所提供的數(shù)據(jù)，加以匯總整理成統(tǒng)計表；但是易小姐并沒交給你，你也因為太忙而忘了這件事。此時，你最好的行動是：行動方案： A.致電你的上司，告知他目前你的遭遇，請求上司能同意，最晚于明天中午前交出報告。 B.分析

13、短少的數(shù)據(jù)影響報告書的程度，如果影響不大，你就立刻動筆；如果影響頗大的話，等易小姐的回電再說。 C.再與這個業(yè)務(wù)部的負責(zé)人聯(lián)系，與他將數(shù)據(jù)的部份弄清楚，制成統(tǒng)計圖表后，再動筆寫報告。 D.整理你的辦公桌以及檔案文件，也許能找出短少的數(shù)據(jù)、或是易小姐整理的統(tǒng)計表。 E.不管所短少數(shù)據(jù)的影響程度，或是易小姐是否回電，你立刻動筆寫報告。外源性的時間陷阱資料不全電話例行性工作會議訪客外界活動交通因素突發(fā)事件 跳脫時間的陷阱1 內(nèi)源性的時間陷阱一次做很多事過于自信欠缺傾聽不好意思拒絕事必躬親拖延檔案管理欠佳沒有目標(biāo)與計劃完美主義如何跳脫時間的陷阱1案例1.3 疲憊不堪情 境： 經(jīng)過你幾乎徹夜未眠的趕工，

14、好不容易才在中午前交出這份報告；雖然上司沒有任何指責(zé)，但是你已感到精神不濟、疲憊不堪。其實自從你擔(dān)任公司經(jīng)理以來，類似這種狀況越來越多，多到你的上司與家人都開始擔(dān)心是否因長期的“工作狂”，而影響到你的健康及生活質(zhì)量。問題是：從今往后你要采取何者行動，才不再淪落到如此的地步呢？行動方案：A.無論工作有多繁忙，保持規(guī)律的生活，不再徹夜趕工。B.將例行的或是雞毛蒜皮的事情，盡量有效率處理或授權(quán)給他人處理。C.要懂得拒絕別人，有勇氣說“不”。D.對重要而不急的事情，要趁早按計劃進行。 E.檢討自己的工作能力，努力學(xué)習(xí)以克服不足之處。先做喜歡的，還是先做不喜歡的事情先做事情急的還是事情不急的先做容易的還

15、是不容易的沒事做好不好提問案例 2.1 改進缺失情 境：當(dāng)你下決心要改變積習(xí)，以期脫離長期“工作狂”的困境。于是，你開始記錄每天的工作實況，經(jīng)過一個月后，統(tǒng)計出時間運用的比例：重要又緊急的事，花費了30%的時間重要而不緊急的事，花費了15%的時間不重要而緊急的事，花費了45%的時間不重要又不緊急的事，花費了10%的時間從這些事實，你打算進一步采取的行動是：行動方案： A.以這些事情處理結(jié)果的價值程度，衡量時間管理的績效。 B.提高對重要事情的投入時間，以確保處理要事的績效。 C.提高對第類事情的投入時間，以確保處理緊要事情的績效。 D.提高對第類事情的投入時間，以確保處理要事的績效。 E.減少

16、事情的投入時間，以提高工作效率案例2.2 避免拖延情 境： 有些重要的事情因為你的拖延，最后演變成緊要的狀況，不過，這樣的救火不只占去了你30%的時間，處理的結(jié)果也令你感到不滿。因此當(dāng)事情過后你常告訴你自己：如果再來一次，我應(yīng)該可以.。現(xiàn)在你打算對重要而不急的事情投入時間，從15%提高到65%；且至多花20%時間處理突發(fā)的緊要的事件，以避免事到臨頭亂了陣腳。那么接下來，你最好從那個問題加以探討？行動方案： A.有哪些事因為拖延，導(dǎo)致重要性不斷升高？如何及早處理？ B.有哪些事因為拖延，導(dǎo)致急迫性不斷升高？如何及早處理？ C.對于不可控且突發(fā)性的要事，如何有效地處理？ D.如何擠出處理不重要事情

17、的40%時間，將它用于重要而不急的事情？ E.如何有效地優(yōu)先處理那些重要而不急的事？案例2.3 安排時間情 境：你進一步將過去一個月，花了55%時間處理不重要的事情，加以分析： （1）收取、閱讀與回復(fù)信件，花費了20%的時間。 （2）參加例行性會議，花費了15%的時間。 （3）填寫例行性的報表或單據(jù)，花費了10%的時間。 （4）接聽與回復(fù)電話，花費了5%的時間。 （5）其他雜事，花費了5%的時間。 你如何擠出處理不重要事情的40%的時間，將它用于重要而不急的事情？行動方案： A. .將信件與例行性的報表或單據(jù)集中處理，大部分例行性會議委由部署代理出席，與易見望秘書建立過濾來電以及代為回電的原則

18、。 B.將信件與例行性的報表或單據(jù)集中處理，降低大部分例行性會議的出席次數(shù)或與會時間（缺席、晚到、早退），與易見望秘書建立過濾來電以及代為回電的原則。 C.將例行性、重復(fù)性的工作（信件、電話、報表或單據(jù)），授權(quán)給易見望秘書處理，與她建立處理的原則，委由部署代理出席大部分的例行性會議。 D.簡化例行性、重復(fù)性的工作（信件、電話、報表或單據(jù)）， 取消或合并例行性會議，把握電話“長話短說”的原則。 E. 運用高科技的工具或設(shè)備，高效率處理例行性、重復(fù)性的工作（會議、信件、電話、報表或單據(jù)） 。如何提升效率合理利用資源（用別人）：人脈使用相應(yīng)工具（用工具）建立集中管理設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化如何分配及運用時間資源5

19、案例 3.1 角色目標(biāo)行動方案：A.行政事務(wù)的事（g、h、i、l、n）。B.每天都有的事（c、d、e、l、）。C.可拖延、改期或委婉拒絕的事（a、b、e、g、i、j、k、l、m、n、o、q、r）。D.耗時最多的事（a、b、f、r）。E.靠自己就能做好的事（c、d、g、h、l）。140四個方面平衡心靈頭腦身體靈魂生存、健康成長、發(fā)展情感、關(guān)愛留下傳承案例 3.2 狀況變化 情 境：現(xiàn)在是周一早上8:40，原本你預(yù)定要進行兩項工作:1. 擬定季度工作計劃（1.5小時）2.參加每周一早11點的例會（1.5小時）。但是人算不如天算，現(xiàn)在你就遇到有變化的狀況： （1）你的部屬在你的桌上，提交某作業(yè)的分析

20、報告。 （2）某位工作績效表現(xiàn)不錯的部屬，在你桌上放了他的辭呈。 （3）上司電知你：原訂周五要調(diào)停與某部門的沖突事件，剛好對方正在他的辦公室，要你趁此機會過來一起處理 （4）你的秘書告訴你，流程改造的項目負責(zé)人周五下班前有來找你。 （5）你的配偶在手機里給你短信：抱怨你忽略了她（他）的存在，因為今天是結(jié)婚紀(jì)念日。 接下來你會如何？ 行動方案： A.按照預(yù)定的工作進行，至于這五件事等你有空再處理。 B.先處理（2）（3）及（5）的事，另調(diào)整擬定季度工作計劃的時段，至于例會找部屬代理你出席。 C.先處理（2）及（5）的事，另調(diào)整擬定季度工作計劃的時段，至于例會找部屬代理你出席。 D.先處理（2）及

21、（3）的事，另調(diào)整擬定季度工作計劃的時段，至于例會找部屬代理你出席。 E.先處理（3）及（5）的事，另調(diào)整擬定季度工作計劃的時段，至于例會找部屬代理你出席。案例 3.3 文書處理情 境：下列是某周四一早，在你的辦公桌上或電腦信箱的文件： （1）購買季度銷售獎品的賬單與發(fā)票。 （2）收到的某專業(yè)月刊雜志的訂購優(yōu)惠通知。 （3）來自上司的備忘錄，要你參加下周一（3天之后）的某個會議，還附了討論的資料及詳細的議程說明。 （4）明天上午你要向重要貴賓做簡報，屬下為你所準(zhǔn)備的PPT。不過你認為內(nèi)容過于草率、凌亂，不符合你的要求。 （5）一封要你部門盡快回復(fù)的信，你必須詢問負責(zé)此事的部屬，因為他比你清楚許

22、多。 （6）下半年公司的營運目標(biāo)與內(nèi)容，你將于下周三下午2點向部署說明。 （7）財務(wù)部送給你季部門的預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計報表？ “急所當(dāng)急”是你改進時間管理的基本原則，那么哪些事，你會親自立即動手做它呢？行動方案： A. （4）、（5）、（6）。 B. （3）、 （4）、（5）、（6）、 （7）。 C. （3）、 （4）、（5）、（6 ） 。 D. （3）、 （4）、（5） 。 E. （3）、 （4） 案例3：改善工作效能 管理自己(時間)案例 4.1 不速之客情 境：你把辦公桌上堆滿的文件堆向角落，以便空出一塊地方撰寫報告。此時，康主任與華主任正敲著你辦公室的門，邀你一起去喝杯咖啡，順道要征求你的一

23、些關(guān)于晨會的創(chuàng)意。這時候，你會如何處理？行動方案：A.站在辦公室門口與他們談話，告訴他們：你有要事在身，所以最多只能聊個十分鐘。B.邀請他們?nèi)胱嬖V他們：你有要事在身，所以最多只能聊個十分鐘。C.邀請他們?nèi)胱?，告訴他們：你不想喝咖啡，等你想好創(chuàng)意之后，再找他們討論，好嗎？D.邀請他們?nèi)胱?，但告訴他們：你有要事在身，等忙完后再找他們，好嗎？E.站在辦公室門口與他們談話，并告訴他們：你有要事在身，等忙完后再找他們，好嗎？先討論如何拒絕？拒絕的藝術(shù)： 態(tài)度委婉 理由模糊 立場堅決4案例 4.2 臨時會議情 境：你剛送走康主任與華主任后，上司上官先生致電告訴你，十點半想要跟你開個明年的工作重點會議

24、，討論下一個季度的工作重點。你知道，這個會議起碼也會開到十二點鐘，絕對會影響你撰寫報告的進度。此時，你會如何？行動方案：A.告訴上司：因為你正在撰寫報告書，所以你會請部屬代理出席；并詢問他，你需要事先準(zhǔn)備的資料。B.告訴上司：因為你正在撰寫報告書，所以你會請部屬代理出席；并請教上司下季度工作的重點。 C.答應(yīng)上司，并詢問他，你需要事先準(zhǔn)備的資料。 D.告訴上司：因為你正在撰寫報告書，與他約定別的時間；并請教上司下季度工作的重點。 E.告訴上司：因為你正在撰寫報告書，請上司確定是否約定別的時間；并詢問他，你需要事先準(zhǔn)備的資料。先討論討論上級交給你一項工作，你認為是第三象限事件，你怎么辦？案例 4

25、.3 待辦事情情 境： 這個會議比預(yù)期的時間還長，所以大家邊吃午飯邊開會。結(jié)束會議回到辦公室時已過下午兩點鐘了，在你的桌上還有以下待處理的事情： 1.你向財務(wù)部索取的：上個季度部門費用支出的明細表。 2.上司上官先生的留言條：要你有空時，將與營銷部門協(xié)商的會議記錄交給他。 3.某位部屬的提案報告，要你明天下班前，確認其可行性。 4.某位平行主管的留言條；問你何時有空，他想要找你討論某項議題。 5.負責(zé)周經(jīng)營分析會最近三個月的會議記要與分析報告之部屬的留言條：問你何時有空，他想與你討論問題？ 6.某機構(gòu)的邀請函：是否出席下周一該公司周年慶活動？請你回復(fù)。 7.人事部所發(fā)的一本手冊：考評面談技巧指

26、引，作為主管與部屬考評面談時使用。此時，你會：行動方案： A.撇開這些事情，開始著手撰寫報告書。 B.與上司致電，確認要給他的資料后，交代秘書辦理。 C.打電話給這些留言條的人士，簡短地回復(fù)他們。 D.等你處理（除了5,6外）這些事情后，再著手撰寫報告書。 E. 簡短地將這些事情交代秘書辦理后，再著手撰寫報告書?？吹靡姡毫粞詶l、便條聽得見的：電話響急看不見、不見的：計劃、學(xué)習(xí)拖延 案例4：改善時間管理（拒絕）管理自己（時間）值得做？需親自做？立刻做做？Do it now拒絕做找人代勞延遲做NNNYYY從第三象限騰出時間如何分配及運用時間資源4如何拒絕？ 要割舍不良習(xí)慣 割舍不是當(dāng)務(wù)之急的事情。

27、 割舍不必要的罪惡感， 割舍外在因素形成的安全感4 案例5：改善時間管理（授權(quán)）管理自己（角色）案例 5.1 管理工作情 境：做為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你對下屬的日常管理工作有： (1)分派下屬的工作 (7)糾正下屬的問題行為 (2)指導(dǎo)下屬工作能力 (8)處理下屬的情緒抱怨 (3)維持團隊紀(jì)律 (9)主持團隊會議 (4)查核下屬工作狀況 (10)評估下屬績效 (5)協(xié)助下屬解決問題 (11)建立團隊目標(biāo) (6)贊賞下屬的表現(xiàn) (12)審閱下屬的文件及業(yè)績進度報表針對這些工作你會采取何者行動，以獲得最好的領(lǐng)導(dǎo)效能呢？ 行動方案：A.從中找出團隊現(xiàn)階段最需要的項目，列為你時間運用與分配的重點。B.從中找

28、出能授權(quán)給部屬的項目，以歷練部屬的領(lǐng)導(dǎo)能力。C.從中找出你最想的項目，列為你改進領(lǐng)導(dǎo)能力的重點。D.從中找出占掉你工作時間最多的項目，列為你改進工作效率的重點。E.定期尋求上司、部屬他們對你做這些工作成效的看法，找出值得改進的項目。案例 5.2 授權(quán)不足情 境： 如果你發(fā)現(xiàn)長期以來對下署授權(quán)不足是影響你領(lǐng)導(dǎo)效能的主因，當(dāng)上司要求你于周五12點前，提交某項作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與效率分析報告時，你認為還有足夠的時間（目前是周二下午），所以你通過授權(quán)讓某位具有才干得下署來負責(zé)。當(dāng)你找到他時，你如何向他表達呢？行動方案：A.這周四下班前，要麻煩你完成XX作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與效率分析報告。以你的分析與

29、指定報告能力，相信絕對沒有問題，明天上午九點，我想先聽聽你的構(gòu)想，好嗎？B.這周四下班前，要麻煩你完成XX作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與效率分析報告，對一般人肯定辦不到，但是，我相信以你的分析問題與制作報告能力一定能完成，盡管按照自己的想法放手去做，一切就拜托你了！C.當(dāng)上司要我在這周五12點前，完成XX作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與分析報告時，當(dāng)時還大力地向我推薦你，他認為你有很棒的分析問題與制作報告能力、這份報告也只有你能完成。所以特別有勞你。什么時候我能聽到你的一些構(gòu)想呢？D.雖然你有很棒的分析問題與制作報告能力，但是在這周四下班前，要完成XX作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與效率分析報告，恐怕要很努力才有可能完成

30、哦！你愿意幫我做這件事嗎？什么時候我能聽到你的一些構(gòu)想呢？E.當(dāng)上司要我在這周五12點前，完成XX作業(yè)最近三個月的質(zhì)量與分析報告時，我當(dāng)時就告訴他：只有你能完成，因為你有很棒的分析問題與制作報告能力。上司也深有同感，所以特別要辛苦你。什么時候能聽到你的一些構(gòu)想能？關(guān)于授權(quán)所謂授權(quán)，是指將份內(nèi)的若干工作交托下屬履行。授權(quán)行為本身是由三種要素構(gòu)成：第一、工作指派第二、權(quán)力授與第三、責(zé)任創(chuàng)造核心是培養(yǎng)下屬5指示授權(quán)給工作行動根據(jù)方法答案制約指示與授權(quán)5給權(quán)限思考范圍方向問題自主授權(quán)的六個階段階段一階段二階段三階段四階段五階段六下屬了解狀況提出構(gòu)想提出計劃行動之前直接行動全權(quán)負責(zé)上級指示指示審閱報備事

31、中事后匯報不用找我5案例 5.3 提出請示情 境： 在獲得你授權(quán)給他任務(wù)的一開始，這位下屬顯得有些不適應(yīng)，三番兩次地到你辦公室提出一些枝微末節(jié)的問題。當(dāng)他向你提出請示時，你最好：行動方案： A.肯定他提出的問題，以鼓勵他用自己的方法解決來結(jié)束討論，告訴他有問題你會負責(zé)。 B.請他針對所提的問題，準(zhǔn)備一兩種解決方案，傾聽他的看法，只有必要時才給他意見，支持他的行動，告訴他有問題時，你會與他一起負責(zé)。C.對他所請示的問題，給予明確的指示；了解他，三番兩次地到你辦公室討論問題的原因；檢討采取的授權(quán)是否有不夠合理之處，進行必要的調(diào)整行動，告訴他有問題時你會負責(zé)。D.了解他，三番兩次地到你辦公室討論問題

32、的原因；針對所提的問題，給他一兩種解決方案，詢問他的看法，告訴他有問題你會負責(zé)。E.肯定他提出的問題，詢問他下一步的行動，只有必要時才給他意見，鼓勵他勇于承擔(dān)責(zé)任，告訴他有問題時自己負責(zé)。授權(quán)的責(zé)任承擔(dān)下屬了解狀況提出構(gòu)想提出計劃行動之前直接行動全權(quán)負責(zé)上級指示指示審閱報備事中事后匯報不用找我5責(zé)任承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)中層經(jīng)理的核心技能自我管理 管理態(tài)度 管理時間 管理角色 管理他人管理自己管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作我們的思維如何看待世界.決定我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.思維、行為、結(jié)果舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（一）管理態(tài)度新思維：我是環(huán)境的產(chǎn)物我是我自己選擇

33、的結(jié)果舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（二）管理時間新思維：急事第一要事第一舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.（三）管理角色新思維：利益驅(qū)動我的角色 我平衡人生角色中層經(jīng)理的核心技能自我管理 管理態(tài)度 管理時間 管理角色 管理他人管理自己管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作目標(biāo)管理 制定目標(biāo) 制定方案 制定計劃 監(jiān)控實施舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.二、管理業(yè)務(wù)新思維：我只關(guān)注眼前 心智創(chuàng)造先于實際創(chuàng)造目標(biāo)的力量策略重點Strategic FocusWhatHow價值觀/文化Values/Principles勝任力Competencies工作行為On-the

34、-JobBehaviors戰(zhàn)略一致性 使命/愿景Vision/Mission部門目標(biāo)Department goal個人目標(biāo)Individual objective市場戰(zhàn)略-執(zhí)行公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比效能（目標(biāo)、方向）效率（執(zhí)行） 制定目標(biāo)管理事情 6 7 8 9 制定方案 制定計劃 實施監(jiān)控 案例6：制定目標(biāo)管理事情案例 6.1 重點主題情 境： 你這周三打算想部署宣導(dǎo)下半年公司的營運目標(biāo)與內(nèi)容，至于對于部門下半年的工作目標(biāo)， 你會如何開始呢？行動方案： A 透過對上半年部門績效的檢討，列出應(yīng)該做好，而未做好的課題。 B.透過對上半年部門績效的檢討，列出可以再做

35、的更好的課題。C.透過對上半年部門績效的檢討，列出應(yīng)該做，卻一直沒去做的課題。D.透過優(yōu)點、缺點、機會、威脅SWOT分析，列出部門職責(zé)領(lǐng)域的關(guān)節(jié)性課題。E.透過部門的職責(zé)，分析與公司（或上司）的營運目標(biāo)與內(nèi)容有關(guān)聯(lián)的課題。案例 6.2 確實可信情 境：某位業(yè)務(wù)代表在他的年度工作計劃里頭提出：KPI：三家老主顧的再購金額從350萬增長到600萬元以上。實施方案如下：提高拜訪顧客次數(shù)。加強與顧客的溝通。增加個人對公司產(chǎn)品的掌握程度。提升個人銷售技巧。如果你是他的上司，你最好從何這個問題探討，才能讓你確信這項年度工作計劃是可行的呢？行動方案： A.達成這項“KPI”的難易程度。B. 實施方案的工作進

36、度及實施案例。C. 實施方案對達成“KPI”的關(guān)聯(lián)性。D. 實施方案與部門績效的關(guān)聯(lián)性。E. 實施方案在執(zhí)行時可能遭遇的障礙、限制因素。案例 6.3 設(shè)定目標(biāo)情 境：你要求部署根據(jù)崗位職責(zé)、競爭分析、公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵績效指標(biāo)，定出今年及每個考核單元的目標(biāo)。關(guān)于設(shè)定目標(biāo)有一個S.M.A.R.T原則。 其中“R”代表的意思是：行動方案： A. 市場活動的計劃性。B. 加大市場投入的準(zhǔn)確性C. 需要完成銷售數(shù)字的明確性D. 與工作職責(zé)的相關(guān)性E. 完成目標(biāo)的可能性如何擬訂個人職務(wù)目標(biāo)？SMART目標(biāo)：S：Specific：明確性M：Measurable：衡量性A：Attainable：可實現(xiàn)性R：Re

37、levant：相關(guān)性T：Time-based：時限性6市場戰(zhàn)略-執(zhí)行公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比 案例7：制定方案管理事情案例7.1 開創(chuàng)突破情 境： 對上司最近交付給你的某項新任務(wù)（例如：新市場開拓、新產(chǎn)品引進），你的團隊過去毫無相關(guān)經(jīng)驗可言，在你明確上司對這項任務(wù)目標(biāo)的期待后，你會如何構(gòu)思解決方案呢？行動方案： A.指派合適的下署解決負責(zé)構(gòu)思解決方案。 B.帶領(lǐng)團隊成員進行腦力激蕩活動。 C.尋求上司的指導(dǎo)。 D.參考別人相關(guān)的做法。 E.帶領(lǐng)團隊成員學(xué)習(xí)所需要的知識及技能。市場戰(zhàn)略-執(zhí)行公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比如何采取有效方案，以確

38、保目標(biāo)達成？探求可能解決的途徑： 找可能的原因：魚骨圖可能的對策：理性分析目的手段展開創(chuàng)意解決創(chuàng)新思維方法7案例 7.2 腦力激蕩情 境：當(dāng)你要帶領(lǐng)團隊成員進行腦力激蕩會議，以集思廣益找出各種解決方案，你會采取下列何者議程呢？行動方案：議程 段落1 段落2 段落3 段落4 段落5 A評估解決方案的因素有哪些？潛在的風(fēng)險有哪些？發(fā)生的機率如何？可能受到的限制為何？發(fā)生的機率如何？因應(yīng)最大的限制與最有可能的風(fēng)險，有哪些解決方案？依據(jù)評估因素，選擇最合適的方案？B有哪些解決方案？評估解決方案的因素有哪些？依據(jù)評估因素，選擇最合適的方案？潛在的風(fēng)險有哪些？發(fā)生的機率如何？因應(yīng)最有可能的風(fēng)險的對策如何？

39、C評估解決方案的因素有哪些？可能受到的限制為何？發(fā)生的機率如何？有哪些解決方案？依據(jù)評估因素，選擇最合適的方案？潛在的風(fēng)險有哪些？發(fā)生的機率如何？因應(yīng)最有可能的風(fēng)險的方案如何？D潛在的風(fēng)險有哪些？發(fā)生的機率如何？因應(yīng)最有可能的風(fēng)險的方案如何？有哪些解決方案？評估解決方案的因素有哪些？依據(jù)評估因素，選擇最合適的方案？ E 可能受到的限 制為何？發(fā)生 的機率如何？ 有哪些解決方案？ 評估解決方案 的因素有哪些 依據(jù)評估因素， 選擇最合適的 方案？ 潛在的風(fēng)險有 哪些？發(fā)生的 機率如何？因 應(yīng)最有可能的 風(fēng)險的方案如何？發(fā)散思維 出方案分類方案評估方案最佳方案有效性可行性經(jīng)濟性獨立性方案1方案2方案

40、3方案評估制定方案的流程7如何采取有效方案，以確保目標(biāo)達成？方案內(nèi)容的8個要素背景/案例概要/全貌目標(biāo)/需求主張/對策證據(jù)/事實效益/結(jié)果行動/步驟結(jié)論/總結(jié)7案例7.3 構(gòu)思點子情 境：在“有哪些解決方案？”的討論是，你最好先：行動方案：A.說明時限與預(yù)算方面的條件，再鼓勵成員從別人的點子加以聯(lián)想。B.由你提出點子后，再鼓勵成員自由的聯(lián)想。C.讓成員盡可能地寫下點子后，大聲地念出，再鼓勵成員從別人的點子加以聯(lián)想。D.鼓勵成員要能提出符合“有效性”及“可能性”的點子。E.找其中某位團隊成員先提出點子后，再鼓勵成員自由地聯(lián)想。如何采取有效方案，以確保目標(biāo)達成？腦力激蕩四因素7 越多越好，越荒謬越

41、好 禁止批評 歡迎搭便車 自由聯(lián)想 案例8：制定計劃管理事情案例8.1 實施行動情 境： 如果你已經(jīng)與部屬針對部門某項任務(wù)，探討出可行的構(gòu)想，接下來你們?nèi)绾螌?gòu)想轉(zhuǎn)化成行動計劃呢？行動方案：A.將此構(gòu)想予以結(jié)構(gòu)化地展開，直到每個步驟能反應(yīng)出明確的工作為止。B.將此構(gòu)想形成次計劃，委派合適的部屬規(guī)劃執(zhí)行步驟及進度。C.將此構(gòu)想分為計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）及評估（See）三個段落，你負責(zé)計劃與評估，至于執(zhí)行則交由下屬負責(zé)。D.只須列出中間查核目標(biāo)即可，不必列出具體的工作步驟。 E.將此構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為以周為單位的工作計劃。市場戰(zhàn)略-執(zhí)行公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比案例8

42、.1 實施行動WBS：主項目-次項目-工作單元工作分析結(jié)構(gòu)（WBS：Work Breakdown Structure）主項目次項目工作單元案例 8.2 要徑管理情 境： 為達成某項目標(biāo)的解決方案，你的部屬安排的工作進度表如下；下列何者的問題，是你對工作進度的可行性，產(chǎn)生高度的質(zhì)疑呢？行動方案： A.為何沒有并行的工作步驟？ B.為何C工作步驟耗時最多？ C.哪些工作步驟是必要的查核點？ D.如果要求提早一周完成，應(yīng)如何安排？ E.能否再縮短B、C的所需時間？案例 8.2 要徑管理甘特圖是一個條形圖，說明隨著時間的推移項目進度流行的類型。甘特圖說明了起點和終點的終端元素和一個項目摘要內(nèi)容日期。終

43、端元素和摘要內(nèi)容包括該項目的工作分解結(jié)構(gòu)。有些甘特圖也顯示依賴（即優(yōu)先級網(wǎng)絡(luò)）活動之間的關(guān)系。甘特圖可以用來顯示當(dāng)前的進度情況使用完成百分比和一個垂直陰影。計劃線與執(zhí)行線甘特圖是一個項目的可視化表示隨著時間的推移，注重進度管理為主。它是用來安排，協(xié)調(diào)和分配需要完成一個項目的資源案例8.3 保持彈性情 境：欲改善為何沒有并行的工作步驟？這個問題，你最好采取什么行動？行動方案： A.重新估算每一工作步驟所需的工作時間。 B.將工作步驟再細化，以找到能并行的地方為止。 C.分析每一工作步驟間彼此存在的關(guān)系。 D.嚴(yán)密地依計劃執(zhí)行，保證進度不為耽誤。 E.簡化或合并其中的工作步驟。如何做好工作計劃？工

44、作計劃內(nèi)容：工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)工作步驟工作進度管制點費用及預(yù)算限制條件8如何做好工作計劃？.設(shè)定工作進度與管制點：工作分析結(jié)構(gòu)（WBS：Work Breakdown Structure）主項目次項目工作單元要徑管理（C.P.M：Critical Paths Management） 估算工作單元的所需時間評估工作單元間的相互關(guān)系計算浮時及繪出要徑管制點（Checking point）列出工作單元列出目標(biāo)評估相互關(guān)系決定管制點擬訂行動要點準(zhǔn)備應(yīng)變方案8 案例9：監(jiān)控實施管理事情案例 9.1 彼此關(guān)系情 境： 針對這項目標(biāo)的解決方案，你的部屬重新評估步驟間的關(guān)系，使用PERT圖（Program Eva

45、luation and Review Technique），繪制如下： 那么，你認為所需的工作周數(shù)為：行動方案： A.4.5周。 B.5.0周。 C.5.5周。 D.6.0周。 E.6.5周。案例 9.2 進度掌控情 境： 從前面PERT圖內(nèi)，下列何者情況，一旦發(fā)生的話，勢必會影響到工作進度？行動方案： A.步驟F延誤。 B.步驟B延誤。 C.步驟G延誤。 D.步驟D延誤。 E.步驟E延誤。案例 9.3 評估效果情 境：你們終于按計劃完成任務(wù)。今年你們組織了一些列活動，大家都很辛苦。為了進一步提升績效，你要對這些活動進行評估，以便決定接下來多進行哪類活動： 作為上司，你如何帶領(lǐng)大家評估這些活動

46、呢？行動方案： A.按達成金額的多少來評估活動。B. 按投入金額多少來評估活動。C. 按現(xiàn)場反應(yīng)熱烈的程度來評估活動。D. 按投入產(chǎn)出比來評估活動。E. 按實施活動的難易程度來評估。市場戰(zhàn)略-執(zhí)行公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比9中層經(jīng)理的核心技能自我管理 管理態(tài)度 管理時間 管理角色 管理他人管理自己管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作目標(biāo)管理 制定目標(biāo) 制定方案 制定計劃 監(jiān)控實施管理事情-核心圖三公司戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵績效目標(biāo)解決方案行動計劃投入產(chǎn)出比管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作 目標(biāo)管理1 制定目標(biāo)2 制定方案3 制定計劃4 監(jiān)控實施 雙贏過程 六帽

47、思維 人際風(fēng)格 自我管理1 管理態(tài)度2 管理時間3 管理角色 知彼解己 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中層經(jīng)理的核心技能個人成功公眾成功中層經(jīng)理的核心技能管理自我 管理態(tài)度 管理時間 管理角色 管理他人管理自我管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理自我管理他人管理業(yè)務(wù)管理協(xié)作管理目標(biāo) 制定目標(biāo) 制定方案 制定計劃 監(jiān)控實施 管理協(xié)作 六帽思維 人際風(fēng)格舊思維：我們的行為.得到我們現(xiàn)在的結(jié)果.三、管理協(xié)作新思維：對抗性思維，不是你是贏就是我贏 水平思考，高效長期關(guān)系以互敬互利為主正直：忠于自己的感受價值觀和承諾成熟：有勇氣表達自己的看法和感受， 關(guān)心體諒他人的看法和感受知足（富足心態(tài)）:相信資源是人人得以分享的三、管理協(xié)作 三、管理協(xié)

48、作：勇氣與體諒 4贏輸雙輸雙贏輸贏高低勇 氣高低體 諒雙贏是勇氣和體諒兩者之間的平衡Win Win雙贏品格 人際風(fēng)格 10 11 12 13三、管理協(xié)作 人際風(fēng)格為了能容易了解、確認和運用個性需求概念，我們將利用下列兩種準(zhǔn)則作為判斷的方法： 控制他人的力量 = 支配力 控制自己的力量 = 自制力每個人或多或少的都會呈現(xiàn)出這兩種權(quán)力需求，經(jīng)由這兩種的強弱判斷，我們能正確的認定并預(yù)知各種不同性格的行為。個性認知模式支配力（Power over others) 這是一個希望運用威權(quán)的力量，來控制或支配別人；但并不是說此人目前的職務(wù)有此權(quán)力。而是一種由其精神或個性的本質(zhì)衍生形成的，并自然的向他人展現(xiàn)的

49、力量。自制力（Power over self） 這表示自我約束的力量或程度，也說明一個人是否很正經(jīng)、或很正式；或者是不拘小節(jié)的。個性認知模式觀察這兩種個性，并經(jīng)由無偏見的行為解析，我們可以辨識一個人的基本或自然風(fēng)格，而且可以預(yù)知其個性。這種技巧能夠幫助我們更好的管理。個性認知模式支配力弱自制力弱自制力強支配力強個性認知模式重事、理性、重視紀(jì)律、穩(wěn)定沉著重人、感性、不穩(wěn)定慢、間接、思考、過程、謹慎快、直接、行動快、結(jié)果導(dǎo)向、果斷操縱支配力弱自制力弱自制力強支配力強分析型親切型表現(xiàn)型駕馭型個性認知模式人類的行為是為了滿足需求安全秩序權(quán)力成就認同合作基本個性需求及相互關(guān)系支配力弱自制力弱自制力強支配

50、力強分析型親切型表現(xiàn)型駕馭型秩序安全權(quán)力成就合作安全認同成就個性與基本需求分析型親切型表現(xiàn)型駕馭型 秩序與安全個性與基本需求 權(quán)力與成就 認同與成就 合作與安全個性認知模式駕馭型 權(quán)力與成就側(cè)重點交往注意重事（講話直，開門見山）不要天馬行空重面子多請教無耐性，不注重細節(jié)講重點，談結(jié)果給其報告方案最好2-3個重工作多樣性，風(fēng)險性可以給壓力，風(fēng)險強的工作表現(xiàn)型個性認知模式側(cè)重點交往注意重人贊美重面子多發(fā)問，多請教不注重細節(jié)避免繁瑣，冗長重工作多樣性，風(fēng)險性可以給壓力，風(fēng)險強的工作 認同與成就個性認知模式分析型 秩序與安全側(cè)重點交往注意重事（執(zhí)行力強）專注于事情細節(jié)重過程，完美主義報告越多，數(shù)據(jù)越多

51、，充滿表格不喜歡壓力不能給壓力個性認知模式親切型 合作與安全側(cè)重點交往注意重人（配合、忠誠）時間長，給其觀察、思考時間重過程，善協(xié)調(diào)不要沖突，對峙不喜歡壓力不能給壓力 案例10：分析型人際風(fēng)格案例10.1 落落寡歡情 境：你的一位同事，向來不健談，大部份的時候總是落落寡歡的樣子，他做事按部就班、不徐不疾，在團體中給一般人有著獨善其身而沉穩(wěn)內(nèi)斂的印象。當(dāng)你與他為某一重要議題打交道時，你最好：行動方案：A.贊揚他的思考方法，切中要點簡扼地說明，詳細地提問，以促進他的思考，不急著強迫他的決定，讓他有選擇的自由。B.以激情的態(tài)度，感染他對未來的憧憬，掌握他的目標(biāo)，以符合邏輯性的推論，支持你的論點，詳盡

52、回答他每一個問題。C.從容不迫地回答他的問題，集中在他所關(guān)注的細節(jié)，令他獲得可靠的書面文件佐證，欣賞他的思維過程，確立后續(xù)的查核行動。D.不急于做結(jié)論，以提問方式了解他思考的架構(gòu)，在重要的目標(biāo)上敘述他所欲達成的目的，對提供的計劃盡可能保持彈性，讓他有思考的自由度，以激發(fā)新的構(gòu)想。E.要準(zhǔn)確地說出對方的目標(biāo)，分析計劃的利弊得失，集中于事情可能的結(jié)果，事后致上感謝函，表達對他思考力的欣賞之意。案例10.2 不茍言笑情 境：對于這位十分拘謹又不茍言笑的同事，你每次與他交談總是充滿了緊張。如果，他會欣賞你，是因為你：行動方案：A.見面之前，先提供一份說明你方案的書面資料。B.先詢問他對此議題的主張，將

53、他的觀點與你要陳述的方案內(nèi)容結(jié)合。C.先詢問他對此次議題討論程序的意見。D.先用資料及事實，說明本次議題協(xié)商成功對彼此的好處。E.事先設(shè)想他可能會提出的種種問題，以“問題對策”形態(tài)陳述你的方案。案例10.3 謝謝指正情 境：這位同事嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度，對細微之處也不放過。今天，他對你方案中一項數(shù)據(jù)的運算，指出 了其中的錯誤，你認為這個問題不會影響你的方案。除了謝謝他的指正外，你會如何？行動方案： A.當(dāng)場修正這項錯誤。B.向他澄清這項錯誤并不影響報告。C.向他說明，你在運算過程犯錯的原因。D.繼續(xù)你的報告，等到事后自己再做修正。E.贊揚他一絲不茍的工作精神。分析型的特征：講求邏輯貫徹始終 謹慎小心一本

54、正經(jīng)有條不紊 足智多謀分析型的行為準(zhǔn)則：喜歡以精確、深思熟慮和按部就班的方式做事，在行事之前，他們通常先搜集許多資料，然后加以評估。一般說來，這類型的人大多是勤奮、客觀、組織力很強的工作者。 判定分析型的線索：通常不愛說話，手勢動作亦較少，走路步伐較慢，動作手勢輕緩，較常詢問別人的意見， 即使是他在說明事情或下達工作指示時，也是一樣。說話時聲調(diào)較輕，用詞遣字較為謹慎，有時會一再重復(fù)，不斷修飾。不太喜歡冒險，強調(diào)工作質(zhì)量。很小心地做研究，考慮許多意見與因素。自己作決定時不會很快；別人作決定時他不會施加壓力。面部表情較少。行為較為刻板。做事講求事實、左證、資料齊全。穿著打扮較保守，色彩不多，喜素色

55、衣服。有時間觀念。喜怒哀樂不形于色。如何與“分析型”的人物打交道支配力弱；自制力強如何與“分析型”的人物打交道 面對分析型時：穿著打扮，講話及舉止需端莊正式要準(zhǔn)時步調(diào)要和緩，坐的時候往后靠些，避免大聲說話做事盡快進入情況，凡事要事先做準(zhǔn)備，要有系統(tǒng)、有事實根據(jù)、合乎邏輯，講求精確詳細列出你所提方案的利弊得失以事實說明為什么這種作法是最好的，不要夸大這種作法的好處，因為過分夸大會使此 型的人倒盡胃口可能的話，給予充裕的時間，讓他仔細斟酌，慢慢地進行當(dāng)他猶豫不決時，鼓勵他們作決定，但不可以越俎代庖，替他作決定提出書面報告，補充口頭之不足執(zhí)行計劃要詳細，面面俱到 案例11：駕馭型人際風(fēng)格案例11.1

56、 協(xié)商事情情 境：最近你參與某項流程改造的任務(wù)，這項項目負責(zé)人的作風(fēng)十分鮮明：重視效率、強調(diào)行動，而且實事求是，果斷有主張，常令人感到一絲的壓迫感。 你急著要與他明確有關(guān)你負責(zé)的一些細節(jié)，但是都未獲得他的響應(yīng)。 你決定臨時為此事走進他的辦公室，不料還沒等你開口，他就很不客氣地說：我的秘書沒告訴你，再過幾分鐘后我有個會議嗎？這個星期我都在忙，也許下個星期比較有空，要不然你過一個小時再來找我，不過我最多也只有十分鐘時間能與你談?wù)?。此時，你最好是：行動方案： A.告訴他，你將在一個小時后再來找他，并說明你的目的。 B.與他約定下周內(nèi)明確的日期，并說明你的目的。 C.說明你的來意，并請他有空時能主動通

57、知你。 D.說明你的來意；并詢問他對于這件事的看法。 E.說明你的來意，并告訴他你對這件事的看法。案例 11.2 頤指氣使情 境：對于這種常令人感到頤指氣使的作風(fēng)的人物，如果你想促進他接受你的提議，你最好：行動方案：A.給予充分的時間，以使他完整地表述出真正的主張。B.欣賞他的人際關(guān)系，讓他有充分表達的機會。C.研究他的目標(biāo)，列舉事實以使他獲得可靠的信息。D.欣賞他思考問題的細膩性，做好回答他所有問題的準(zhǔn)備。E.以客觀符合邏輯的分析，協(xié)助他找出最佳方案。案例11.3 他的主張情 境：在這次協(xié)商的過程中，這位項目負責(zé)人所提出的主張，顯然只顧及他自己的利益，如果你順從了他的說法，將對你產(chǎn)生損失。此

58、時，你最好：行動方案： A.讓他感受到你的痛苦。B.向他提出對你損失較少的建議方案，詢問他的看法。 C.支持他的主張，以后再讓他自己察覺到根本辦不到的原因。D.以事實說明你的損失，委婉的拒絕他。E.對他的主張表示無權(quán)做主，必須征求你的上司同意。如何與“駕馭型”的人物打交道支配立強；自制力強駕馭型的特征：獨立自主講求成果效率導(dǎo)向坦率果決任務(wù)掛帥行動至上駕馭型的行為準(zhǔn)則：明確訂定自己的目標(biāo)與方向，談話做事能很快抓住重點，然后簡明扼要的表達自己的意見。典型的講求實際、果斷、客觀、追求成果和競爭力強。獨立、愿意承擔(dān)風(fēng)險。.判定駕馭型的線索：喜歡告訴別人事情，喜歡指揮別人工作時精力旺盛，動作迅速說話簡單

59、明了，速度較快，甚至一針見血喜歡提高音量或加重語氣表示意見時，身體向前傾，目光逼人喜歡冒險，作決定時明快當(dāng)別人作決定緩慢時，往往會顯得不耐煩，甚至給予壓力一本正經(jīng)，不喜歡說長道短工作至上，注重成果有時間觀念如何與“駕馭型”的人物打交道支配立強；自制力強面對駕馭型時：穿著打扮注意專業(yè)正式要準(zhǔn)時要打起精神，加快腳步保持挺直姿勢，正視對方立刻談?wù)?，講求時效與實效說話時要明確、扼要和簡短，不要反反復(fù)復(fù)、天馬行空式的漫談，更忌雜亂無章從頭到尾把重點放在事情的成果上排出重要的情節(jié)來說明你的計劃，并以合乎邏輯、干脆利落的方式提出提出各種利弊分析供他作參考，讓他有選擇的權(quán)利步調(diào)明快，注意時限臨門一腳，直接要

60、求他作決定，談完正事，隨即漂亮離開 案例12：親切型人際風(fēng)格案例12.1 十分自在情 境：你的一位十分隨和的同事，每次你與他交談，總感到十分自在，但也有著漫無目的、低效率的感受。他不喜歡做出迅速的決定。在他的團體里很多人均喜歡與他親近，他是出名的好人，你如何與他打交道呢？行動方案：A.贊揚別人對他的看法，他與別人融洽相處的能力，不必催促他的決定，讓他有機會參與解決方案，從容不迫地為他分析事情對人產(chǎn)生的影響。B.用充分的時間探索他的感情，真誠地欣賞他的待人之道，告訴他明確的目標(biāo)，以你行動的保證，使他獲得有效率的短期利益。C.與他維持密切的私人情誼，不催促他的決定，即使他有所需求，也間接提示其中可