如何成為一名合格的班組長(zhǎng)課件

1、如何成為一名合格的班組長(zhǎng)？Sunday, September 18, 2022目 錄第一部分：班組長(zhǎng)重要性及日常工作第二部分：班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知第三部分：日常溝通技巧第四部分：管理者挫折管理第五部分：80-90后員工的管理一、班組長(zhǎng)的重要性三、班組長(zhǎng)基本的日常工作四、生產(chǎn)過(guò)程中的核心業(yè)務(wù)五、車間目標(biāo)管理二、班組長(zhǎng)的基本技能第一部分：班組長(zhǎng)的重要性及日常工作一、班組長(zhǎng)的重要性如果是一只綿羊在率領(lǐng)一群獅子，那么這群獅子也就不再是獅子了。 拿破侖1、班組長(zhǎng)所處的位置：現(xiàn)場(chǎng)的中心相關(guān)部門現(xiàn)場(chǎng)管理者上司同事成果，結(jié)果認(rèn)可，價(jià)值員工 制造技術(shù) 設(shè)備技術(shù) 品質(zhì)保證 計(jì)劃員 調(diào)度 工務(wù) （水電氣） 總務(wù) （宿舍

2、、食堂） 人事行政 安全辦 TPM室 3、班組長(zhǎng)管理角色認(rèn)知（3-1）幾種對(duì)班組長(zhǎng)角色的認(rèn)知生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型哥們兒義氣型大撒把型勞動(dòng)模范型(3-2) 現(xiàn)場(chǎng)管理者的定義 管理能創(chuàng)造更多價(jià)值的“現(xiàn)場(chǎng)” 的負(fù)責(zé)人 有權(quán)利和責(zé)任直接指揮和控制的人 通過(guò)對(duì)部下的管理來(lái)創(chuàng)出成果的人 指導(dǎo)作業(yè)或分配業(yè)務(wù)的人3、班組長(zhǎng)管理角色認(rèn)知 有部下的人 通過(guò)部下達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的人二、班組長(zhǎng)的基本技能二、出色的專門知識(shí)或技術(shù)三、一定的見(jiàn)識(shí)一、足夠的管理技能 （1）管理理念 （2）管理方法 （3）處理人際關(guān)系的能力班組長(zhǎng)必備的條件班組長(zhǎng)應(yīng)具備的管理技能1.管理理念 管理在企業(yè)中的作用 效率和效果的關(guān)系2. 管理方法 管理

3、過(guò)程 標(biāo)準(zhǔn)化和“例外”管理 面對(duì)問(wèn)題的“T”型思維 作一名領(lǐng)導(dǎo)型的管理者3.處理人際關(guān)系的 如何激勵(lì)下屬 有效溝通的技巧1、管理理念（1）管理在企業(yè)中的作用企業(yè)資源產(chǎn)品服務(wù)輸入輸出2、管理理念（2）正確地做事和做正確的事效率和效果追求高效率的前提是？效率和效果：2、管理方法（1）CDPACDPA管理過(guò)程P-PlanD-DoC-CheckA-Action2、管理方法（2）讓忙碌的你“輕松”起來(lái)！標(biāo)準(zhǔn)化和例外管理1、下屬能做的事都交給下屬去做3、自己應(yīng)把握“例外”的工作2、把自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化后交給下屬面對(duì)問(wèn)題的“T”型思維 現(xiàn)狀把握 信息交流 報(bào)告匯總 情況說(shuō)明 問(wèn)題解決2、管理方法（3）Man

4、Machine Material Method Environment What Who Where When Why How廣度深度4M1E5W1H2、管理方法（3）作一名領(lǐng)導(dǎo)型的管理者管理職能：領(lǐng)導(dǎo)職能：技術(shù)系統(tǒng)社會(huì)心理系統(tǒng)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制指引、影響、帶領(lǐng)2、管理方法（4）領(lǐng)導(dǎo)的傾向管理的傾向 做出正確的決策 尋找正確的方法 關(guān)注未來(lái) 關(guān)注現(xiàn)在 關(guān)注工作意識(shí) 關(guān)注執(zhí)行工作 引起變化 保持穩(wěn)定、穩(wěn)中求變 制定政策和創(chuàng)造文化 制定程序和實(shí)施政策 建立情感紐帶 客觀公正，善用制度 運(yùn)用個(gè)人魅力 使用位置權(quán)利作一名領(lǐng)導(dǎo)型的管理者2、管理方法（4）3、處理人際關(guān)系的能力學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬滿足其

5、需要激勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性。未滿足的需要緊張動(dòng)機(jī)行為滿足需要3、處理人際關(guān)系的能力（1）學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬過(guò)程激勵(lì)設(shè)置目標(biāo)的技巧讓激勵(lì)持續(xù)下去他（她）覺(jué)得公平嗎？3、處理人際關(guān)系的能力（1）有效溝通重要性假如我們這樣溝通：我不是說(shuō)我沒(méi)說(shuō)過(guò)它，我說(shuō)的是我沒(méi)有說(shuō)我說(shuō)過(guò)它，我希望你能明白我的意思。溝通不良帶來(lái)的悲??！3、處理人際關(guān)系的能力（2）有效溝通障礙在哪里溝通的障礙來(lái)自： 過(guò)濾 語(yǔ)言情緒 先入為主3、處理人際關(guān)系的能力（2）有效溝通溝通定律黃金定律：白金定律：你想怎樣被對(duì)待，就怎樣對(duì)待別人。以別人喜歡的方式去對(duì)待他們。3、處理人際關(guān)系的能力（2）有效溝通渠道和方法溝通的途徑PARTY

6、電話會(huì)議面談通知E-MAIL溝通的方法：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通3、處理人際關(guān)系的能力（2）有效溝通技巧了解對(duì)方基于事實(shí)尊重對(duì)方言辭適切正視差異尋求共同點(diǎn)注意傾聽3、處理人際關(guān)系的能力（2）有效溝通傾聽的技巧1.使用目光接觸2.展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?.避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)4.提問(wèn)5.復(fù)述6.避免打斷7.不要多說(shuō)3、處理人際關(guān)系的能力（2）三、班組長(zhǎng)的日常工作1、現(xiàn)場(chǎng)管理十大內(nèi)容人機(jī)料法環(huán)管理對(duì)象管理項(xiàng)目Q質(zhì) 量C成 本D交貨期M士 氣S安 全2、日別管理內(nèi)容3、周別管理內(nèi)容4、月別管理內(nèi)容 5.1、管理者的產(chǎn)品 5. 2、育人之心 5.3、部下培養(yǎng)的4種途徑 5.4、業(yè)務(wù)教導(dǎo)的4個(gè)步驟

7、5. 5、糾正不良行為的4個(gè)步驟5.6、鞏固業(yè)績(jī)的4個(gè)步驟 5、日常工作中部下的培養(yǎng)5.1、管理者的產(chǎn)品Management 管理者是有部下的人， 是通過(guò)部下達(dá)成目標(biāo)的人。管理就是通過(guò)PDCA循環(huán)達(dá)成目標(biāo)。管理者的產(chǎn)品是員工的行為不良的行為源于不良的管理主管與員工的關(guān)系上下級(jí)命令與服從相對(duì)獨(dú)立上下級(jí)業(yè)績(jī)伙伴合作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)育人之心5.2、育人之心部下培養(yǎng) 用時(shí)間 用技能執(zhí)行任務(wù) 等待命令 個(gè)人行動(dòng) 做事 只看現(xiàn)在 用頭腦 用才能解決問(wèn)題 自主管理 團(tuán)隊(duì)合作 做人 面向未來(lái)管理就是讓別人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是5.3、部下培養(yǎng)的四種途徑部下培養(yǎng)部下培養(yǎng)是干部的工作內(nèi)容之一。部門培養(yǎng)的

8、常用途徑有：OJT專題培訓(xùn)委職鍛煉業(yè)績(jī)輔導(dǎo)TWI業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑（）了解部下（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備（二）工作傳授（三）試做（四）檢驗(yàn)業(yè)務(wù)教導(dǎo)（O）了解部下 1、基本情況 2、性格 3、能力 4、優(yōu)點(diǎn)、弱勢(shì) 5、適才適所與適所適才5.4、業(yè)務(wù)教導(dǎo)的四種步驟業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑業(yè)務(wù)教導(dǎo) 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 （）了解部下（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備（二）工作傳授（三）試做（四）檢驗(yàn)（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備 1、使他平心靜氣 2、告訴他將做何種工作 3、掌握他對(duì)該項(xiàng)工作的了解程度 4、創(chuàng)造使之樂(lè)于學(xué)習(xí)的氣氛 5、使他進(jìn)入正確的位置業(yè)務(wù)教導(dǎo) 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 （）了解部下（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備

9、（二）工作傳授（三）試做（四）檢驗(yàn)（二）工作傳授 1、將主要的步驟講給他聽、 寫給他看、做給他看； 2、強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)； 3、清楚地、完整地、耐心地指導(dǎo)； 4、不要超過(guò)他的理解能力。業(yè)務(wù)教導(dǎo) 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 （）了解部下（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備（二）工作傳授（三）試做（四）檢驗(yàn)（三）試做 1、讓他一邊試做， 一邊說(shuō)出主要步驟； 2、幫他改正錯(cuò)誤； 3、再讓他做一次， 同時(shí)說(shuō)出要點(diǎn)； 4、教到他確實(shí)理解位置。業(yè)務(wù)教導(dǎo) 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 （）了解部下（一）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備（二）工作傳授（三）試做（四）檢驗(yàn)（四）檢驗(yàn) 1、讓他開始工作， 指定協(xié)助他的人； 2、經(jīng)常檢查，幫他改正錯(cuò)誤； 3、鼓勵(lì)

10、提問(wèn)，必要時(shí)再指導(dǎo) 4、逐步減少指導(dǎo)。業(yè)務(wù)教導(dǎo) 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 對(duì)方?jīng)]學(xué)會(huì)是因?yàn)槲覜](méi)教好。任何事情沒(méi)有反省就不會(huì)有進(jìn)步！業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑 Step1 描述員工的工作行為 Step2 描述行為的影響 Step3 征求員工意見(jiàn)， 聽取其對(duì)行為的解釋Step4 將來(lái)如何改進(jìn)糾正員工行為5.5、糾正不良行為的四個(gè)步驟例：某員工銷售額上升 Step1 指出其業(yè)績(jī)大幅上升 % Step2 詢問(wèn)員工通過(guò)什么方式使銷售額上升 （讓員工有表達(dá)成績(jī)、感受成就的機(jī)會(huì)） Step3 征求員工意見(jiàn)， 聽取其成功之道Step4 探討將來(lái)怎么辦表?yè)P(yáng)、鞏固員工行為5

11、.6、鞏固業(yè)績(jī)的四個(gè)步驟業(yè)績(jī)輔導(dǎo)建立伙伴關(guān)系的有效途徑四、生產(chǎn)過(guò)程中核心業(yè)務(wù)班長(zhǎng)一天工作順序表（例）1、早會(huì)早會(huì)是基層管理的重要一環(huán)要點(diǎn)：A、考勤B、工作安排C、重要事項(xiàng)傳達(dá)D、營(yíng)造正式工作的緊張氣氛內(nèi)容：A、教導(dǎo)50% 新產(chǎn)品、新方法的說(shuō)明 標(biāo)準(zhǔn)化工作 品質(zhì)異常及個(gè)人品質(zhì)、效率的掌握B、理念25% 工作教養(yǎng) 工作倫理 工作習(xí)慣C、目標(biāo) 生產(chǎn)安排 工作目標(biāo) 政令傳達(dá)、市場(chǎng)反應(yīng)A、生產(chǎn)進(jìn)度的確認(rèn):實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度=？B、近期品質(zhì)狀況如何？C、 是否有新型號(hào) （或試生產(chǎn)） ？2、計(jì)劃的確認(rèn)注意點(diǎn)：A、盡量按照標(biāo)準(zhǔn)安排生產(chǎn)，發(fā)揮最佳效率。B、盡量減少型號(hào)轉(zhuǎn)換。(或縮短切換時(shí)間）C、有困難時(shí)及時(shí)向上司

12、報(bào)告或與計(jì)劃部門協(xié)商。 3、生產(chǎn)安排4、生產(chǎn)準(zhǔn)備 （1）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)注意最新一次修改履歷參照最新版一覽表必須使用最新的版本掛在相應(yīng)的工位嗎？是否容易看得到？員工有無(wú)不明白的地方？A、整理 要點(diǎn)：a、要與不要指的是有無(wú)必要保留在現(xiàn)場(chǎng)b、“暫時(shí)”不用的也應(yīng)移走 c、實(shí)施紅牌戰(zhàn)略。 區(qū)分要與不要的東西，將不要的廢棄或移走。（2）5S狀況如何？B、整頓將必要的東西，放到指定的地方，保持一定的數(shù)量，并做好標(biāo)識(shí)。a、誰(shuí)都能方便地找到、取用。b、實(shí)施看板戰(zhàn)略，誰(shuí)都能c、結(jié)合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。要點(diǎn)：馬上知道夠不夠用量。C、清掃徹底清掃灰塵、油漬、鐵銹、污物等，使工作場(chǎng)所、設(shè)備、用具等達(dá)到潔凈的程度。a、不要留死角

13、b、對(duì)設(shè)備而言是初期點(diǎn)檢，是呵護(hù) c、尋找污染源并盡可能消除d、規(guī)定清掃的擔(dān)當(dāng)、工具、方法 D、清潔 要點(diǎn)：a、目視化 一目了然，讓問(wèn)題無(wú)處藏身 b、維持要靠標(biāo)準(zhǔn)化 c、要有檢查制度 保持整理、整頓、清掃階段所達(dá)到的成果，并將實(shí)施方法標(biāo)準(zhǔn)化。E、素養(yǎng)通過(guò)以上四階段的實(shí)施、維持，培養(yǎng)員工的遵守意識(shí)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。a、遵守的習(xí)慣要靠不斷的實(shí)際行動(dòng)來(lái)養(yǎng)成 要點(diǎn)：b、工作禮儀的培養(yǎng)設(shè)備、治工具計(jì)測(cè)儀器保養(yǎng)狀態(tài)如何？是否按規(guī)定條件操作？能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)（使用）？在校正期限內(nèi)嗎？精度如何？測(cè)試加以確認(rèn)（3）點(diǎn)檢設(shè)備、治工具、計(jì)測(cè)儀器數(shù)量是否在合理范圍內(nèi)？材料（零部件）是否按物料清單出庫(kù)？按要求擺放在指定

14、的地方嗎？提示：生產(chǎn)線區(qū)域內(nèi)只能按5S核對(duì)表的要求存放一定數(shù)量的材料其余的材料放置在待投入?yún)^(qū)（4）材料（零部件）確認(rèn)有無(wú)變更指示書有無(wú)特別指示書有無(wú)特采指示書提示：特采品投入時(shí)必須在制品LOT卡上注明：XX材料特采（5）變更事項(xiàng)確認(rèn)5、生產(chǎn)過(guò)程管理a、抽檢材料、部品，記錄重要材料的LOT 投入時(shí)間。注意保留零件票。 b、抽檢制品，并如實(shí)填寫工程品質(zhì)數(shù)據(jù)。 c、確認(rèn)不良品，層別分析并尋找對(duì)策。 確認(rèn)是班組長(zhǎng)最基本也是最重要的工作（1）工序品質(zhì)的確認(rèn) 不斷地巡查 有問(wèn)題意識(shí) 仔細(xì)地觀察 耐心地指導(dǎo) 迅速地判斷（2）對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)持續(xù)確認(rèn)（3）生產(chǎn)進(jìn)度管理 品質(zhì)異常的基準(zhǔn)是 參考：從未出現(xiàn)過(guò)的

15、不良； 久未出現(xiàn)過(guò)的不良； 超過(guò)平常不良的3倍； 客戶指出的特定不良 （4）品質(zhì)異常處理品質(zhì)異常發(fā)生時(shí)立即區(qū)分開良品、不良品明確可能影響的制品范圍對(duì)4M1E逐一確認(rèn)及時(shí)填寫品質(zhì)異常報(bào)告書必要時(shí)，應(yīng)停止生產(chǎn)。等待指示QC七大手法（1）檢查表（2）層別法（3）帕拉圖（4）直方圖（5）因果圖(魚骨圖）（6）相關(guān)圖（7）其他圖表 定義 : 按種類別獲取數(shù)據(jù)或在確認(rèn)階段,為了消滅遺漏, 錯(cuò)誤等而簡(jiǎn)單地作出標(biāo)記，并使之得以確認(rèn)的一種圖表。（1）檢查表廢品檢查表項(xiàng)目/日期2/102/112/122/132/142/152/16合計(jì)刻痕/19面劃痕/15取得性/36Cone 炸裂/10絲綿污染/20油印不足5

16、0合計(jì)25192423201821150/數(shù)據(jù)期間98.2.102.16材料根據(jù)作業(yè)日?qǐng)?bào)調(diào)查者小李 記錄用檢查表的例子（1）檢查表定義 : 把構(gòu)成集團(tuán)的問(wèn)題(數(shù)據(jù)),根據(jù)其特征分成幾個(gè) 集團(tuán)來(lái)掌握對(duì)質(zhì)量影響的程度. 層別的效果 - 把模糊的全部數(shù)據(jù)變?yōu)楦用鞔_ - 從數(shù)據(jù)中獲得正確有效的信息 - 根據(jù)特性的原因分類,對(duì)策變得容易（2）層別法項(xiàng)目?jī)?nèi)容時(shí)間別時(shí)間別,日別,周別,月別,季節(jié)別.作業(yè)者別個(gè)人別,組別,熟練度別,年齡別,男女別.機(jī)器,裝置別工程別,線別,機(jī)器制作處別.作業(yè)方法別場(chǎng)所別,速度別,作業(yè)條件.原材料,資材別購(gòu)入處別,購(gòu)入時(shí)期別,儲(chǔ)存期間,場(chǎng)所別,檢查員別測(cè)定,檢查類試驗(yàn)器別,計(jì)

17、測(cè)器別,方法別,場(chǎng)所別（2）層別法80/20原則：生活中的例子（3）柏拉圖（帕雷托圖）80/20原則：通過(guò)20%的改善 解決80%的問(wèn)題 占有率 = X 100 %項(xiàng)目別不良數(shù)不良數(shù)合計(jì) 按數(shù)據(jù)大小順序,從左邊開始畫出縱坐標(biāo). 數(shù)據(jù)的占有率用折線表示.150100500項(xiàng)目油印取得性絲綿污染刻痕其它不良數(shù)5036201925占有率3324131317不良數(shù)(個(gè))050(%)100(%)Pn:150EA累積占有率數(shù)據(jù)期間98.2.102.16材料根據(jù)作業(yè)日?qǐng)?bào)調(diào)查者洪吉東3-17（3）柏拉圖（帕雷托圖）定義：把數(shù)據(jù)存在的范圍分成幾個(gè)區(qū)間，確認(rèn)進(jìn)入 各區(qū)間的頻度數(shù)，用柱形圖做成的圖形。 用途：把握數(shù)

18、據(jù)的分布量把握數(shù)據(jù)的整體形狀把握數(shù)據(jù)具有的散布大小把握數(shù)據(jù)中心的位置比較數(shù)據(jù)和規(guī)格值，可以一次獲得多種信息（4）直方圖區(qū)間號(hào)區(qū)間界線區(qū)間代表值Check Sheet頻度數(shù)124.5134.5134.5144.5144.5154.5154.5164.5164.5174.5174.5184.51129.5/52139.5/133149.5/124159.5/65169.5/36179.5/102468101214129.5139.5149.5159.5169.5179.5代表值度數(shù)X=148 n=30（4）直方圖 孤島型工程異常,測(cè)定錯(cuò)誤, 別的工程數(shù)據(jù)的混入 峭壁型測(cè)定有錯(cuò)誤或誤差時(shí)雙峰型平均值

19、不同的2個(gè)分布混合時(shí) 平均值不同的幾個(gè)分布混合時(shí)高原型參照規(guī)格值來(lái)觀察上限值下限值 制作時(shí)注意事項(xiàng) : 使用積累的全部知識(shí)或經(jīng)驗(yàn). 徹底查明原因(因素) 收集現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題點(diǎn) 要不斷地檢討,不斷地改善 有關(guān)人員全部參與（5）因果圖(魚骨圖）定義 : 推斷某個(gè)特性(結(jié)果)是由哪些原因(因素)造成以及它們之間有什么關(guān)系而用魚骨型或樹枝型表現(xiàn)的一種技法特性因素圖制作順序- 因素分類方法 : 4M+1E(人, 設(shè)備, 材料, 方法, 環(huán)境)品質(zhì)特性1按照分類因素?cái)?shù),以箭頭為基準(zhǔn)畫成對(duì)角線2為了能把分類因素記錄在大枝條上,畫上3 追究大枝條的原因,從中間枝條分類記錄 為追究中間枝條的原因,用小枝條來(lái)詳細(xì)地記

20、錄 (追究原因時(shí),要帶著疑問(wèn)進(jìn)行) 畫出原因的重要圖 在空白處填上數(shù)據(jù)的履歷 * 參照下頁(yè)何時(shí)是誰(shuí)怎樣* 特性因素圖制作方法品質(zhì)特性分類項(xiàng)目分類項(xiàng)目分類項(xiàng)目分類項(xiàng)目大分支中間分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分類項(xiàng)目4次原因（6）相關(guān)圖 定義 : 是把兩類數(shù)據(jù)的關(guān)系用圖來(lái)表示，數(shù)據(jù)用點(diǎn) 的形態(tài)表現(xiàn),其點(diǎn)呈散開的模樣. 看散點(diǎn)圖的方法 (例: X = 身高 Y = 體重)YXYX強(qiáng)正比關(guān)系弱正比關(guān)系YX無(wú)相關(guān)YXYX強(qiáng)反比關(guān)系弱反比關(guān)系（7）其他圖表推移圖餅圖P-COST8%A-COST10%IF-COST82%PDPC法PDPC法即過(guò)程決定計(jì)劃圖法。是針對(duì)事件進(jìn)展過(guò)程中的各種問(wèn)題，作事

21、先的考慮，預(yù)測(cè)其結(jié)果并作出預(yù)防措施的一種方法?？赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題目的對(duì)策1否定對(duì)策2否定對(duì)策3最佳對(duì)策填寫保留品單 提示： 保留品單須以固定方式貼附存放地點(diǎn)不同時(shí)、分開填寫保留品單 保留品處置 一定要?jiǎng)澐直Ａ羝穼^(qū) 能否解決？分析對(duì)策實(shí)施異常報(bào)告停線記錄相關(guān)部門巡查確認(rèn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象把握YES對(duì)策NO（5）生產(chǎn)異常處理以上步驟可滾動(dòng)進(jìn)行，但嚴(yán)禁同時(shí)進(jìn)行！標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書回收步驟：制品委托檢查材料返庫(kù)設(shè)備、治工具撤離A、上一型號(hào)B、徹底5SC、下一型號(hào)準(zhǔn)備不良品處理（6）型號(hào)轉(zhuǎn)換時(shí)的注意事項(xiàng)6、生產(chǎn)結(jié)束確認(rèn)A、制品委托檢查B、水、電、氣關(guān)閉C、設(shè)備關(guān)閉D、材料退庫(kù)E、不良品處理F、5S狀態(tài) 還是5S！

22、小結(jié)生產(chǎn)情況優(yōu)秀員工表?yè)P(yáng)指出改善點(diǎn)重要事項(xiàng)傳達(dá)大家辛苦了！7、晚會(huì)8、報(bào)告與數(shù)據(jù)整理班長(zhǎng)每天須填寫三大報(bào)表： A、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)詳細(xì)記入出勤人數(shù)、時(shí)間、制品 型號(hào)、產(chǎn)量。計(jì)算衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)：生產(chǎn)性生產(chǎn)性=實(shí)際產(chǎn)量出勤人數(shù)*出勤時(shí)間*標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間*100%B、工程品質(zhì)日?qǐng)?bào)參看示例C、材料損耗日?qǐng)?bào)參看示例真實(shí)、準(zhǔn)確最重要！推移圖管理計(jì)劃達(dá)成情況品質(zhì)異常狀況上級(jí)指示事項(xiàng)班次間的材料、制品交接生產(chǎn)異常狀況交接班日記填寫工作中的疑問(wèn)點(diǎn)上司的指導(dǎo)、啟發(fā)工作心得員工的表現(xiàn)、思想動(dòng)態(tài)員工的建議、改善提議工作日記五、車間的目標(biāo)管理1、什么是管理？管理就是有效的運(yùn)用人力、物力、財(cái)力、情報(bào)等資源，達(dá)成組織的目標(biāo)。我們要達(dá)

23、成的目標(biāo)有那些？計(jì)劃達(dá)成率XX以上工程不良率XX以下客戶投訴XX件以下銷售額XXXX萬(wàn)以上2、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理，企業(yè)確定某一階段的總體目標(biāo)，各部門及個(gè)人根據(jù)總目標(biāo)層層分解，制定自己的分目標(biāo)，并以之作為考評(píng)依據(jù)而努力達(dá)成的一種管理方法。公司目標(biāo)車間目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)車間目標(biāo)車間目標(biāo)班組班組班組個(gè)人個(gè)人2-1目標(biāo)分解圖2-2目標(biāo)管理新的管理方式經(jīng)營(yíng)層中層主管基層主管一般員工參與式管理尊重式管理指揮式管理共同目標(biāo)協(xié)作達(dá)成共識(shí)力形成設(shè)定目標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)成果評(píng)價(jià)制定計(jì)劃PLANDOSEE、目標(biāo)管理活動(dòng)的過(guò)程4、目標(biāo)設(shè)定的原則SMART(specific)(measura

24、ble)(motivating)(achievable)(time-table)具體明確的可衡量的具激勵(lì)作用的可達(dá)成的有時(shí)間限制的 共識(shí)感 認(rèn)同感 歸屬感 使命感 遠(yuǎn)景參與相互支持共享實(shí)用目標(biāo)4-1共識(shí) 凝聚力5、制定計(jì)劃計(jì)劃是決定目標(biāo)及如何達(dá)成的一個(gè)程序不同的階層主管，承擔(dān)不同的計(jì)劃內(nèi)容層次計(jì)劃范圍時(shí)間跨度主要內(nèi)容高階主管全體組織長(zhǎng)期（35年）遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、策略、資源、經(jīng)營(yíng)環(huán)境中階主管部門年底（12年）方案、專案、預(yù)算、部門計(jì)劃基層管理基層單位短期（季度、半年、一年）日程計(jì)劃、細(xì)部實(shí)施計(jì)劃5-1、計(jì)劃的要件目標(biāo)、分目標(biāo)日程、時(shí)間表?yè)?dān)當(dāng)、責(zé)任者實(shí)施方法、細(xì)部方案是否具有一貫性？基層高層練 習(xí)

25、制定一份培訓(xùn)計(jì)劃6、推進(jìn)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)確認(rèn)命令、傳達(dá)控制協(xié)調(diào)溝通培訓(xùn)、指導(dǎo)授權(quán)6-1、命令理想的命令方式激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿完整、周詳（目的、期限、責(zé)任、報(bào)告方式） 通俗易懂的話確認(rèn)是否有疑問(wèn)6-2、傳達(dá)與反饋主管：班長(zhǎng)，今天焊接崗位技能培訓(xùn)，你們班上的員工怎么一個(gè)都沒(méi)去？班長(zhǎng)：??！我前幾天就通知到每一個(gè)人了，怎么會(huì)都忘了呢？事例一6-3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)管理業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)的要件接收單位、接收者發(fā)行單位、發(fā)行時(shí)間、發(fā)行者確認(rèn)者只有發(fā)行者才最清楚！發(fā)行文件必須獲得上司認(rèn)可聯(lián)絡(luò)電話6-4、控制計(jì)劃、基準(zhǔn)、方針績(jī)效修正差異6-4-1、控制的注意點(diǎn)要“法”治，不要人治不要越權(quán)充分授權(quán)，不要越級(jí)指揮切忌我行我素不要事必躬親

26、保持公正給壓力，更要給動(dòng)力6-5、會(huì)議革新不準(zhǔn)遲到關(guān)掉手機(jī)資料充分要有會(huì)議記錄要有結(jié)果（對(duì)策）不準(zhǔn)交頭接耳每次縮短5分鐘6-6、報(bào)告革新1、簡(jiǎn)述事件（結(jié)果）2、詳細(xì)過(guò)程3、原因分析4、改善對(duì)策以事實(shí)為依據(jù)用數(shù)據(jù)、圖表說(shuō)明問(wèn)題6-7、培訓(xùn)及指導(dǎo)教育是永無(wú)止境的管理者應(yīng)花40%50%的時(shí)間教育和激勵(lì)部屬IBM教育中心管理者是通過(guò)部屬的努力來(lái)完成組織目標(biāo)的。所以，部屬能力的高低決定了業(yè)務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量。因此，培育及提升部屬的能力是管理者的基本任務(wù)及職責(zé)。 培訓(xùn)計(jì)劃表課程人事勞務(wù)管理ISO9000品質(zhì)工具 5S 安全崗位技術(shù)作業(yè)指導(dǎo)日期3月1日3月16日4月2日4月17日課時(shí)3H3H3H3H講師李經(jīng)理王高

27、工趙主管徐課長(zhǎng)7、績(jī)效評(píng)估你若無(wú)法評(píng)估，你就無(wú)法管理。評(píng)估的作用成果共享不足反省改善方向薪酬考評(píng)晉升參考期許、激勵(lì)第二部分：班組長(zhǎng)角色認(rèn)知企業(yè)的縱向管理層次從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次： 經(jīng)營(yíng)層、管理層和執(zhí)行層。經(jīng)營(yíng)層：指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層：指部門經(jīng)理、部長(zhǎng)、車間主管等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層：指最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充

28、滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、按期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在

29、實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒(méi)有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)： 面對(duì)部下： 應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話； 面對(duì)經(jīng)營(yíng)者： 站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話； 面對(duì)他的直接上司： 站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話。班組長(zhǎng)的不同立場(chǎng) 職位不高， 決策不少， “麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長(zhǎng)的特點(diǎn)思考：班組長(zhǎng)的使命有哪些？班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的使命 提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)

30、員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。 品質(zhì)是我們尊嚴(yán)和價(jià)值的起點(diǎn)。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。班組長(zhǎng)的使命降低成本 降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。 堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故， 努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能， 監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操 作造成的。 工傷安全案例。原技術(shù)部員工手指壓傷案例。 思考： 工段安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有哪些？班組長(zhǎng)的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管

31、理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長(zhǎng)的職責(zé) 班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括：勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、

32、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理

33、論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次。班組長(zhǎng)的管理水平類型1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺(jué)。班組長(zhǎng)的管理水平類型3大撒把型在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是很樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任

34、心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒(méi)有任何威信。4勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。班組長(zhǎng)的管理水平類型5哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知1對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又

35、代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說(shuō)得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)

36、確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說(shuō)法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。3了解下級(jí)對(duì)你的期望值辦事要公道辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。我國(guó)由于過(guò)去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。下級(jí)對(duì)上級(jí)五個(gè)方面的期望：準(zhǔn)確發(fā)布命令班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)

37、布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。榮譽(yù)需要作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。下級(jí)對(duì)上級(jí)六個(gè)方面的期望：先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章

38、制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事。對(duì)事不對(duì)人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則班組長(zhǎng)如何用人作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)用人原則：

39、1量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短現(xiàn)代社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說(shuō)明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長(zhǎng)處用到極致。2容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長(zhǎng)處，避開

40、他的短處。班組長(zhǎng)用人原則：3容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過(guò)自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。第三部分：日常溝通技巧溝

41、通基本知識(shí)群體心理群體心理：是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。群體心理的特點(diǎn)直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)?；煦缧?。群體成員仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會(huì)互相影響。群體心理的功能整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過(guò)整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)112 的力量，那么群體的效率就會(huì)更高。顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來(lái)，群體成員是贊成，是反對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。群體

42、心理的功能警示器功能群體心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說(shuō)過(guò)，軍隊(duì)打仗，23 打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)高出5%10%，如果士氣低落，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%10%。根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是

43、班組長(zhǎng)要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。如員工座談會(huì)，總經(jīng)理信箱等。建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要建立宣泄機(jī)制。例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。如有些公司心理咨詢，知心大姐等。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。例如：用通知約束某些員工的不良傾向。語(yǔ)言障礙我國(guó)的語(yǔ)言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的曲解。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)

44、構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會(huì)不歡而散，無(wú)果而終。影響溝通的障礙為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”： 了解、理解、諒解、和解。 了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。 加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容” 作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”： 容人、容事即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。 溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽。加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”理論理論認(rèn)為每個(gè)人

45、都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。狀態(tài)家長(zhǎng)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表?yè)P(yáng)也是很嚴(yán)肅的表?yè)P(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。狀態(tài)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總是保持著一定的距離。狀態(tài)狀態(tài)的人喜怒無(wú)常，說(shuō)話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來(lái)。溝通的三種狀態(tài) 交流狀態(tài)互補(bǔ)式與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了?！睜顟B(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了?！睜顟B(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币?/p>

46、句話讓員工感到很親切，覺(jué)得你和他沒(méi)有距離，如果你跟他一本正經(jīng)地說(shuō)：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成”，那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開玩笑了。交叉式一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：狀態(tài)：“你有什么了不起！”狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩剑依鄹l(shuí)說(shuō)呀！”表?yè)P(yáng)和批評(píng)工作中一定要學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)和批評(píng)。表?yè)P(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開表?yè)P(yáng)，真誠(chéng)表?yè)P(yáng)，恰如其分地表?yè)P(yáng)，及時(shí)表?yè)P(yáng)，迂回表?yè)P(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)。例如雙色膏式的批評(píng)，即又表?yè)P(yáng)又批評(píng)。俗話稱為“打一巴掌揉三

47、揉，別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性 如何對(duì)待非正式小群體非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會(huì)壓抑生產(chǎn)的積極性。非正式小群體的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。如何對(duì)待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他

48、們成為一種消極的勢(shì)力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。班組的管理原則管理無(wú)小事對(duì)于高層管理者而言，其工作原則是“行政長(zhǎng)官不過(guò)問(wèn)瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上。對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長(zhǎng)在管理中必須要遵循“管理無(wú)小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。班組長(zhǎng)的權(quán)力1權(quán)力類型對(duì)于任何一名管理者而言，手

49、中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好，另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本職工作做得更好。班組長(zhǎng)的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法被稱為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。懲罰權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)

50、，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來(lái)完成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這種權(quán)力稱為懲罰權(quán)，這種做法被稱之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。班組長(zhǎng)的權(quán)力法定權(quán)廠規(guī)和法律中賦予班組長(zhǎng)的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情況如果班組長(zhǎng)能處理，就不必上報(bào)，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。非權(quán)力因素同樣是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素非權(quán)力因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非

51、權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專長(zhǎng)權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。2如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過(guò)一件事或模仿誰(shuí)就能提高自己的影響力，這是一種長(zhǎng)期的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”

52、，指的就是這個(gè)道理。班組長(zhǎng)的權(quán)力力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗。才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過(guò)自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌?。德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。班組長(zhǎng)的權(quán)力第四部分：管理者的挫折管理什么是挫折挫折是指?jìng)€(gè)體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理

53、行為變化。挫折只是超出個(gè)體可能經(jīng)受的不滿意程度時(shí)才表現(xiàn)出來(lái)。挫折是一種主觀感受，對(duì)某一個(gè)人構(gòu)成挫折的原因，對(duì)另外一個(gè)人來(lái)說(shuō)并不一定構(gòu)成挫折，它與每個(gè)人承受挫折的能力密切相關(guān)。受挫折的原因客觀原因客觀原因包括自然環(huán)境與社會(huì)的原因。自然環(huán)境的原因，如洪水、旱災(zāi)等；社會(huì)的原因，如社會(huì)風(fēng)氣、制度等。個(gè)人內(nèi)因個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會(huì)有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。挫折容忍力不同的人對(duì)挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到傷害；有人能忍受別人的侮辱，但面對(duì)環(huán)境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，遭受挫折時(shí)免于行為

54、失常的能力稱為挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低將受下列三個(gè)方面的影響：生理?xiàng)l件身體健康、發(fā)育良好的人心胸都比較開闊，承受挫折的能力也相應(yīng)的比較強(qiáng)。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)挫折在某種意義上是一所學(xué)校，過(guò)去所受的一些磨難和挫折可能對(duì)今后的工作或事業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)更好的激勵(lì)，使人變得更加成熟。對(duì)挫折的認(rèn)知和判斷由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)事物的認(rèn)知也有比較大的區(qū)別，感受和反映也就不同。有的人對(duì)挫折的反映非常敏感，而有的人則能比較淡然地看待這些挫折。作為一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，應(yīng)該以更加平常的心態(tài)來(lái)對(duì)待工作中和生活中的挫折。受挫折的反應(yīng)攻擊有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括

55、直接攻擊對(duì)方；也有人攻擊自己，這實(shí)際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會(huì)影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如像服務(wù)性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個(gè)別人，有時(shí)會(huì)對(duì)旅客有一些不禮貌的行為，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客當(dāng)作了出氣筒。如果上述行業(yè)的老板尊重每一名員工，員工也相應(yīng)的就會(huì)尊重每一位旅客。如果不能進(jìn)行良好的挫折管理，讓員工的心理得到有效的調(diào)整，那么員工帶著情緒，可能就會(huì)給客人提供劣質(zhì)的服務(wù)?？傊@些現(xiàn)象都不是很正常，不僅影響自己的情緒，也會(huì)影響周圍人的情緒，作為一名班組長(zhǎng)尤其應(yīng)該注意這一點(diǎn)。不安不安常表現(xiàn)為失去信心，乃至絕望、茫然、擔(dān)憂，生理上會(huì)表現(xiàn)出

56、頭疼、冒冷汗、心跳加速、胸部緊縮、臉色蒼白。管理者的挫折管理冷漠有人受到挫折以后以一種非常冷漠的態(tài)度對(duì)待周圍的人和環(huán)境。這一情況可能證明其受到了相當(dāng)嚴(yán)重的挫折。固執(zhí)固執(zhí)又稱為鉆牛角尖或稱為偏執(zhí)，可能會(huì)導(dǎo)致一些完全錯(cuò)誤的，甚至盲動(dòng)的行為出現(xiàn)。此外，還會(huì)出現(xiàn)倒退、妥協(xié)或堅(jiān)持的反映。所謂倒退即可能會(huì)退回到孩童時(shí)期的反應(yīng)。受挫時(shí)防衛(wèi)方式文飾。即找出一些理由為自己辯護(hù)。逃避。即假裝生病，逃避挫折。壓抑。把自己的不安、欲望強(qiáng)壓下去，喜怒不行于色。投射。即把自己的動(dòng)機(jī)和想法轉(zhuǎn)嫁到別人身上。替代和升華。即轉(zhuǎn)移注意力，努力爭(zhēng)取其它方面的成就。容忍和反向。嚴(yán)重時(shí)發(fā)展為偽裝，即表面上與對(duì)方同心同德，實(shí)際上卻是離心離

57、德。受挫時(shí)防衛(wèi)方式班組長(zhǎng)的心理素質(zhì)不同風(fēng)格的人在壓力之下呈現(xiàn)不同的反應(yīng)。在超常壓力下，人容易產(chǎn)生挫折感，不同風(fēng)格的人在超常壓力下所呈現(xiàn)的反應(yīng)也不同。因此，在待人接物和管理員工時(shí)可以給員工施加一定的壓力，但是不要給員工施加超常的壓力。1型型在一般的壓力之下首先呈現(xiàn)的反應(yīng)是很固執(zhí)。通常型人在與別人爭(zhēng)論時(shí)，呈現(xiàn)的第一個(gè)反應(yīng)是比較固執(zhí)地堅(jiān)持己見(jiàn)，型人做出這樣的反應(yīng)是正常的，是在壓力之下的反應(yīng)，假如對(duì)方仍然不服氣，還要繼續(xù)與其爭(zhēng)論，發(fā)展到拒絕與對(duì)方爭(zhēng)論，即表現(xiàn)為回避，這時(shí)型人承受著超常壓力。所以當(dāng)你知道周圍的同伴或你的部下、親人屬于型性格時(shí)，最好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，再與你緩和關(guān)系就很難

58、了。2型型的人在壓力之下首先呈現(xiàn)的第一反應(yīng)是回避。因?yàn)樾偷娜顺３２恍寂c對(duì)方爭(zhēng)論，但是一旦型人承受著超常壓力，就表現(xiàn)為專制，例如告訴對(duì)方這是書上權(quán)威說(shuō)的觀點(diǎn)，不必爭(zhēng)論。不要將型人逼到專制的道路上。班組長(zhǎng)的心理素質(zhì)3型型人在壓力之下的第一反應(yīng)是出擊。型人經(jīng)常挑釁，攻擊別人，這是型人在正常壓力下的特點(diǎn)。如果型的人承受著超常壓力，最后同意了對(duì)方的觀點(diǎn)，以后就很難緩和與他的關(guān)系了。4型型的人在壓力之下呈現(xiàn)的第一反應(yīng)是同意。通常型的人不太愿意與別人爭(zhēng)論，即使型人的觀點(diǎn)和對(duì)方不同，也不會(huì)表示同意對(duì)方的觀點(diǎn)，但是如果型人承受著超常的壓力，他必然就會(huì)出擊。提高情商的重要性1情商的重要性現(xiàn)代社會(huì)，工作節(jié)奏加快，競(jìng)

59、爭(zhēng)激烈，人際關(guān)系緊張，工作壓力和精神壓力越來(lái)越大，尤其是管理者所承受的壓力更比一般員工承受的壓力大得多，我們常常是生活在矛盾的漩渦中，心理疾病正越來(lái)越多地威脅著人們的身體健康，被稱為人類的第二殺手，心理疾病是21 世紀(jì)主要的疾病。因此提高情商非常重要。情商理論認(rèn)為人們?nèi)〉玫某晒χ?，智商占的比例?0%，80%靠情商。情商是自我調(diào)整心態(tài)的能力，毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都屬于情商。由于現(xiàn)在每個(gè)人所承受的壓力越來(lái)越大，所以要經(jīng)常不斷地進(jìn)行自我心理調(diào)整。提高情商的重要性2壓力與績(jī)效的關(guān)系人們常說(shuō)壓力就是動(dòng)力，實(shí)際上這句話只說(shuō)對(duì)了一半，因?yàn)槊總€(gè)人承受壓力的能力都有一定的局限性。隨著壓力的增加，

60、個(gè)人的績(jī)效隨之提高，但是不是無(wú)止境的提高，超過(guò)了個(gè)人承受的極限之后，如果壓力繼續(xù)增加，那么績(jī)效就勢(shì)必會(huì)呈下降趨勢(shì)了。提高情商的重要性3壓力過(guò)大對(duì)身體健康的危害壓力過(guò)大，直接威脅著人的身體健康。人的神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)緊密相連，神經(jīng)系統(tǒng)一旦受到嚴(yán)重的沖擊，首先會(huì)造成免疫系統(tǒng)的破壞，以致會(huì)導(dǎo)致疾病產(chǎn)生。例如當(dāng)一個(gè)人心情很不愉快時(shí)，抵抗力也往往降低了，感冒、風(fēng)寒等隨之而來(lái)。此外不同的不良情緒也分別會(huì)造成不同的心理疾病。焦慮。對(duì)現(xiàn)實(shí)中的威脅和潛在的威脅感到不安的一種心態(tài)。長(zhǎng)期焦慮不安的人最容易患潰瘍病。抑郁。即心情壓抑。抑郁致使人們失去生活興趣，甚至能導(dǎo)致自殺。憤怒。愛(ài)生氣的人很容易得心血管疾病，因?yàn)榻?jīng)