電商行業(yè)專題研究報告：拼多多-電商重構(gòu)者

1、電商行業(yè)專題研究報告：拼多多_電商重構(gòu)者1. 拼多多：電商重構(gòu)者，“多實惠、多樂趣”走出差異化拼多多是國內(nèi)專注于 C2M 拼團購物的第三方社交電商平臺，成立于 2015 年 9 月。 拼多多把握住了從淘系轉(zhuǎn)移的低價產(chǎn)品供應鏈和淘客機會，并基于新的人貨的交互方式 “推薦邏輯”走出了差異化發(fā)展的路徑。拼多多以為消費者創(chuàng)造價值為宗旨，以本分為 價值觀，希望能夠通過其高效的算法與供應鏈，實現(xiàn)消費“多實惠、多樂趣”。移動社交、去中心化時代，給予了后入者顛覆格局的機會。人們獲取信息的方式和 交互方式會發(fā)生天翻地覆的變化，技術(shù)發(fā)展支持人們“越來越懶惰”，信息的獲取從主動 的搜索、中心化的分發(fā)瀏覽到社交圈及系

2、統(tǒng)的個性化推薦，這也就需要互聯(lián)網(wǎng)交互更加 簡單、服務更加主動。所有傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的生意都值得重新做一遍，也確實涌現(xiàn)出不少互 聯(lián)網(wǎng)新巨頭，如字節(jié)跳動、拼多多、快手等。盡管成熟的大公司在視野、資本、人才、 數(shù)據(jù)積累、經(jīng)驗輸出、行業(yè)資源等方方面面都具有非常大的優(yōu)勢。但是，大公司 1）存在 不夠靈活的弊病，掉轉(zhuǎn)方向比較困難、執(zhí)行相對緩慢，2）存在用戶心智固化的問題，成 熟的公司、成熟的產(chǎn)品往往建立了某一場景的用戶心智，比較難去顛覆用戶認知和習慣。拼多多商業(yè)模式特征“少 SKU、高訂單、短爆發(fā)”，通過拼團模式短時間聚集大量 需求，有效鏈接需求和供給兩端，0 傭金、去中心化，給予農(nóng)產(chǎn)品、白牌商品更多流量曝 光

3、機會，使得平臺持續(xù)有極致性價比的商品，形成良性循環(huán)。前期把握社交紅利，積累 規(guī)模優(yōu)勢，拼多多 C2M、農(nóng)產(chǎn)品上行、包括百億補貼等實現(xiàn)了對于供應鏈端的把控。規(guī) ?；蹟n零散性需求，可向上游供應鏈做批量采購、定制和生產(chǎn)指導，解決銷售“盲盒”， 反哺農(nóng)業(yè)和工業(yè)生產(chǎn)端。C2M 模式激活了缺乏銷售渠道、但擁有大量豐富低價商品的賣 家，廠商可以進行一定時間段的生產(chǎn)資源合理規(guī)劃，生產(chǎn)成本的降低又能進一步壓縮價 格，從而形成一個正循環(huán)。對于農(nóng)產(chǎn)品而言，則可以解決滯銷問題，提高農(nóng)民收入。1.1. 以“本分”為價值觀，致力為消費者創(chuàng)造價值小霸王和步步高創(chuàng)始人段永平，總結(jié)自己的成功哲學為“本分”?！氨痉帧痹?OPP

4、O （陳明永）、vivo（沈煒）、步步高教育（金志江）、拼多多（黃崢）幾位徒弟創(chuàng)立的企業(yè) 文化價值觀中均有體現(xiàn)。在公司層面，拼多多的“本分”是“堅守自己的本職”，具體來講有 5 層含義：1） 要誠信，并成為值得信任的人；2）要盡自己的本職，無論別人在做什么；3）隔絕外力， 回歸初心，專注于做好自己應當做的；4）不賺人便宜，即使我們能夠；5）出現(xiàn)問題， 首先求責于己。在平臺層面，拼多多的“本分”是為消費者創(chuàng)造價值，爭取“多實惠多樂趣”。在拼多 多 2020 年年會講話中，黃崢說：“本分就是首先要搞清楚自己的定位，為誰創(chuàng)造什么樣 的價值，依賴誰活著，自己的職責是什么。拼多多存在的核心是為消費者創(chuàng)造

5、價值，孜 孜不倦地為消費者爭取多實惠多樂趣是我們的本分?！眲?chuàng)立至今，拼多多始終將消費者需 求放在首位，“Costco+迪士尼”模式通過壓縮供應鏈成本與大量補貼為顧客提供高性價比 產(chǎn)品，同時加入社交元素和推薦功能為客戶的購物體驗增添趣味性。黃崢認為，錢不是 目的而是手段，拼多多所做的一切都應該致力于讓廣大民眾得到實惠，提升他們的生活 品質(zhì)，而盈利只是這個過程中的附屬品。1.2. 從成長史理解拼多多：最強引流基因，最高效組織，在創(chuàng)新中發(fā)展“我們并不做別人比我們做的更好的事情，只在我們能夠改變的領(lǐng)域和能夠提供更好 的用戶體驗的領(lǐng)域投資?！秉S崢最早對標京東建立 B2C 線上平臺歐酷網(wǎng)，但由于確認無法

6、超越京東，而主動退出。后連續(xù)進行了代運營、游戲、自營農(nóng)產(chǎn)品電商等創(chuàng)業(yè)，逐漸積 蓄各商業(yè)維度的基礎(chǔ)，尋找能夠改變的領(lǐng)域，創(chuàng)造提升用戶體驗的解決方案。“好的洞察力與想法+好的產(chǎn)品解決方案”成就拼多多：1）誕生：普通家庭出身的黃 崢理解中國消費最真實的一面，通過聚焦的思維提取不同消費能力人群的共同需求 “便宜”、“極致性價比”，這類商品自帶流量。2）起量：把握住從淘系轉(zhuǎn)移的低價商品 的供應鏈資源和淘客資源，初步搭建起 C 端和 B 端的平臺生態(tài)，并借助微信流量池“冷 啟動”成功。利用微信社交關(guān)系推薦商品，讓產(chǎn)品和營銷活動成功走出去。拼多多表面 上成功是因為借助了微信巨大的社交流量，而內(nèi)在原因是利用了

7、社交關(guān)系去了解用戶需 求。先通過拼團了解人、推薦物，積累到一定的用戶行為數(shù)據(jù)之后，即可以用機器推薦 物。3）壁壘和看點：極致性價比商品資源建立起平臺“實惠低價”心智。平臺品類結(jié)構(gòu) 性豐富、商品 SKU 較少，爆款多、爆發(fā)快，農(nóng)貨及白牌低價產(chǎn)品資源豐富。目前百億補 貼大牌商品、原產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品、白牌低價產(chǎn)品依然是平臺強勢的商品。1.2.1. 早期成長史：連續(xù)創(chuàng)業(yè)，游戲建立人性洞察，代運營建立電商全流程理解，拼好貨 奠定農(nóng)產(chǎn)品供應鏈基礎(chǔ)2007 年黃崢對標京東建立 B2C 線上平臺歐酷網(wǎng)，2010 年為避免消耗戰(zhàn)主動退出， 尋找新競爭維度。從谷歌辭職后，黃崢成立“步步高系”B2C 線上平臺歐酷網(wǎng)，主要

8、通 過銷售步步高教育產(chǎn)品和 OPPO 藍光播放器起家，平臺在 3 年內(nèi) GMV 達到 6000 萬。但 此時電商平臺馬太效應逐漸顯現(xiàn)，與歐酷網(wǎng)經(jīng)營品類相同的蘇寧電器于 2010 年達到 755 億元營收，同年京東營收也破百億。加上歐酷網(wǎng)主營的手機在市場上價格相對透明，導 致平臺出現(xiàn)高營收低利潤的困境。為避免后期與京東的持久消耗戰(zhàn)，黃崢決定將歐酷網(wǎng) 賣給蘭亭集勢，僅保留其核心技術(shù)團隊。2010-2015 年黃崢在代運營與游戲公司中積累電商行業(yè)觸覺，將游戲基因帶入電商革 新商業(yè)模式。2010 年黃崢創(chuàng)辦樂其，主營業(yè)務為天貓和京東店鋪代運營，其中包括店鋪 運營、選品、倉儲物流及售后服務，在三年內(nèi)團隊

9、規(guī)模擴張至 100 多人，年銷售額過億， 利潤超過千萬。這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷不僅促使團隊深度學習了電商平臺內(nèi)在的運營邏輯和體系， 同時為拼好貨及拼多多打下了后端供應鏈的堅實基礎(chǔ)。同期黃崢也抓住游戲市場的新機 遇，參與創(chuàng)辦上海尋夢游戲公司，通過開發(fā)東南亞下沉市場，根據(jù)透徹的消費者心理洞 察推出多個爆款頁游和手游。團隊將游戲基因與多年的電商經(jīng)驗與商業(yè)洞察帶入電商行 業(yè)，采用游戲設(shè)計元素和游戲機制，使用戶在電商平臺內(nèi)能夠獲得游戲式的體驗。拼好貨：拼購模式打破農(nóng)產(chǎn)品銷售在時間與空間上極度分散的狀況，拼好貨把握社 交電商發(fā)展機遇打造社區(qū)拼單購買，整合供應鏈資源實現(xiàn)單量爆發(fā)。團隊把握住人們每 天社交媒體使用時間很

10、長，但電商使用時長較少，社交媒體內(nèi)達成的電商銷售很低的機 會，決定利用微信的社交關(guān)系做拼團以開拓電商的新戰(zhàn)場并在 2015 年創(chuàng)辦拼好貨。用戶 可以在拼好貨 app 內(nèi)發(fā)起拼團或參團，再通過微信社群把拼團、參團信息“病毒式”傳 播擴散出去，當客戶湊夠成團人數(shù)下單時，拼好貨團隊再去采購水果發(fā)貨。這種社交+高 性價比的打法迅速打開了市場，在不到一個月的時間內(nèi)平臺就達到了日均 1 萬單的水平。 但后臺運轉(zhuǎn)能力的發(fā)展跟不上訂單的增長帶來巨大問題，倉儲、訂單處理、公關(guān)等問題 一并出現(xiàn)，黃崢通過整合樂其的供應鏈資源，大力發(fā)展后臺運轉(zhuǎn)能力提升訂單處理的天 花板，拼好貨開始走上發(fā)展的高速公路，僅僅幾個月就突破

11、了千萬用戶。拼多多：拼單模式從自營變成平臺更好地把握社交紅利機會，尋夢游戲孕育拼多多， 著力打造“迪士尼+Costco”式游戲式購物體驗。阿布曾說，“現(xiàn)在社交紅利很高，就像 此前手游爆發(fā)的時候，只要是手游就有人玩，就有錢掙我們應該抓住社交移動的紅 利，看看怎么做出一個有意思的東西來?！逼炊喽嘤蓵r任尋夢游戲 CEO 的“阿布”在尋 夢游戲內(nèi)部孕育。拼好貨經(jīng)常爆單，但是公司本身沒有強大供應鏈，而平臺模式能夠充 分把握社交紅利，高訂單量能夠調(diào)動起來供應鏈資源，同時平臺并繼承了尋夢游戲的游 戲基因，致力于打造虛擬世界中消費和娛樂相結(jié)合的實惠有趣的平臺，在精簡 SKU、提 高貨品性價比的基礎(chǔ)上通過推薦算

12、法實現(xiàn)“人找貨”到“貨找人”的轉(zhuǎn)換，并引入社交 性游戲、拼單以及游戲式優(yōu)惠活動，為顧客提供“多實惠多樂趣”的愉快購物體驗。而 從顧客反饋來說也的確如此：近一半的顧客認為拼多多的社交性與實惠型是吸引他們購 物的重要理由，體現(xiàn)拼多多社交+娛樂+高性價比的平臺特點。1.2.2. 后期成長史：下沉市場起家，新品牌計劃+百億補貼進軍高線市場分析其后期成長、成功的因素，可以總結(jié)為兩點：1）重視社交、娛樂，有著對人性的極致洞察，抓住社交和游戲的時代機遇：游戲長 出來的電商，多款類似“頁游”的小游戲具備極強的用戶粘性。拼多多把握住了從淘系 轉(zhuǎn)移的低價產(chǎn)品供應鏈和淘客機會實現(xiàn)冷啟動，并借助微信巨大流量、微信支付

13、的崛起， 實現(xiàn)爆發(fā)式增長。2）聚焦并滿足大眾對于“實惠低價”的需求，“少 SKU、高訂單、短爆發(fā)”有效聚 集需求實現(xiàn) C2M，疊加“0 傭金、推薦邏輯去中心化”降低流量成本。通過拼團模式短 時間聚集大量需求，有效鏈接需求和供給兩端，0 傭金、去中心化，給予農(nóng)產(chǎn)品、白牌商 品更多流量曝光機會，使得平臺持續(xù)有極致性價比的商品，形成良性循環(huán)。2016 年 9 月，同屬于社交電商的拼多多和拼好貨合并，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。合并后，原 拼好貨CEO黃崢擔任新公司的董事長兼CEO。拼多多作為游戲公司內(nèi)部孵化的電商平臺， 整個團隊在產(chǎn)品和技術(shù)上非常有優(yōu)勢，但是在供應鏈管控方面能力較弱；而拼好貨主打 水果社交電商，并

14、實現(xiàn)了盈利，作為電商代運營團隊，自帶后端供應鏈管理基因，合并 后可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，通過拼好貨對于后端供應鏈的調(diào)整，拼多多的品控能力明顯增加， 奠定了電商巨頭的地位。2016 年 7 月，拼多多通過整點發(fā)放滿減券+秒殺活動+拼圖有獎 游戲?qū)崿F(xiàn)周年慶單日交易超 1 億元，并通過與多家企業(yè)合作發(fā)展其后端供應鏈項目“拼 工廠”。2017-2018，拼多多進入快速增長期。2017 年 9 月，拼多多用戶超過 1 億，月 GMV 超 10 億，日均訂單超過 100 萬單。至 2017 年下半年，拼多多開始全渠道投放廣告進行 營銷，“拼得多、省得多”的廣告被貼滿了大街小巷；2017 年底，拼多多推出“多多進

15、寶”， 可給推手設(shè)定一定的傭金比例，讓推手去幫助商家分享商品鏈接。模式對標阿里淘寶聯(lián) 盟。2018 年 4 月推出多多果園，以類似于“偷菜”的游戲模式增加用戶在線時間、促進 用戶活躍度并鼓勵用戶在平臺消費，增加用戶留存率與復購率。拼多多在 2018 年 7 月 26 日正式掛牌上市，以 19 美元/ADS 的價格總計發(fā)行 8560 萬 份美國存托股票（ADS），上市首日公司股價報收 26.70 美元，對應總市值達到 296 億美 元。同時于 2018 年實現(xiàn) GMV4716 億元，年活躍買家數(shù)達 4.185 億的好成績。到 2018 年 12 月，月活用戶達 2.71 億，在商業(yè)領(lǐng)域僅次于淘寶

16、，領(lǐng)先京東近 5000 萬。2018-2019，拼多多向一二線城市進軍。2018 年 12 月，拼多多正式推出“新品牌計 劃”，通過需求端改革推動供給端改革，通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)大規(guī)模定制化 C2M 模式，為品 牌解決“賣給誰、怎么賣、賣什么”的困境，扶持品牌全面發(fā)展。2019 年 6 月 1 日，拼 多多啟動“百億補貼”活動，聯(lián)合品牌方為多款產(chǎn)品提供現(xiàn)金補貼，參與活動的產(chǎn)品多 為 iPhone、戴森吹風機、海藍之謎等熱門、高關(guān)注度、高單價的產(chǎn)品，百億補貼活動持 續(xù)到了“雙 11”和“黑五”，旨在吸引高凈值客戶。2020 年至今，增加用戶粘性并尋求新的發(fā)展機會。在平臺方面，百億補貼升級至 2.0 階

17、段，拼多多從腰部品牌入手，對于品牌的補貼由現(xiàn)金補貼轉(zhuǎn)至流量補貼，并且推動商 品供給方由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)至品牌方，希望能夠利用百億補貼的流量效應吸引更多品牌方入局， 豐富平臺 SKU 體系。在用戶方面，拼多多推出“多多直播”與“拼小圈”等社交類型新 產(chǎn)品增加用戶粘性與在線市場。在業(yè)務方面，拼多多開始著力發(fā)展其線下業(yè)務，多多買 菜升級為戰(zhàn)略性業(yè)務，拼多多力圖憑借其在流量運營以及供應鏈上的優(yōu)勢，占領(lǐng)社區(qū)團 購這個正在迅速擴張的市場，實現(xiàn)第二次飛躍。1.3. 高管多為長期創(chuàng)業(yè)合作伙伴，投資者資源雄厚、多有助力公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，自公司成立至 21 年 3 月，公司的第一大股東和公司實際控制人 為黃崢，上市后通過

18、 A/B 股（B 股擁有 1:10 的超級投票權(quán)）的模式一直持有超過 80%的 投票權(quán)。2020 年開始，黃崢先后轉(zhuǎn)讓 7.7%的股份成立 Qubit GP Limited（合伙人集體）， 并捐贈 2.37%的股份成立繁星慈善基金，2021 年 3 月 17 日，黃崢宣布“退休”，退出董 事會，投身探索生命科學和食品科學的研究。其 1:10 的超級投票權(quán)失效，變成 1:1 投票 權(quán)之后，其投票權(quán)全權(quán)委托董事會。截至 2021 年 3 月，持股 5%以上的大股東騰訊、高 榕資本、紅杉資本分別約持有 7.8 億股、3.6 億股、3.3 億股，持股及投票權(quán)分別達到約 15.6%、7.2%、6.7%。

19、目前公司董事會成員 6 名，對外公開的高管 4 名，管理層相對穩(wěn)定。拼多多的創(chuàng)始 人及高管團隊多擁有強技術(shù)背景，多為從歐酷網(wǎng)時期一起長期創(chuàng)業(yè)的合作伙伴，黃崢、 阿布、陳磊包括產(chǎn)品高級副總裁鄭振偉均為計算機專業(yè)背景，陳磊與黃崢均有谷歌等頭部互 聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)崗位的工作經(jīng)歷。公司治理方面，拼多多設(shè)立合伙人制度，但不同于阿里合伙人是通過控制過半數(shù)董 事而控制公司，拼多多合伙人則是控制執(zhí)行董事（執(zhí)行董事不超過半數(shù)），合伙人擁有執(zhí) 行董事的直接任命權(quán)和 CEO 的提名權(quán)，但拼多多合伙人需要不少于 5 人時，相關(guān)權(quán)利才 能生效。拼多多合伙人每年評選一次，現(xiàn)任合伙人有提名新候選人的資格，候選人需獲 得 75%

20、的合伙人投票認可才能入選。拼多多合伙人委員會的創(chuàng)始成員為黃崢和陳磊。歷史融資情況方面，2015 年 8 月，拼多多在創(chuàng)業(yè)初期獲得高榕資本領(lǐng)投、IDG 跟投 的 800 萬美元 A 輪融資；在 2016 年 7 月又獲得高榕資本、騰訊等投資者的 1.1 億美元 B 輪融資；2016 年 9 月，拼多多和拼好貨宣布合并，拼好貨成為其子公司；2017 年 1 月拼多多完成了紅衫資本數(shù)億美元的 C 輪融資；2018 年 4 月上市前夕，獲得騰訊、紅衫聯(lián)合 領(lǐng)投的 30 億美元 D 輪融資；綜合上市募集到的 16 億美元，拼多多三年內(nèi)累計融資了約 50 億美元。上市后公司進行了三次融資，共籌集資金 38

21、.5 億美元，用于公司的“新品牌 （C2M）計劃”、百億補貼、農(nóng)產(chǎn)品上行及技術(shù)研發(fā)等活動。1.4. “最強大腦+本分員工”，組織極度扁平高效拼多多人員精簡，內(nèi)部管理相對扁平化。根據(jù) CEO 陳磊 2020 年 10 月公開披露來看， 僅有 7000 余人，與京東 36 萬，阿里、字節(jié) 10 余萬，騰訊 8.6 萬，甚至網(wǎng)易超過 2 萬、 攜程超過 3 萬的員工規(guī)模相比，拼多多人員極精簡。職級也相對阿里騰訊均有簡化。匯 報關(guān)系更加簡化，以多多買菜為例，多多買菜負責人阿布，管理著一定數(shù)量的業(yè)務負責 人，這些業(yè)務負責人下面再帶一定數(shù)量的一線工作者，管理實現(xiàn)極致扁平。公司發(fā)展過程中，始終采用一套高效的

22、內(nèi)部業(yè)務孵化方法：業(yè)務創(chuàng)業(yè)階段，由核心 管理層帶隊攻堅，給予新團隊足夠的利益激勵和極高的效率要求。業(yè)務成熟階段，對業(yè) 務進行標準化拆解，通過更多智能化、減少更少內(nèi)耗保持業(yè)務高效運轉(zhuǎn)。業(yè)務創(chuàng)業(yè)階段，讓公司經(jīng)驗和能力俱佳的管理者帶隊攻堅，給予新團隊足夠利 益上的激勵。同時管理上，小團隊化和扁平化，這樣能夠很好的讓業(yè)務快速的跑起來，最大程度激發(fā)大家的積極性和創(chuàng)造力，減少內(nèi)耗，結(jié)果最優(yōu)。黃崢希 望能夠以 8 人以內(nèi)的團隊把業(yè)務跑起來，如果大于 8 人就進行業(yè)務拆解。業(yè)務成熟、守業(yè)階段，善于攻堅的管理者繼續(xù)投入到新型業(yè)務的攻堅中，原有 業(yè)務轉(zhuǎn)為“傳統(tǒng)業(yè)務”類別，進行標準化管理。原有業(yè)務捋順之后，會由阿布

23、 及其他高管團隊對業(yè)務進行全流程的拆解和標準化，該業(yè)務的員工只需各司其 職，則可以保證業(yè)務的良性運轉(zhuǎn)。并通過更多進行智能化提升效率，隊伍依然 精簡，減少內(nèi)耗和人為性的阻止業(yè)務智能化。公司多業(yè)務發(fā)展階段，組織架構(gòu)會不會遇到瓶頸？有頭部最強大腦的管理層團隊， 帶著各個突破發(fā)展新業(yè)務。業(yè)務被攻克后，通過業(yè)務流程的標準化、智能化提升效率， 業(yè)務有效運轉(zhuǎn)，業(yè)務成熟之后，該業(yè)務的發(fā)展并不依賴于特定的人本身。公司能不能持續(xù)跑的很快，跑馬圈地，實現(xiàn)彎道超車？公司最強大腦們持續(xù)創(chuàng)業(yè)， 帶領(lǐng)小團隊實現(xiàn)快跑，是所有互聯(lián)網(wǎng)中相對最為扁平和精簡的業(yè)務團隊。核心業(yè)務由本 身團隊負責，非核心的部分尋找更專家的合作者（比如組

24、織基層供應鏈，通過和一些有 基層供應鏈組織能力的產(chǎn)業(yè)鏈平臺合作）。2. Costco+迪士尼：底層邏輯源自用戶需求，重視社交游戲， 重構(gòu)高效供應鏈“拼多多將是一個由分布式智能代理網(wǎng)絡(luò)（而非時下流行的集中式超級大腦型 AI 系 統(tǒng)）驅(qū)動的“Costco”和“迪士尼”（即集高性價比產(chǎn)品和娛樂為一體）的結(jié)合體?！?018 年黃崢致股東信；“現(xiàn)在，我們看見互聯(lián)網(wǎng)解決的已經(jīng)不只是效率問題，人們的虛擬與現(xiàn)實，線上與線 下已經(jīng)難分難解，相信“Costco+迪士尼”必然是零售消費市場的未來。”2020 年黃崢 致公司全員信：拼多多的一小步；拼多多希望的發(fā)展方向是實惠與樂趣相結(jié)合，形象的說法即為“Costco+

25、迪士尼”，其 中“Costco”指代的商業(yè)模式聚焦不同消費能力群體的對于“低價實惠”共通需求，通過 更好的對接供需兩側(cè)，通過 C2M、農(nóng)產(chǎn)品上行等源源不斷地帶來高性價比商品。而“迪 士尼”指代的商業(yè)模式為把握住社交流量、游戲化趨勢，讓購物平臺更有娛樂性，通過 融入一些游戲元素和極致，帶給消費者更多樂趣。拼多多流量端，把握下沉市場電商發(fā)展痛點、社交和娛樂趨勢、推薦技術(shù)支持人“懶 惰”本性的發(fā)展機遇，聚焦不同消費能力群體的對于“低價實惠”共通需求（高用戶基 礎(chǔ)）、融入社交及游戲元素（高使用粘性）、匯集高性價比商品所形成的平臺-商家-顧客良 好循環(huán)（高留存率）的獨特優(yōu)勢，而獨特的戰(zhàn)略優(yōu)勢背后是融入社

26、交關(guān)系的精準推薦算 法與高效的供應鏈系統(tǒng)。2.1. 引流端：推薦降低門檻打入下沉市場，百億補貼進軍高線市場，社交 -游戲-消費循環(huán)增強用戶樂趣“社交拼購+微信支付+用戶被動接受推薦”的模式降低門檻打入下沉市場。大量新觸網(wǎng)、欠發(fā)達地區(qū)以及年紀較大的用戶群體，其剛需的“連接”在微信即可完成。 “微信”是很多新觸網(wǎng)用戶的首個 app，微信支付是唯一支付工具。而新觸網(wǎng)用戶去下載和 使用新 APP 的門檻變高，導致轉(zhuǎn)化更加低。由于微信向拼多多開放了流量入口，用戶便 可直接分享至好友、朋友圈，被分享者也無需進一步跳轉(zhuǎn)第三方平臺，可以有效轉(zhuǎn)化。搜索模式的電商平臺具有天然高門檻的特性，使用者需要輸入自己需要的

27、信息以獲 取商品而無法體驗到“逛”的感覺，這也是淘系進軍下沉市場中屢屢受挫的原因，而拼多多 重推薦、“貨找人”模式的改變是其能夠在下沉市場獲得成功的重要原因之一。百億補貼是爭奪一二線市場消費者的重要戰(zhàn)略手段。目前淘系的服裝以及美妝產(chǎn)品 以電子、美妝類品類入手，通過與品牌商合作進行高額讓利，為顧客提供性價比較高的 產(chǎn)品，希望能夠?qū)崿F(xiàn)“每天都是 618，每晚都過雙 11”的目標。此外，增加的化妝品品類也 將有效提高拼多多的女性使用者比例，彌補在用戶結(jié)構(gòu)上和淘系的差距。對流量趨勢有強洞察力，強化社交游戲功能、全渠道融合，開拓多場景提高用戶粘 性。5.0 版本至今，拼多多推出直播板塊繼續(xù)開拓新的商業(yè)模

28、式，推出拼小圈不斷探究新 的社交功能；在游戲社交功能方面：拼紅包玩法升級、同時推出多多愛消除、多多賺大 錢、紅包牛牛等游戲性功能；拼多多推出火車票、餐飲券、酒店預訂和多多買菜的功能， 開拓更多場景提升用戶粘性。社交板塊注重互動，形成社交-消費循環(huán)，解決信任問題，降低消費者決策成本。拼 多多主站目前主要的社交互動板塊為直播、搖現(xiàn)金、拼小圈與跟著好評買等。其中“拼 小圈”位于拼多多首頁的顯著位置，用戶可在里面看到好友最近買了什么，并且可以分 享有關(guān)圖文動態(tài)。游戲板塊以養(yǎng)成型為主，通過降價/提現(xiàn)吸引消費者，并在游戲過程中促使消費者完 成任務提高粘性并促成消費。游戲板塊主要產(chǎn)品為多多果園、多多賺大錢、

29、紅包牛牛和 多多愛消除。2.2. 供應鏈端：聚焦思維提取大眾的“實惠”需求，C2M 重構(gòu)供應鏈聚焦思維聚焦“優(yōu)惠商品”，在結(jié)構(gòu)性豐富的同時，能夠降低 SKU 數(shù)量，實現(xiàn)高訂單 量，規(guī)模化聚攏零散性需求，可向上游供應鏈做批量采購、定制和生產(chǎn)指導，解決銷售 “盲盒”，反哺農(nóng)業(yè)和工業(yè)生產(chǎn)。0 傭金、去中心化，給予農(nóng)產(chǎn)品、白牌商品更多流量曝 光機會，使得平臺持續(xù)有極致性價比的商品，形成良性循環(huán)。新品牌計劃是拼多多實現(xiàn) C2M 供給側(cè)改革和品牌深度綁定的武器。拼多多在 2018 年 12 月推出“新品牌計劃”，目標以 C2M 模式幫助 1000 家工廠打造爆品，截止 2020 年 9 月，已經(jīng)有 150

30、0 家企業(yè)參與定制研發(fā)，研發(fā)出 4000 多款定制化產(chǎn)品，共生產(chǎn) 4.6 億筆 定制化產(chǎn)品訂單?！靶缕放朴媱?2.0”的目標是在 2021-2025 年間開拓 10000 億定制化產(chǎn)品 增量市場，推出 10 億定制化產(chǎn)品，并協(xié)助 5000 家制造企業(yè)孵化更多自主品牌?！? 傭金” 及免費流量扶持“低價實惠”商品的曝光。整個平臺導向為“性價比”，算法策略上，部 分高性價比商品會得到免費流量。用戶畫像及用戶心智相對聚焦“低價實惠”，且拼多多廣告產(chǎn)品相對較少，是針對性 孵化品牌和產(chǎn)品的沃土。拼多多三到四線的人群數(shù)量占比非常高，五環(huán)內(nèi)的人群使用拼 多多也是沖著極致低價去的，這意味著目前沒有其他渠道和拼

31、多多人群結(jié)構(gòu)這樣簡單。 淘系由于廣告推廣產(chǎn)品過多，很難去區(qū)分到底是產(chǎn)品或者哪一推廣環(huán)節(jié)打動了用戶。農(nóng)產(chǎn)品線上化核心在于“拼購模式+需求鏈接+低流量費”。 創(chuàng)建直連田地的供應鏈和 物流系統(tǒng)，精簡農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷成本，將本分散在田地的農(nóng)戶集合，在創(chuàng)建新型商業(yè)模式的 同時幫助農(nóng)業(yè)發(fā)展，在其他電商的重圍中走出一條新路徑。拼購模式打破農(nóng)產(chǎn)品銷售在 時間與空間上極度分散的狀況，將本來時間、空間上極度分散的農(nóng)產(chǎn)品交易變革為短期 內(nèi)的同質(zhì)化需求，能夠?qū)崿F(xiàn)短時間大量訂單的匯集，反饋至田間，能迅速消化大批量的 當季農(nóng)產(chǎn)品。突破了農(nóng)產(chǎn)品受到地域和時間限制的發(fā)展弊端，把數(shù)億小農(nóng)戶和消費者對 接的復雜網(wǎng)絡(luò)，變成簡單的網(wǎng)絡(luò)。這

32、種強行規(guī)?；⒓s化也為線上化的后續(xù)動作提供 了可能。“去中心化”流量分配機制能夠?qū)崿F(xiàn)更高的匹配效率，相對高頻、極致性價比商 品又能提高轉(zhuǎn)化，能夠使得商家流量成本低。3. 多多買菜：優(yōu)勢的全渠道延伸和鞏固，拼多多新增長點線上發(fā)展將觸及天花板，多多買菜是現(xiàn)有業(yè)務的自然延伸，供應鏈優(yōu)勢的發(fā)揮和鞏 固：拼多多在 2020 年推出多多買菜，是拼多多業(yè)務的一個很自然的線下延伸，無論是用 戶群體（價格敏感）、購買模式（信息驅(qū)動貨物）還是貨品選擇（少 SKU、高訂單、短爆 發(fā)）都與已有商業(yè)模式相同，多多買菜也能更好地發(fā)揮和鞏固供應鏈優(yōu)勢（尤其是農(nóng)產(chǎn) 品供應鏈優(yōu)勢），同時在拼多多年度活躍買家已經(jīng)達到 7.88

33、 億的相對高位下，同時獲客成 本不斷增加，迅速擴張的時期即將結(jié)束，下一步對于用戶粘性和 ARPU 對于拼多多的發(fā) 展將更加重要。多多買菜也是豐富用戶消費場景、提升用戶購買頻次的重要增長點。豐富用戶消費場景：為既有用戶提供次日達服務，拼多多現(xiàn)有的履約時效很多 都需要 3 天左右；同時豐富產(chǎn)品品類，為日常生活需要提供消費場景。提升用戶消費頻次：拼多多在下沉市場已經(jīng)建立了用戶基礎(chǔ)，擁有 7 億多用戶， 用戶停留時間方面也在電商平臺中領(lǐng)先。多多買菜為高頻業(yè)務，能有效提高客 單量，頻次也將支撐起拼多多的市值空間。提升供應鏈能力：拼多多起家農(nóng)產(chǎn)品及快消，在這塊市場如果要建立更深的壁 壘門檻，需要有強大供應

34、鏈作為基礎(chǔ)。拼多多主站物流主要外包給順豐、圓通 等物流公司進行配送，而多多買菜采用自營中心倉，招募團長建立城市網(wǎng)格倉 網(wǎng)絡(luò)的供應鏈模式，為其進一步發(fā)展冷鏈以及更高效的物流配送服務提供基礎(chǔ)。相較美團優(yōu)選、橙心優(yōu)選等入局者，多多買菜的重要優(yōu)勢在于：1）農(nóng)產(chǎn)品供應鏈優(yōu) 勢，最早從拼好貨開始做起初步奠定農(nóng)貨供應鏈基礎(chǔ)，差異化聚焦“最初一公里”，推出 “山村直連小區(qū)”及“兩臺四網(wǎng)”的農(nóng)產(chǎn)品上行戰(zhàn)略，為最大的中國農(nóng)產(chǎn)品電商市場， 2020 年 GMV 為 2700 億元；2）組織高效優(yōu)勢：阿布作為多多買菜的主要負責人親自帶 隊，買菜團隊人員精簡、區(qū)域自治，高效靈活。3）流量協(xié)同優(yōu)勢：主站買菜互相導流， 買

35、菜位于主站醒目的核心位置，主站強引流、平臺化而非社群化的銷售方式使得拼多多 團長存在感較弱、團長傭金也低于其他平臺。3.1. 農(nóng)產(chǎn)品供應鏈優(yōu)勢：差異化聚焦“最初一公里”，助力生產(chǎn)端數(shù)字化改造 拼多多“不做別人更擅長的事情”。 包括阿里、京東等電商巨頭和新興的生鮮電商平 臺，更多聚焦流通和“最后一公里”環(huán)節(jié)，實際上相比“最初一公里”，“最后一公里”已經(jīng)比 較完善。拼多多差異化深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，探索出低成本、可復制、易推廣的助農(nóng)方案。 拼多多推出“山村直連小區(qū)”及“兩臺四網(wǎng)”（ 農(nóng)產(chǎn)品上行平臺、互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)平臺、 地網(wǎng)、天網(wǎng)、農(nóng)產(chǎn)品物流網(wǎng)和農(nóng)業(yè)科技網(wǎng)）的模式，構(gòu)建出整張供給網(wǎng)絡(luò)，充分對接供 需。地

36、網(wǎng)是以新農(nóng)人為節(jié)點，通過懂電商、有文化、懂互聯(lián)網(wǎng)的新農(nóng)人，在各個主要的 農(nóng)產(chǎn)區(qū)，通過完善基礎(chǔ)設(shè)施和上行通道。天網(wǎng)是通過拼多多的技術(shù)人員，建立了一張農(nóng)貨中央處理系統(tǒng)，集齊全國所有產(chǎn)區(qū) 包括但不限于農(nóng)產(chǎn)品品類、成熟周期、上行規(guī)模、區(qū)域物流條件、到各地需要的時間等 信息，以及在前端平臺消費者的訂單信息是怎樣的，消費者對于農(nóng)產(chǎn)品的口碑、服務， 通過系統(tǒng)運算，每個產(chǎn)區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品到成熟季節(jié)就精準匹配到用戶。在天網(wǎng)和地網(wǎng)的構(gòu)建下，2018 年農(nóng)（副）產(chǎn)品 GMV653 億元，累計帶動了 6.2 萬余 名的新農(nóng)人返鄉(xiāng)。2019 年又進一步提出打造“兩臺四網(wǎng)”，以創(chuàng)建中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品上行 平臺和互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)平臺

37、為目標，在“地網(wǎng)”和“天網(wǎng)”的基礎(chǔ)上，再推出農(nóng)產(chǎn)品“物 流網(wǎng)”和農(nóng)業(yè)“科技網(wǎng)”。2019 年農(nóng)（副）產(chǎn)品 GMV 1364 億元，其中注冊地址為國家級 貧困縣的商家數(shù)量達 36 萬家，年訂單總額達 372.6 億元。20H1 新農(nóng)人超過 10 萬。2020 年農(nóng)（副）產(chǎn)品 GMV2700 億元。推動農(nóng)業(yè)上游的現(xiàn)代化變革，提高產(chǎn)業(yè)效率，保障農(nóng)戶利益。拼多多通過收集、分 析農(nóng)產(chǎn)品大數(shù)據(jù)，針對不同地區(qū)制定種植方案，提升農(nóng)業(yè)畝產(chǎn)值；另外，拼多多還聯(lián)合 包括中國郵政在內(nèi)的物流方以及平臺新農(nóng)人，梳理構(gòu)建農(nóng)產(chǎn)品的流通鏈路、提升效率； 這些舉措都極大地推動了農(nóng)業(yè)上游的產(chǎn)業(yè)變革，為農(nóng)村的農(nóng)產(chǎn)品上行創(chuàng)造了良好的流

38、通 環(huán)境。并在穩(wěn)定的長效供需機制上，探索、實踐新的分配機制，讓農(nóng)戶成為全產(chǎn)業(yè)鏈的 利益主體，推動人才本地化、利益本地化、產(chǎn)業(yè)本地化。3.2. 組織效率和流量效率優(yōu)勢：組織精簡高效靈活，主站買菜互相導流在人員方面， “阿布”作為多多買菜的主要負責人親自帶隊，將多多買菜放在戰(zhàn)略 第一位，抽調(diào)大量人員進入買菜業(yè)務。在組織建設(shè)方面，采用區(qū)域自治“高效沖鋒團隊+ 大地方小中央”的模式，區(qū)域擁有較大權(quán)力，一方面具有較大權(quán)利進行地方策略的調(diào)整， 另一方面可以不經(jīng)審批用超行業(yè)水平 30%-50%的薪酬挖人。拼多多“高效沖鋒團隊+大地 方小中央”的組織形式與美團“大中央小地方，地方僅僅推進中央決策”組織形式有所

39、 不同，拼多多借助這種區(qū)域自治的靈活打法，迅速起量。上線半年多即比肩美團等先入 者。在流量端，拼多多先于美團和滴滴將主應用流量導入買菜業(yè)務。拼多多主站每個頁 面都會進行放置橫幅引流至多多買菜，目前多多買菜的流量已基本和主站一致，有良好 發(fā)展的流量基礎(chǔ)。4. 關(guān)注場景延伸+優(yōu)勢鞏固+品牌拓展帶來的用戶留存與復購消費場景的延伸、優(yōu)勢品類鞏固、品牌和品類的拓展，帶來用戶留存和復購提升， 進而帶來購買筆數(shù)和筆單價的提升，最終驅(qū)動未來平臺收入提升。拼多多貨幣化率達到 較高水平，20 全年為 3.57%。2020 年 AAC 為 7.88 億。ARPU 為 2115 元，同比增長 23%， 與阿里 FY2

40、020 ARPU9076 元相比，仍有極大空間。4.1. 貨幣化率逼近成熟電商，營收增長的核心驅(qū)動在于 GMV 提升拼多多 2017-2020 年貨幣化率穩(wěn)定上升，達到較高水平。盡管由于 2020 年上半年疫 情影響，拼多多為扶持平臺商家，降低流量成本，20Q4 貨幣化率（廣告+傭金）測算為 3.66%，20 全年為 3.57%，阿里貨幣化率 FY2019 為 3.62%、FY2020 為 3.74%。2019 年拼多多營收 107.9 億元，同比增加 90.89%；2020 年拼多多營收 265.48 億元， 同比增長 145.98%。整體營收隨 GMV 保持高速增長趨勢，但規(guī)模上遠低于京東

41、與阿里的 千億體量。阿里以電商為核心業(yè)務，同時打造云計算、數(shù)字媒體娛樂以及其他創(chuàng)新業(yè)務 增長點，京東則以自營業(yè)務為主，同時發(fā)展倉儲物流等建設(shè)設(shè)施。拼多多主營收入分為 網(wǎng)絡(luò)市場服務收入、傭金收入、商品銷售收入，三項業(yè)務實際上都與電商業(yè)務相關(guān)。4.2. 品類豐富、高頻消費品、用戶粘性提升，驅(qū)動 GMV 增長消費場景的延伸、優(yōu)勢品類鞏固、品牌和品類的拓展，帶來用戶留存和復購提升， 進而帶來購買筆數(shù)和筆單價的提升2019 年拼多多 GMV 突破 1 萬億元，同比增長 113%，同期京東 GMV 為 2.1 萬億元； 2020 年 GMV 達到 1.67 萬億元，同比增長 66%；分季度看，由于規(guī)模提升

42、，GMV 增速 趨降，但遠超行業(yè)大盤。2020 年用戶增長依然是 GMV 主要驅(qū)動力。由 GMV=年度活躍買家數(shù)量（AAC）* 年度人均花費金額（ARPU）公式可知，拼多多在 18Q4 之前 GMV 的主要驅(qū)動力為不斷 快速增長的活躍買家數(shù)量，而在 18Q4 后，拼多多年度人均花費金額的增速超過年度活躍 買家數(shù)量，在 2020 年中出現(xiàn)了波動，但整體來說，ARPU 起著越來越重要的作用，已成 為提升 GMV 增長的主要驅(qū)動力。用戶數(shù)相對達到高位，2020 年拼多多累計新增活躍買家超 2 億，其中 Q4 新增 5710 萬。截至 21Q1，拼多多 AAC 達到 8.24 億人，繼 20Q4 首次超過阿里巴巴后，21Q1 繼續(xù) 保持超越。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心，截至 2020 年 12 月我國網(wǎng)民規(guī)模達 9.89 億。2020 年拼 多多年