供應鏈管理的興起與方法

1、什么是供應鏈管理？供應鏈管理1、供應鏈管理的興起1990年代以來，隨著各種自動化和信息化技術(shù)在制造企業(yè)中的不斷應用，制造業(yè)的生產(chǎn)力提高到了很高的水平。產(chǎn)品競爭力的潛力開始減弱。為了進一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需求的潛力，人們開始將注意力從對企業(yè)部門生產(chǎn)過程的管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品生命周期中的供應環(huán)節(jié)和整個供應鏈系統(tǒng)。不少學者得出結(jié)論，產(chǎn)品全生命周期的供應成本（如儲存和運輸成本）占總成本的比重越來越大。根據(jù)英屬哥倫比亞大學商學院Michael W. Tracy教授的研究韋，對于企業(yè)來說，庫存成本約占銷售額的3%，運輸成本約占銷售額的3%，采購成本占銷售收入的40%。 . %-60%。對于一個國家來說，

2、供給系統(tǒng)占國民生產(chǎn)總值的比重超過10%，所涉及的勞動力也占總量的10%以上。此外，隨著全球經(jīng)濟一體化和信息化的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益增多，企業(yè)間跨區(qū)域甚至跨國合作制造的趨勢越來越明顯。世界上越來越多的制造企業(yè)繼續(xù)將大量常規(guī)業(yè)務“外包”給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務（如市場營銷、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)集成、總裝、銷售和營銷） . ）。例如，波音747飛機的制造需要超過400萬個零部件，但這些零部件大部分不是波音生產(chǎn)的，而是由65個國家的1500家大型企業(yè)和15000家中小企業(yè)提供。的。我國四大飛機工業(yè)公司近年來承接了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90-30飛機的水平

3、尾翼、垂直尾翼、艙口、機身、機頭、翼盒等零部件。組件的“分包”生產(chǎn)任務。福特在馬來西亞生產(chǎn)零部件后，再送到日本組裝成發(fā)動機，再把發(fā)動機送到美國的總裝廠組裝成整車，最后將汽車運回日本銷售.克萊斯勒用于制造汽車的零部件中有三分之二是從外部獲得的，它從 1,140 家不同的供應商那里購買了 60,000 種不同的零部件。國內(nèi)一些經(jīng)營良好的家電企業(yè)（如春蘭空調(diào)公司）和高科技企業(yè)（如華為公司）也將很多零部件生產(chǎn)任務外包給其他廠家（如春蘭公司，擁有近百個零部件） ) 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中。合作工廠）。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的材料和信息在廣泛的區(qū)域之間傳遞、存儲和交換。這些活動的成本構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組

4、成部分，在滿足客戶需求方面起著非常重要的作用。 .因此，需要對企業(yè)原材料、零部件和最終產(chǎn)品的整個供、儲、銷系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、管控和優(yōu)化，加快物資流轉(zhuǎn)，減少盤點，并實現(xiàn)信息的快速傳遞，以便隨時了解和了解。有效滿足客戶需求，從而大大降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效率。對于一個國家來說，供給體系也很重要。在海灣戰(zhàn)爭中，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了擁有先進的武器裝備外，整個軍用物資供應體系的高效有序運行也是其勝利的保證。在制造業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要地位的國家（如中國），整個制造零部件制造商的合理布局和協(xié)同體系的建立對其經(jīng)濟發(fā)展非常重要。因此，供應鏈管理（Supply Chain Manageme

5、nt：SCM）作為一個新的學術(shù)概念，最早是在西方提出的，很多人對其進行了研究，企業(yè)也開始在這方面進行實踐。世界權(quán)威財富雜志將供應鏈管理能力列為企業(yè)重要的戰(zhàn)略競爭資源。在全球經(jīng)濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成該領(lǐng)域的核心競爭力，對于企業(yè)提高競爭力非常重要。 2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業(yè)從原材料和零部件的采購、運輸、制造、配送到最終交付給客戶的過程，被視為一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從延伸生產(chǎn)的概念發(fā)展而來的，它使企業(yè)的生產(chǎn)活動向前和向后。例如，在豐田的精益協(xié)作方法中，供應商的活動作為生產(chǎn)活動的一個組成部分受到控制和協(xié)調(diào)。這是前向擴展。

6、延期是指將生產(chǎn)活動延伸到產(chǎn)品的銷售和服務階段。因此，供應鏈是客戶和供應商之間通過計劃、獲取、存儲、分配和服務等活動的接口。 ，使企業(yè)能夠滿足外部客戶的需求。供應鏈與營銷中的銷售渠道概念相關(guān)又不同。供應鏈包括在產(chǎn)品到達客戶之前參與供應、生產(chǎn)、分銷和銷售的所有公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游供應商（供應活動）、中間生產(chǎn)商（制造活動）和運輸商（存儲和運輸活動）的重視程度與下游消費者（分銷活動）相同。因此，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。 （Right Time），根據(jù)正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Rig

7、ht Quantity）和正確的狀態(tài)（Right Status）到正確的地點（Right Place）即“6R”，并做出總成本最低限度。三、供應鏈管理的幾種方法1、及時重新規(guī)劃企業(yè)的供應流程，充分滿足客戶的需求。延期制造（Postponed Manu-facturing）是供應鏈管理中實現(xiàn)定制化的一種重要形式。其核心理念是改變傳統(tǒng)的制造工藝，推遲最能體現(xiàn)客戶個性化的部分。例如，美國的貝納通服裝公司就是應用這種方法的典型例子。公司推遲某些生產(chǎn)步驟，直到它們最接近客戶需求。對于毛衣來說，客戶需求變化最快的主要是衣服的顏色，而尺碼變化相對較小。因此，貝納通服裝在生產(chǎn)毛衣時，會在量產(chǎn)的基礎(chǔ)上制成一件白

8、色毛衣（未染色），然后等待不久后染色，然后再投放市場（而不是像傳統(tǒng)那樣染色然后編織） ，以確保衣服的顏色符合當時的最新流行趨勢，以滿足顧客的需求。以圓領(lǐng)襯衫的生產(chǎn)為例。在量產(chǎn)模式下，圓領(lǐng)襯衫的生產(chǎn)就是用同一種顏色來量產(chǎn)不同類型的衣服。結(jié)果，人們在大街上穿的圓領(lǐng)衫都是一樣的，沒什么新鮮的。其實人們只需要大、中、小三種圓領(lǐng)襯衫，上面印的圖案和文字確實體現(xiàn)了人們不同的興趣愛好。價格低廉的新型快速熱敏打印技術(shù)滿足了人們對不同圖案的愛好。新的生產(chǎn)方式是服裝廠生產(chǎn)的只是不同型號的未印花T恤。在銷售過程中，根據(jù)客戶的不同要求，可以在圓領(lǐng)襯衫上印上客戶喜歡的圖案和文字，甚至可以當場印上自己的照片。這樣，顧客就

9、得到了一件非常滿意的圓領(lǐng)襯衫。總之，在整個供應系統(tǒng)的設(shè)計中，要對整個制造和供應過程進行重組，使產(chǎn)品之間的差異盡可能接近最終客戶，從而充分滿足客戶的需求。顧客。這種重構(gòu)傳統(tǒng)制造流程的做法，其實與當前流行的業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering：BPR）是一致的。 2、地理上重新規(guī)劃供銷廠家分布，充分滿足客戶需求，降低運營成本。這里要考慮的是供銷廠家的合理布局，因為它在生產(chǎn)系統(tǒng)中發(fā)揮著重要作用，快速準確地滿足客戶需求，加強企業(yè)與供銷廠家之間的溝通協(xié)作，減少運輸和倉儲費用。例如，一家傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機時，它在美國生產(chǎn)主機部分?？紤]到各個國家的電源和插頭類型不

10、同，插頭部分在其他國家生產(chǎn)，然后將插頭運回美國在美國組裝和儲存。最后運往其他國家。顯然，這種操作方式在儲運方面存在一定的浪費。美國惠普（HP）公司的做法則不同。例如，它在為中國生產(chǎn)打印機時，將生產(chǎn)打印機插頭。當中國某地需要貨物時，打印機和插頭分別從美國運到目的地，在零售店組裝，使打印機和插頭連接在一起。組裝在離客戶最近的地方進行。此時產(chǎn)品的儲運不同于傳統(tǒng)的簡單儲運。這里的儲運是增值倉儲。我國某機床廠也通過供應系統(tǒng)的合理設(shè)計，滿足客戶需求，降低成本。如果廠內(nèi)用戶較多，為了降低成本，縮短交貨期，成立了一些供應配套廠，主要為其生產(chǎn)各種夾具和治具。本廠機床主體完成后，首先送到配套廠，用工裝夾具組裝并進

11、行測試。因為離用戶很近，所以可以很方便地進行修改和調(diào)整，最后組裝好的機床和工裝運給用戶。供應系統(tǒng)的合理布局需要考慮的因素包括：裝配廠與目標市場的距離以及裝配廠與其零部件廠的距離?？傃b廠距離目標市場更近，因此可以快速了解市場變化和客戶需求，可以大大降低運輸和倉儲成本。裝配廠與零部件供應商的距離比較近，使零部件供應商能夠快速了解裝配廠生產(chǎn)過程的變化和需求的變化，便于信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展它們，也降低了儲存和運輸成本。因此，當企業(yè)打算在其他地方開拓新市場時，通常會在新市場附近新建組裝廠，并要求長期合作的零部件供應商在附近投資合作配套工廠，或與當?shù)睾线m的廠商合作。例如，為了開拓中國市場，德國大眾汽車

12、公司投資成立了大眾汽車公司作為合資企業(yè)。大眾汽車所需的國產(chǎn)零部件中，約70%由國內(nèi)企業(yè)（包括大眾）供應，30%由國外企業(yè)供應。而東風汽車公司旗下神龍汽車零部件企業(yè)44%已被指定，38%在華東，是中心。我們也可以做如下比較。豐田汽車總裝廠到零部件廠平均距離95.3km，日產(chǎn)汽車總裝廠到零部件廠平均距離183.3km，克萊斯勒875.3km，福特818.8km公里，通用汽車為687.2公里。從各大車企總裝廠與零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著非常重要的作用。豐田汽車公司接近平均距離的優(yōu)勢完全轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢。該公司的零部件制造商平均每天向總裝廠運送零部件超過 8 次，平均每周 42 次。日產(chǎn)

13、汽車公司平均每周運送零件 21 次，是豐田汽車的一半。向美國通用汽車零部件廠發(fā)貨的頻率僅為每天1.5次，平均每周7.5次。顯然，日本車企的平均庫存成本低于美國車企。由于豐田和日產(chǎn)的零部件合作企業(yè)距離公司總裝廠較近，這為各企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的相互交流帶來了便利。豐田總裝廠與零部件廠年均面對面交流7236人日，日產(chǎn)33.44人日，通用1107人日，克萊斯勒757人日。豐田汽車公司總部技術(shù)中心每年約有350名零部件制造商工程師相互交流，平均每個零部件工廠6.8人，日產(chǎn)平均每個零部件工廠1.9人，一般只有0.17人馬達。旅行。豐田頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠之間的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，

14、有利于雙方解決新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的改進。質(zhì)量。提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低運營成本。 3、在生產(chǎn)中整合和協(xié)調(diào)所有供應商的制造資源，使他們能夠整體運作。企業(yè)往往有很多供應商。為了滿足特定的用戶目標，需要整合和協(xié)調(diào)所有這些供應商的生產(chǎn)資源，使它們能夠作為一個整體運作。這是供應鏈管理中的一個重要方法。利豐公司在這方面堪稱經(jīng)典。立豐是全球供應鏈管理領(lǐng)域的知名創(chuàng)新者。它為全球約 26 個國家（主要在美國和歐洲）的 350 家分銷商提供并生產(chǎn)各種服裝。但說到“制造”，它沒有車間和生產(chǎn)工人。但在多個國家和地區(qū)（主要是中國、中國、馬來西亞等）擁有各類（如原料生產(chǎn)運輸、羊毛

15、生產(chǎn)、織染、縫紉等）7500家廠家，并保持著非常與他們的密切關(guān)系。公司最重要的核心競爭力之一是其在長期業(yè)務流程中掌握的技術(shù)，能夠整合和協(xié)調(diào)其所有供應商的制造資源。該部的所有部門都同樣熟練。以下是該公司如何通過從歐洲零售商處訂購 10,000 件服裝來處理訂單管理的示例。對于該客戶，公司可能會從國內(nèi)廠家采購紗線，同時進行紡紗和染色。由于日本有最好的拉鏈和紐扣，但大部分都是中國制造的，該公司求助于YKK（日本最大的拉鏈制造商），并從中國工廠訂購了適當數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)配額和勞動力資源，利豐選擇泰國作為最佳加工地點。同時，為滿足交貨時間要求，公司在泰國的5家工廠加工所有服裝。 5 周后，所有 1

16、0,000 件服裝都到達歐洲，就像來自一家工廠一樣。在此過程中，力峰甚至幫助歐洲客戶正確分析市場消費者的需求，并對服裝設(shè)計提出建議，以最大限度地滿足訂購者的需求。如今，人們的服飾越來越時尚。一年似乎有六七個季節(jié)，衣服的款式或顏色變化很快。因此，訂貨人往往從自身利益出發(fā)，提前10周下單，但顏色或款式等諸多方面無法提前確定。通常，訂貨人在交貨日期前5周才告訴公司衣服的顏色，而衣服的款式甚至在交貨日期前3個星期才知道。面對這些高要求，立豐公司依靠與供應商網(wǎng)絡的相互信任和高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗線廠家訂購原色紗，向相關(guān)廠家訂購織染。生產(chǎn)能力。交貨前五周，立豐從訂貨人那里得知了想要的顏色，并迅速通知

17、了相關(guān)的織染廠，然后通知了最終的服裝縫制廠：“我不知道服裝的具體款式，但我已經(jīng)組織了為你染色、織布和剪裁，你還有最后 3 周的時間來制作這么多衣服?！弊罱K的結(jié)果當然是令人滿意的，按照一般情況，如果讓最終縫制廠自己組織前面的工序，交貨時間可能是 3 個月而不是 5 周。顯然，交貨時間的縮短和服裝跟上最新流行趨勢的能力，完全取決于立豐公司對旗下所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使它們成為一個公司。為整個供應商提供技術(shù)是其最重要的核心能力，這種能力使其能夠像大公司一樣思考和獲利，像小公司一樣靈活。 4. 結(jié)論從上面的例子可以看出，在當今的環(huán)境中隨著全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)間相互依存度不斷提高、用戶需求越來越個

18、性化，供應鏈管理正日益成為一種新的競爭方式。企業(yè)的積極戰(zhàn)略。在一些西方國家，供應鏈管理甚至被列為大學MBA教育的專業(yè)課程。但是，從供應鏈的角度來看，企業(yè)管理在我國還處于起步階段，還缺乏研究和應用。我國企業(yè)和學界應高度重視，結(jié)合我國國情和企業(yè)情況，開展中國特色供應鏈管理研究與實踐。我國制造企業(yè)應轉(zhuǎn)變管理思維，更加重視供應鏈管理。首先，要將供應鏈管理融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，要根據(jù)客戶的需求和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，綜合考慮、設(shè)計和規(guī)劃整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的整個供應鏈系統(tǒng)。其次，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要不斷調(diào)整企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的時空、流程重構(gòu)和優(yōu)化管理，使其更好地滿足不斷變化的客戶需

19、求。一個不斷改進、優(yōu)化和從經(jīng)驗中學習的過程。三是企業(yè)應相應調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。我國的制造企業(yè)是在計劃經(jīng)濟時代按照前一種模式建立的，其組織結(jié)構(gòu)以“大而全、小而全”為特征，以生產(chǎn)為導向，組織結(jié)構(gòu)普遍具有“兩端（發(fā)展）和銷售）小，“中大（生產(chǎn)）”的“橄欖型”特征。這種組織結(jié)構(gòu)龐大而臃腫，不利于靈活應對外部市場。企業(yè)應盡量集中精力于核心業(yè)務，排除不能形成競爭優(yōu)勢的一般業(yè)務，部分符合條件的企業(yè)可發(fā)展為“兩端大（開發(fā)、銷售）、中間?。ㄉa(chǎn)）”的“啞鈴型”組織架構(gòu)，為自己建立良好的供應商體系，此時企業(yè)應探索對眾多供應商進行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術(shù)，他們形成的整個供應鏈體系。當然，企業(yè)在供應鏈管理方面的實踐需要相關(guān)理論

20、的指導。因此，學術(shù)界應根據(jù)我國國情和企業(yè)情況，積極開展具有中國特色的供應鏈管理研究，為企業(yè)提供更多的理論支持。政府相關(guān)部門（如科技部、863計劃和國家自然科學基金委）也應該為這方面的研究提供更多的資金支持，這對于提升我國制造業(yè)的整體競爭力非常重要。什么是供應鏈管理（SCM）2008-06-16 21:26供應鏈管理（簡稱 SCM）是從供應商向客戶優(yōu)化交付產(chǎn)品、服務和信息的過程。 SCM是指圍繞滿足一組貿(mào)易伙伴中的最終用戶的共同目標而形成的一系列業(yè)務流程。SCM是企業(yè)供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、訂單、配送和交貨等環(huán)節(jié)的管理，包括從生產(chǎn)到交貨，從供應商的供應商到客戶

21、客戶的方方面面。供應鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務管理中最重要的主體。統(tǒng)計顯示，企業(yè)供應鏈成本最高可達企業(yè)運營成本的25%。規(guī)劃：這是 SCM 的戰(zhàn)略部分。您需要制定管理所有資源的策略，以滿足客戶對您產(chǎn)品的需求。一個好的計劃是建立一系列方法來監(jiān)控供應鏈，使其能夠高效、經(jīng)濟地向客戶提供高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務。采購：選擇能夠為您的產(chǎn)品和服務提供商品和服務的供應商，與供應商建立定價、分銷和支付流程，并創(chuàng)建監(jiān)控和改進管理的方法，將供應商提供的商品和服務的管理流程匯集在一起，包括提貨、核對清單、將貨物運送到您的制造部門并批準向供應商付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、包裝和準備交付所需的活

22、動是供應鏈中衡量最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人生產(chǎn)力的衡量。配送：很多“圈子”都稱其為“物流”，就是調(diào)整用戶的訂單收貨，建立倉庫網(wǎng)絡，派派送人員上門提貨給客戶，建立產(chǎn)品定價體系，收款。退貨：這是供應鏈的問題處理部分。建立網(wǎng)絡以接收客戶退回的缺陷和冗余產(chǎn)品，并在客戶的應用產(chǎn)品出現(xiàn)問題時提供支持。提高預測準確性。減少庫存，提高交貨和供應能力?？s短工作流程周期、提高生產(chǎn)力并降低供應鏈成本。降低整體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場反應。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡實施單片機。即利用互聯(lián)網(wǎng)整合企業(yè)上下游企業(yè)，以中央制造商為核心，將上游原材料及零部件供應商、下游產(chǎn)業(yè)分銷商、物

23、流運輸商、產(chǎn)品服務商與銀行聯(lián)合起來，形成一個整體。以最終客戶為導向的完整電子商務供應鏈旨在提高企業(yè)對市場的反應速度和最終客戶對采購成本和物流成本的需求，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。供應鏈管理的定義和內(nèi)容現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅要銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶滿意度，讓他們感到幸福。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒說：“客戶就是上帝。沒有他們，公司就無法生存。所有計劃都必須圍繞留住和滿足客戶。”要在國內(nèi)外

24、市場贏得客戶，供應鏈企業(yè)必須快速敏捷。 ，靈活協(xié)作地響應客戶需求。面對不斷變化的供應鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供應鏈 供應鏈已成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM） ：指在滿足一定水平的客戶服務的條件下，以最小化整個供應鏈系統(tǒng)、供應商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E

25、5%95%86 o 制造商 制造商、倉庫、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道的成本供應商等 管理有效組織在一起的產(chǎn)品的制造、轉(zhuǎn)運、分銷和銷售的方法。供應鏈管理包括五個基本內(nèi)容：計劃、采購、制造、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送和退貨。規(guī)劃：這是 SCM 的戰(zhàn)略部分。您需要制定管理所有資源的策略，

26、以滿足客戶對您產(chǎn)品的需求。一個好的計劃是建立一系列方法來監(jiān)控供應鏈，使其能夠高效、經(jīng)濟地向客戶提供高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務。采購：選擇可以為您的產(chǎn)品和服務提供商品和服務的供應商，與供應商建立定價、分銷和支付流程，并創(chuàng)建監(jiān)控和改進管理的方法，以及管理供應商提供的商品和服務的流程，包括提貨、核對清單、將貨物運送到您的制造部門并批準向供應商付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、包裝和準備交付所需的活動是供應鏈中衡量最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人生產(chǎn)力的衡量。配送：很多“圈子”都稱其為“ HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E

27、7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流”，就是調(diào)整用戶的訂單收貨，建立倉庫網(wǎng)絡，派送貨人員上門提貨給客戶，建立產(chǎn)品定價體系，收款。退貨：這是供應鏈的問題處理部分。建立網(wǎng)絡以接收客戶退回的缺陷和冗余產(chǎn)品，并在客戶的應用產(chǎn)品出現(xiàn)問題時提供支持。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 為什么要實施供應鏈管理 編輯為什么要實施供應鏈管理供應鏈管理與傳

28、統(tǒng) HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存貨管理 庫存管理、貨流、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本、 HYPERLIN

29、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、風險、計劃和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 組織間關(guān)系 組織之間的關(guān)系等方面存在顯著差異，這些差異使得供應鏈管理比傳統(tǒng)物流管理更具優(yōu)勢。 .從庫存管理和貨流的角度，在供應鏈管理中，庫存管理在供應鏈成員之間進行協(xié)調(diào)，以最大限度地減少 HYPERLINK %20%2

30、0%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存貨投資 庫存投資和成本；而傳統(tǒng)的物流管理是把庫存往前推還是往前推，具體情況要看誰在供應鏈中最有主動權(quán)。事實上，傳統(tǒng)的物流管理將庫存推送給供應商，減少渠道的庫存投資，簡單地轉(zhuǎn)移庫存。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息來減少不確定性，例如共享有關(guān)預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等的信息，并降低安全庫存。從成本的角度來看，供應鏈管理通過關(guān)注產(chǎn)品的最終成本來優(yōu)化供應鏈。這里所說的最終成本是指到達客戶時的實際總成本，包括進貨時的價格、發(fā)貨成本、

31、HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存貨成本 庫存成本等。的成本控制。風險和計劃是區(qū)分供應鏈管理與傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要方面。在供應鏈管理中，風險和計劃是通過供應鏈成員之間的共享共享和溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理只停留在公司部門。在組織間關(guān)系方面，供應鏈管理中的成員基于對最終成本的控制達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于企業(yè)降低成本。實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具動態(tài)性，可以為供應鏈成員帶來實實在在的利益。但是，要成功實施供

32、應鏈管理，供應鏈成員之間必須有良好的信息共享；而追求不同目標的企業(yè)實現(xiàn)公開、誠實的信息共享也并非易事。 ，尤其是當一家公司與眾多 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手合作時，更難實現(xiàn)信息共享。因此，成功的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供應鏈整合 供應鏈整合首先

33、需要各個節(jié)點企業(yè)在以下幾個方面達成一致：共同識別終端客戶的服務需求水平，共同確定 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存貨 庫存在供應鏈中的位置以及各個庫存點的庫存量。 ，共同制定政策和程序等，將供應鏈作為一個整體進行管理。上面的第一個方面比較容易實現(xiàn)，但是這個目標在決策中經(jīng)常被忽略。終端客戶的服務需要確定渠道庫存的關(guān)鍵，成功的廠商可以識別客戶及其需求，進而協(xié)調(diào)廠商自身周邊和全渠道的庫存流轉(zhuǎn)。第二個方面是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%

34、20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的基本運作原理，即滿足客戶需求的內(nèi)容應該包括需要什么、需要什么、需要多少。第三個方面需要供應鏈上所有節(jié)點企業(yè)的精誠合作。各節(jié)點企業(yè)只有從整個供應鏈的角度看待問題，才能容易理解和相互讓步，共同制定一定的政策和政策。程序，然后建立一個全面的物流組織。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&ac

35、tion=edit§ion=3 o 編輯段落: 供應鏈管理中的關(guān)鍵問題 編輯供應鏈管理中的關(guān)鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及眾多目標不同的企業(yè)，涉及企業(yè)的方方面面。因此，實施供應鏈管理必須確保要明確思路、分清重點、抓重點。只有這樣，才能既見“樹”又見“林”，避免“只見樹不見林”或“只見林不見樹”的尷尬局面。具體來說，實施供應鏈管理需要注意的關(guān)鍵問題如下：1、配電網(wǎng)改造分銷網(wǎng)絡重構(gòu)是指利用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品服務于一組或幾組地理上分散的渠道商，這是在原有需求格局改變或外部條件改變時引起的。需要對分銷網(wǎng)絡進行調(diào)整。這可能是由于多個現(xiàn)有倉庫租賃合同的終止或渠道提供商數(shù)量

36、的增加或減少造成的。2.分銷策略問題分銷策略在供應鏈管理中也很重要。使用代發(fā)貨策略、經(jīng)典分銷策略還是代發(fā)貨策略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種策略更適合供應鏈最多的節(jié)點公司？所謂直接轉(zhuǎn)運策略，是指終端渠道從中央倉庫供應貨物的策略，中央倉庫充當供應過程的調(diào)節(jié)者和外部供應商訂單的轉(zhuǎn)運站，本身不保留庫存。另一方面，經(jīng)典的分銷策略是將庫存保持在中央倉庫中。直達運輸策略比較簡單。是指將貨物從供應商直接運輸?shù)浇K端渠道的分銷策略。3 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%

37、E6%88%90 o 供應鏈集成 供應鏈整合與戰(zhàn)略合作伙伴由于供應鏈本身的動態(tài)性，不同節(jié)點的企業(yè)之間存在著相互沖突的目標，因此整合供應鏈是相當困難的。但實踐表明，供應鏈整合不僅是可能的，而且可以 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 對節(jié)點公司的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生重大影響。那么，整合供應鏈的關(guān)鍵是什么？信息共享和作業(yè)計劃！顯然，應該共享哪些信息，如何共享，信息如何影響供應鏈的設(shè)計和運作；不同節(jié)點的企業(yè)之間實現(xiàn)何種程度的整合，可以實現(xiàn)何種

38、類型的合作伙伴關(guān)系，成為最關(guān)鍵的問題。4.庫存控制問題庫存控制問題包括：終端渠道應為特定產(chǎn)品持有多少庫存？終端渠道訂單數(shù)量應該大于、小于還是等于預測需求？終端渠道應該使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 庫存周轉(zhuǎn)率 什么樣的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標是決定在什么時候再訂購一批產(chǎn)品、訂購多少產(chǎn)品等，以最大限度地降低庫存訂購和存儲成本。5.產(chǎn)品設(shè)計眾所周知，有效的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

39、ib%20%20%20%20/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計在供應鏈管理的許多方面都起著關(guān)鍵作用。那么什么時候值得設(shè)計一個產(chǎn)品來降低 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流成本 物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計是否可以彌補客戶需求的不確定性，以及應該對供應鏈進行哪些修改以利用新的優(yōu)勢？產(chǎn)品設(shè)計？很重要。6.信息技術(shù)與 HYPERLINK %20%20%20%20:/w

40、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 決策支持系統(tǒng) 決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是有效供應鏈管理的關(guān)鍵推動力。供應鏈管理的基本問題是應該傳達哪些數(shù)據(jù)？如何分析和利用數(shù)據(jù)？互聯(lián)網(wǎng)的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？7 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顧客價值

41、客戶價值的衡量客戶價值是衡量企業(yè)對客戶貢獻的指標。該指標是根據(jù)企業(yè)提供的所有商品、服務和無形影響來衡量的。近年來，該指標已取代質(zhì)量和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顧客滿意度 客戶滿意度等指標。供應鏈管理的發(fā)展趨勢供應鏈管理是迄今為止 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企業(yè)物流

42、 企業(yè)物流發(fā)展最先進的形式。盡管供應鏈管理非常復雜、動態(tài)和多變，但許多企業(yè)在供應鏈管理實踐中積累了豐富的經(jīng)驗并取得了顯著成效。當前供應鏈管理的發(fā)展呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：1.時間和速度越來越多的企業(yè)認識到時間和速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。例如，在 IT 行業(yè)，大多數(shù)國外 PC 制造商使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/Intel o Intel 英特爾的 CPU。因此，如何保證第一時間安裝英特爾最新的CPU，成為PC HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

43、wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 廠商獲取競爭力的自然選擇?？傊?，在供應鏈環(huán)境下，時間和速度一直被視為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖延往往影響到整個供應鏈的運行。供應鏈中的各企業(yè)通過多種方式實現(xiàn)物流與信息流的緊密聯(lián)系，從而達到快速響應最終客戶要求、降低庫存成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的.2. 質(zhì)量和資產(chǎn)生產(chǎn)力供應鏈管理涉及的環(huán)節(jié)很多，需要緊密聯(lián)系，保證每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務的好壞，都會直接影響到供應商的庫存數(shù)量、經(jīng)銷商的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

44、wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 倉儲 入庫數(shù)量，最終影響用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效、價格的評價。如今，越來越多的企業(yè)認為， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流質(zhì)量 物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)?HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6%95%88 o 供應鏈績效 提升供應鏈績效的強大力量。另一

45、方面，制造商越來越關(guān)注其資產(chǎn)的生產(chǎn)力。提高資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是減少企業(yè)部門的庫存，更重要的是減少供應鏈渠道的庫存。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)協(xié)同合作，共享數(shù)據(jù)，以減少整個供應鏈渠道的庫存。3. 精簡組織供應鏈成員的類型和數(shù)量是造成供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應商的數(shù)量，而且這種趨勢非常明顯和迅速。例如，跨國公司客戶更愿意將其全球物流供應鏈外包給少數(shù)公司，最好是單一的物流供應商。因為這不僅有利于管理，也有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務，更好地展現(xiàn)全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。4. 客戶服務越來越多的供應鏈成員開始真正重視 HYPERLIN

46、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客戶服務 客戶服務和客戶滿意度。傳統(tǒng)的衡量是基于“訂單交付周期”、“完成訂單的百分比”等，但現(xiàn)在更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的衡量也以此為基礎(chǔ)。客戶服務重心轉(zhuǎn)移的結(jié)果是重視與物流公司的關(guān)系，將物流公司視為提供高水平服務的合作伙伴。供應鏈管理的演變供應鏈沒有出現(xiàn)在今天，供應鏈管理一直存在，只是名詞不同。 ERP也只是供應鏈管理的一種工具。最早的供應鏈管理是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

47、ib%20%20%20%20/wiki/MRP o MRP MRP 。 1970年代美國人一直在推MRP，但MRP強調(diào)的是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那個時候，MRP就好了，因為不需要考慮產(chǎn)能。但隨后生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生了變化，MRP被人們拋棄，改進為MRP II。 MRP II最大的不同就是增加了產(chǎn)能需求計劃，其他的和MRP沒什么區(qū)別。后來大家發(fā)現(xiàn) HYPERLINK %20%20%20%20:/w

48、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRPII不太好用，于是把MRPII改成了 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/ERP o ERP ERP ?，F(xiàn)在很多ERP系統(tǒng)基本都是沿用MRP II的結(jié)構(gòu)，把一些采購的部分，也就是物流的部分，放到你現(xiàn)在經(jīng)常聽到的所謂的ERP系統(tǒng)中。隨后， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM 提出

49、了AMRSCM企業(yè)應用模型和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SCM o SCM SCM企業(yè)應用決策支持。供應鏈管理有一個可怕的邪惡，那就是“不確定性”。供應鏈中的問題都是因為“不確定性”而發(fā)生的，包括預測錯誤、交貨延遲、機器停機、訂單取消等等。這些問題的發(fā)生導致我們的庫存不必要地增加，我們甚至不知道確切需要多少庫存或應該將其保留在哪里。處理好“不確定性”可以帶來巨大的回報，減少 25% 的庫存，有的甚至減少 50%。三大“不確定性”來自供應、制造和市場。 60%的庫存產(chǎn)生原因來自需求端，即應對市場需求的變化。供應鏈管理

50、方法首先，要提出供應鏈管理的三字公式，即See、Think和Respond，即看到、思考和反應。一是要有敏銳的眼光，看市場需要什么；二是要有聰明的大腦做供應鏈規(guī)劃；三是四肢靈活，反應迅速，即執(zhí)行力強。這三個步驟的順序非常重要。一定要從第一步開始，然后進行第二步，最后是第三步。當然，其中最難的是供應鏈的執(zhí)行。電子商務是2000年最流行的 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 電子商務 ，大家都在談論一個名詞，叫 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%2

51、0%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供應鏈協(xié)同 供應鏈協(xié)作。協(xié)作是計劃和執(zhí)行之間的協(xié)作，即大家一起計劃和執(zhí)行。供應鏈管理的步驟第一步是企業(yè)資源管理（ERP）。 ERP由許多循環(huán)組成，例如： HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 訂單管理 訂單管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%2

52、0%20%20%20/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 生產(chǎn)派工 生產(chǎn)調(diào)度、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 庫存管理 庫存管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采購管理 采購管理等。這些循

53、環(huán)組合起來就形成了一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集和實時分析，即 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/B2B o B2B B2B 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/EAI o EAI EAI 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)都收集起來，數(shù)據(jù)可用后，就可以評估

54、供應鏈是否做得好不好。第三步開始做所謂的訂單，也就是電子訂單系統(tǒng)。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有的是自己的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分支機構(gòu)使用的，有的是經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以減少庫存。第四步稱為供應鏈規(guī)劃。第五部分是所謂的電子采購系統(tǒng) HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SRM o SRM SRM ，包括采購訂單的管理。最后一步是 HYPERLINK %20

55、%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/VMI o VMI VMI庫存管理。這構(gòu)成了全面的供應鏈管理。供應鏈管理挑戰(zhàn)在供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最重要的是有四個R，即Right Product正確的產(chǎn)品、Right Place正確的地點、Right Time正確的時間、Right Price正確的價格，它們分別是供應鏈管理的目標是什么（見圖）。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，1/3的人去商場買不到自己想要的，因為很多廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品其實并不是顧客需要的。2000年， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wik

56、i/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美國賓州大學 賓夕法尼亞大學教授馬修提出了金字塔的概念。金字塔有四個面，第一面意味著擁有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的把握程度。不要低估這個 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市場預測 市場預測。今天，很多供應鏈做得不好是因為預測不好，因為預測是源頭。最后一個就是所謂供應鏈的速度，取決于接單速度

57、、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度、客服速度。供應鏈管理的四大支柱供應鏈管理的實現(xiàn)是將供應商、制造商、分銷商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商等所有節(jié)點企業(yè)鏈接在一條供應鏈上進行優(yōu)化，使生產(chǎn)物料通過生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)以最快的速度發(fā)生變化。它成為一種增值產(chǎn)品，到達有 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消費需求

58、 消費需求的消費者手中。這樣既可以降低成本，減少社會庫存，又可以優(yōu)化社會資源配置。更重要的是，通過信息網(wǎng)絡和組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)有效的生產(chǎn)和銷售以及物流、信息流和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 資金流 資金流的合理流動，最終以合理的價格交付產(chǎn)品，及時交付合適的產(chǎn)品.在消費者手中。戴爾在計算機行業(yè) HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴爾公司 對其供應鏈管理采取了非常

59、創(chuàng)新的方式，體現(xiàn)了有效供應鏈管理的優(yōu)越性。構(gòu)建高效的供應鏈可以從四個方面著手：1.以客戶為中心從某種意義上說，供應鏈管理本身就是以客戶為中心的“拉動”營銷的結(jié)果。它的出發(fā)點和落腳點都是為客戶創(chuàng)造更多的價值，并且都是由市場需求驅(qū)動的。原動機。客戶價值是供應鏈管理的核心。企業(yè)根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。過去，供應鏈的啟動動力來自于制造過程。產(chǎn)品首先被生產(chǎn)出來，然后推向市場。消費者在購買之前 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消費者購買 ，是不知道銷量的。影響。在這種“推送系統(tǒng)”中，存

60、在缺貨和銷售不佳的風險?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計開始，公司讓客戶參與進來，讓產(chǎn)品真正滿足客戶的需求。這種“拉動系統(tǒng)”供應鏈是由客戶需求驅(qū)動的。供應鏈管理始于最終用戶。其結(jié)構(gòu)由三部分組成：客戶服務戰(zhàn)略從 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96 o 利潤最大化 利潤最大化的角度決定了公司如何回應客戶的反饋和期望；需求交付策略是公司如何將客戶需求與產(chǎn)品和服務的提供聯(lián)系起來。戰(zhàn)略決定了企業(yè)在何處以及如何生產(chǎn)產(chǎn)品和服務?？蛻舴詹呗?。第一步是對客戶服務市場