集團化管控模式設計方案

1、集團化異地管控模式的選擇目錄一、 集團公司管控模式比較（一）財務管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運營管控型二、集團現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務介紹（二）現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應注意的問題（一）總部功能定位（二）人力資源管控（三）跨地域業(yè)務實行財務一體化管理（四）異地用工中的法律風險控制六、結(jié)語精品資料摘要：根據(jù)集團的“走生去戰(zhàn)略”和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃， 集團的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨 地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務，投資控股關系 也越復雜，選擇合適有

2、效的經(jīng)營管理模式將是集團擴張發(fā)展 過程中最大的挑戰(zhàn)。本文主要通過綜合比較集團化企業(yè)發(fā)展 過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團今后集團化 發(fā)展異地管控模式。集團（以下簡稱“集團注冊資本1億元，總資產(chǎn)47.14 億元，下屬成員公司 9家，人員4038名，涉足酒店、高爾 夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無 疑問，集團未來的發(fā)展勢必朝著集團化方向，集團型企業(yè)相 對于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應，挖掘各業(yè)務板塊 的戰(zhàn)略運營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并 通過利用集團資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營 風險。根據(jù)集團的“走生去戰(zhàn)略”和集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團

3、的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū) 程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務，投資控股關系也越 復雜。選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團擴張發(fā)展過程 中最大的挑戰(zhàn)。因為集團化管理的核心是確立集團管理總部 與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能精品資料共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施。一、集團公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采 取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層， 對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種 方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q 策的管理需求。根據(jù)集團總部的集、分權程度不同而劃分， 目前比

4、較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團 管控模式，分別是“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運營管控型” 三種管控模式。（一）財務管控型采用財務控制型管控模式的集團企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務 指標考核、控制為主。其主要的特點是集團主要關注財務目 標（如利潤、資本回報率、資本應用率等）的實現(xiàn)。母公司 只負責集團的財務和資產(chǎn)的運營及規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān) 控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被 給定各自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位 的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的 生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務

5、目標就可以。在實行 這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務的相關性可以很精品資料 小。（二）戰(zhàn)略管控型集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策 和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應 的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行 管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責 集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬 單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè) 績效管理和統(tǒng)一技術開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己 的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提由達成規(guī)劃目標所需投入的資源預 算。總部負責審批下屬企

6、業(yè)的計劃并給予有附加價值的建 議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位 的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。（三）運營管控型采用運營管控模式的集團企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中 心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理， 追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生 產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾 乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各 種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類 管理領域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財務、營銷、研精品資料 發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政 策的制定，而且負

7、責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務骨 干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了 保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能 人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下 屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高?？梢?，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控 制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀 態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況由發(fā)，為了便于管控，將處 于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn) 略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。從定義中可 以看生，這三種主要的管控模式各有特點，表 1對此進行了 具體的分析和比較。表1三種企業(yè)管控模式綜合比較財務

8、控制性戰(zhàn)略控制性運營控制性業(yè)務特點多個非相關的獨立業(yè)務二至二個縣至多個相互關聯(lián)的業(yè)務單一或基本業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核卜屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務介入基本不介入，強調(diào)財務管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略具體經(jīng)營決策和經(jīng)精品資料績效的實現(xiàn)實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關鍵的財務指標監(jiān)控經(jīng)營計劃的關鍵舉措實施及最終結(jié)果，監(jiān)控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經(jīng)營表現(xiàn)應用行業(yè)多種完全不相關產(chǎn)業(yè)

9、的投資運作相關產(chǎn)業(yè)領域的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域的運作二、集團現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務介紹集團是海航國際旅游島開發(fā)建設（集團）有限公司控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，經(jīng)營范圍包括：酒店管理服務；建筑材料、 家用電器、電子產(chǎn)品、通信設備的銷售；旅游項目投資；餐 飲管理、會務服務及其他相關配套服務。2011年下屬管理公司預計營業(yè)收入合計 3.22億元，2012年下管管理公司預 算收入合計8.50億元。集團目前下屬管理 9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、 游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游精品資料 行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。(二)現(xiàn)有管控模式目前集團對下屬

10、子公司的管控模式主要是以集權型的 財務管控為主，財務指標是衡量成員公司業(yè)績的主要指標。 具體表現(xiàn)為：總部通過財務指標對下屬子公司進行管理考核； 總部最關注的是投資回報，追求價值最大化；總部僅僅在財 務和人力資源進行管控。下屬各個子公司、分公司組織財務 人員，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬 后向其上級單位集團報送書面報表。總部最后在會計期末經(jīng) 過合并報表，得由整個集團的經(jīng)營狀況。對于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營集團來說，這種傳統(tǒng)管理模式有 一定的可取之處，但也存在的不適用性。.集權財務管控模式優(yōu)點(1)隨著集團規(guī)模越來越大，通過財務管控模式有利 于總部集權管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策

11、，降低行政 管理成本；聚合財務資源優(yōu)勢，貫徹實施公司或集團整體戰(zhàn) 略發(fā)展目標，有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集 團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財 務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成 本。(2)集團資源的合理有效使用。集團各個子公司在奧精品資料 些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是企業(yè)成功的重要 因素，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為 戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。(3)子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評 價子公司的經(jīng)營成果，激勵子公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)子公司 管理層與集團利益的統(tǒng)一。.財務管控性模式的弊端(

12、1)難以掌握完整的會計信息在實際管理中，為了更準確地做由決策，不僅需要知道子 公司、分公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng) 營信息。而傳統(tǒng)“分散”式的財務管理，以報表作為子公司、 分公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經(jīng)營情 況，集團總部獲取有用的會計信息的主要途徑是子公司、分 公司的報表，極大地降低了財務信息的完整性。(2)難以迅速傳達會計信息傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會 計主體結(jié)賬后才可得到有關子公司、分公司經(jīng)營情況的會計 報表。無法隨時動態(tài)地、實時地了解掌握子公司、分公司經(jīng) 營情況，等會計信息由來后，情況已發(fā)生了很大的變化，導 致會計信息永遠是滯后的

13、，永遠是“馬后炮”。(3 )會計信息失真由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下，集團總部見不到集精品資料團下屬子公司、分公司的賬簿，雖然全集團企業(yè)采用統(tǒng)一的報 表格式，也對會計科目設置和核算原則作了統(tǒng)一要求，但是,下屬單位在具體的應用過程中，會根據(jù)自己的情況對會計科 目核算范圍等內(nèi)容進行修改，造成上報報表的數(shù)據(jù)和賬務的 數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導致集團企業(yè)的會計信息失真。(4)難以統(tǒng)一核算口徑在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報表為信息 傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求，各個企業(yè) 的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應的數(shù)據(jù) 即可

14、。(5)財務監(jiān)控困難由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下，集團總部獲取子 公司、分公司會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材料 就談不上財務監(jiān)控，也不利于集團公司資金數(shù)據(jù)集中化。(三)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團致力于成為中國最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合服務運營商和開發(fā)商，堅持“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”的經(jīng)營 理念、“舒適、安全、品質(zhì)、時效、個性、細節(jié)”的服務宗 旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信 經(jīng)營、多方共贏，少說空話、多干實事，突破自我、開精品資料 拓創(chuàng)新，最終實現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市。2012年工作思路為“精細管理，穩(wěn)中求進”，實現(xiàn)收入 10.5 億元人民幣。三、案例分析：華潤全

15、球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采 取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層， 對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種 方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q 策的管理需求。華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的 產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、 房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等 等一系列不相關聯(lián)的業(yè)務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤 酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中 規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一。實現(xiàn)由貿(mào)易為主向多 元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也

16、依然沒有避 免多元化公司可能由現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與 效益低下，在現(xiàn)實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。 以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的 龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競精品資料爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并 購以后就一直虧損。多元化擴張造成了華潤集團旗下業(yè)務地域分布廣、產(chǎn)業(yè) 跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面。 在華潤集團的原有九大業(yè)務類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤”產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤根本無 力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn) 生實質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合

17、”更是無從談起。究其原因，主要是華潤大肆擴張過程中忽視了總部母公 司的真正作用，表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總 部功能虛化、弱化；總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺； 財務管理上問題尤為突生，由現(xiàn)了資金管理分散、子公司的 財務信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔保失 控等問題，等等。因此，1998年華潤逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子 公司管控模式，華潤集團總部脫離業(yè)務運作角色，通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最 大化。華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、 財務、考核和預算：戰(zhàn)略：確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；人，決定一級利潤中心一

18、把手及班子成員的組成；精品資料財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一 的會計政策，杜絕假帳等；考核和預算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準 各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象 這兩件事情。之后，華潤在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個克服不同行 業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺，并全面導入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六 個部分。精品資料 o這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止 了整個集團投資失控的現(xiàn)象。在這一過程中，原來分布在不同子集團

19、的有些業(yè)務單元 具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關系或業(yè)務相同的，就被逐步合并，例如 華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離由來，成為了一個子 集團；有些業(yè)務單元有市場前景、經(jīng)營基礎好，但桂在貿(mào)易 下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐 漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的 地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、 華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴重 且華潤控股意義不大的業(yè)務，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊 資產(chǎn)管理部進行清理。由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資 4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由 25個一級利潤中心、108個

20、利潤點組成的、主營業(yè)務相對突 由的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營 轉(zhuǎn)向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？煞譃樾?、中、大，當企業(yè)規(guī)模 比較小時，選擇集權管控模式有利于合理整合企業(yè)資源，形 成企業(yè)競爭合力；當企業(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控 制比較困難，應選擇分權管控模式。集團員工超四千人，規(guī) 模較大。.發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷三個階段：發(fā)展階段、成長 階段和成熟階段，發(fā)展階段的企業(yè)抵御風險能力低，選擇集 權管控模式，有利于發(fā)揮集團資源及規(guī)模化優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營 風險；而成熟企業(yè)則適合分權管控模式。集團

21、于2011年10月底組建，處于發(fā)展階段。.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分單一、適中和多元化。如 果業(yè)務單一，有利于企業(yè)實現(xiàn)集權管控；如果企業(yè)業(yè)務呈多 元化，應選擇分權管控。集團旗下六大產(chǎn)業(yè)，屬于多元化企 業(yè)。.企業(yè)文化。如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，則精品資料 不利于集權管理。集團秉承海航集團企業(yè)文化，員工在價值 觀等具有較多共性。.企業(yè)戰(zhàn)略。分為擴張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如 果企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略，豉勵子公司開拓市場，應選擇分權管 理模式；緊縮戰(zhàn)略下，必須高度集權；穩(wěn)定戰(zhàn)略下企業(yè)應對 下屬子公司投融資把關，對有關資金運營效率全力進行適當 分離。集團目前應是穩(wěn)定戰(zhàn)略和擴張戰(zhàn)略同行。.管理能力。企

22、業(yè)總部管理能力強，一般選擇集權方式; 反之應選擇分權管控。如果子公司管理能力強，應采用分權 管控模式。集團總部管控模式比較強。.業(yè)務地域分布?？煞譃楸镜鼗?jīng)營、區(qū)域化經(jīng)營和跨 區(qū)域經(jīng)營。子公司分布區(qū)域比較單一，有利于集權管控；反 之應為分權管控。集團子公司遍布海南島各市縣，未來將發(fā) 展內(nèi)地和國際市場。.資源關聯(lián)度。指總部所掌握的資源與子公司經(jīng)營業(yè)務 之間的關聯(lián)程度，分為低、中、高。如果資源關聯(lián)度高，應 采用集權管控模式，反之為分權管控。集團的資源關聯(lián)度相 對較高。.信息化水平。總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡 量企業(yè)競爭能力的重要因素。不僅有利于企業(yè)集權管理，也 有利于分權管理。對于發(fā)展中的

23、企業(yè)，信息化水平越高，越 有利于企業(yè)集權管控。集團處于發(fā)展階段，但是擁有海航集精品資料團、集團的共享資源，信息化水平較高（二）集團異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、 編制因素分值表。通過上述分析，影響集團管控模式選擇的 九大因素，按照從分權到集權的階梯順序，根據(jù)實際情況， 分別進行十級評分，具體如下：序號影響因素從分權到集權要素定位（0-10分）評估分值1企業(yè)規(guī)模企業(yè)峨犢文Fl85 .51力1-M2發(fā)展階段9七女11V曼負13- 10.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)4業(yè)多元.，1-1士亞庠一003710.i4企業(yè)文化史統(tǒng)一為企業(yè)三比門宅莖一的企L二比10rIG.i5企業(yè)戰(zhàn)略1皇次

24、3分權J1017LI6管理能力分權.1理醮力尊.堂里專當1賓士強鬃裁38Dirli7業(yè)務地域分布M單一寞咬6分發(fā)103r1(8資源關聯(lián)度至，.二北美次.17方v03?10精品資料信號生水平濾，I儲艮生水平菖03710.信息化水平7因此，計算出集團各影響要素平均分值，即:V= (8+9+0+10+3+8+6+7+7 ) /9=6.44財務管控型戰(zhàn)略管桂型運營管控型尸一般來說，各項平均值為 0-3者，集團管控模式多選擇財務管控型；3-7分者，多選擇戰(zhàn)略管控型；7-10分者，多選擇運營管控型。處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為戰(zhàn)略實施型”和戰(zhàn)略指導型:前者偏重于集權而后者偏重 于分權，集團則更趨向

25、于戰(zhàn)略實施型管控模式。五、管控模式執(zhí)行過程中應注意的問題（一）總部功能定位集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。如 果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀 損價值。不管采取何種管控模式，總部都必須明確自己的角 色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導子公司健康 發(fā)展。集團應高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和 下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，避免公司管理無序而導致各個子 公司之間爭奪資源，重復競爭。精品資料（二）人力資源管控隨著集團“走生去”戰(zhàn)略，以及“多項目、多基地”發(fā)展方式， 在全國各地都可能有在建項目，集團也將從海南走向全國、 世界，隨著員工在總部及各異地項目之間流動的增多，人力 資源管理的難度也逐漸加大?？偛?/p>