公司組織變革

1、組織變革什么是組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變 動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、 溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài) 度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組 織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織結(jié)構(gòu)變革的原因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國名經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、 政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適 應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：（1）技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門 的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。（2 ）人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。（3）管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不 相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠 企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等組織變革的征兆一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時候組織

3、結(jié)構(gòu)不改變， 企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就 為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi) 嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的 產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī) 構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職

4、率增加，員工曠工率， 病、事假率增加等。當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 是否有加以變革的必要。組織變革的策略組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組 織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對 阻力的策略。變革的方針策略主要指：（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指 組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。組織變革的方法策略主要包括：（1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)， 變動較小

5、。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。（2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本 性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況， 除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)楸?破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。（3）計(jì)劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂 出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。 這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變 革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)

6、行；員工有較長時間的思想準(zhǔn)備，阻 力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長期 規(guī)劃，員工參加。組織變革的抵制現(xiàn)象組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待（3）離職人數(shù)增加（4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因 在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己 的利益帶來沖擊。針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對變革阻力的策略。（1）做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。（

7、2）讓員工參與到組織變革的決策中去。（3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精 神的人才（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。企業(yè)組織變革的發(fā)生企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本 目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運(yùn)用系統(tǒng)環(huán)境互 塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入： 資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對 企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入

8、主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務(wù)）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán) 境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇 資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當(dāng)環(huán)境發(fā)生 變化時，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織 模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比 競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場上競爭激烈，那么企 業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。從系統(tǒng)科學(xué)的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當(dāng)企業(yè)的輸出 對環(huán)境

9、產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進(jìn)而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織 變革。企業(yè)的主要功能是向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國家上 繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場占有率提高，那么 就能夠增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠 從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的 投資回報(bào)率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán) 境，進(jìn)而減輕組織外部壓力，促進(jìn)企業(yè)組織的健康 發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出 則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認(rèn)識。此外，還 有其他類型的污染。企業(yè)不尊重

10、員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有 人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理， 經(jīng)營管理不善，不能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很 難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企 業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸 入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸 出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)組織變革的模式選擇對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實(shí)施變革， 要么就會滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)

11、行了變革，反而加快了滅亡。 這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激 進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的 全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革 則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組 織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。一、激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對組織進(jìn)行 的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同 時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什 么許多企業(yè)的組織變革反而加速了

12、企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠 持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時 間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個典型 實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi) 企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競爭上崗”的實(shí)踐既是其中 之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競爭上 崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于 企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、

13、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn) 定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動 不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通 過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底 打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè) 的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組 織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新 的激勵約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引 子，那么組織將限于混

14、亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識到 變革只是手段，提高組織效 能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。二、漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原 有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看， 沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在 激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢， 該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來 各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸 彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿

15、足不同客戶的需求。然后將各分 廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特 殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過 內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式 的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到 目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不 能擺脫舊機(jī)制的束縛。比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企 業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變 化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企

16、業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致 組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn) 式變革。企業(yè)組織變革的評價(jià)首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服 務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各 類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的 功能?？梢哉f，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正 是通過企業(yè)組織來實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實(shí) 現(xiàn)至關(guān)重要。但對企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評價(jià)卻存在很大的困難。由于客觀評價(jià)的 困難，因而在實(shí)踐中對于組織變革存在著模糊認(rèn)識，要

17、么是缺乏組織變革的積極 性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的?？陀^的組織評 價(jià)模型。這里將嘗試運(yùn)用柯布 一道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價(jià)模 型。柯布一道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q = AL&KI - &，& (0，1 )。其中：Q 為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為 組織貢獻(xiàn)系數(shù)：A = Q / L&KI - &。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動 力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下， 組織貢獻(xiàn)系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標(biāo) 是目的態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)大于

18、初始態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)。以此為依據(jù)，可 運(yùn)用柯布一一道格拉斯對組織變革的效果進(jìn)行比較評價(jià)。假設(shè)某企業(yè)進(jìn)行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力為LI、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A1 = Q1 / Ll&Kll - &。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A2 = Q2/ L2&K21 -&。比較A1、A2可以評價(jià)企業(yè)組織變革的效果。如果 A2A1，說明 組織貢獻(xiàn)系數(shù)提高了，企業(yè)組織變革是成功的。反之，則說明企業(yè)的組織變革是 失敗的。這是一個企業(yè)組織變革評

19、價(jià)的理論模型，在實(shí)踐中會受到種種條件限制。一 方面，不可能完全排除技術(shù)進(jìn)步等因素對企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革 的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中。 因而，在評價(jià)企業(yè)組織變革時，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件輔以主觀上的分析。組織變革的模型1. Lewin變革模型組織變革模型中最具影響的也許是 Lewin變革模型。Lewin (1951 )提出 一個包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指 導(dǎo)如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。解凍。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)。鼓勵員工改變原有的行為 模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。

20、為了做到這一點(diǎn)， 一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認(rèn)識到變革 的緊迫性?？梢圆捎帽容^評估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水 平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部 員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應(yīng) 注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成 功的信心。變革。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式 和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中， 應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、

21、 群體培訓(xùn)等多種途徑。Lewin認(rèn)為，變革是個認(rèn)知的過程，它由獲得新的概念和 信息得以完成。再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下 來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員 工有機(jī)會嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強(qiáng)化；同時，加強(qiáng)群體 變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。2 .系統(tǒng)變革模型系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互 聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會和威脅。其基本構(gòu) 架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

22、。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理 由；愿景是描述組織所追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的 有計(jì)劃變革的行動方案。變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織體制等元 素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元 素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群 體、個體等三個層面，增強(qiáng)組織整體效能。3Kotter組織變革模型領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理 部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過程管理 的有力指導(dǎo)小組；沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，

23、并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng) 計(jì)劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟：建立急迫感；創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、開發(fā)愿景與 戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實(shí)施授權(quán)行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化 途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70%90%由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效， 還有10 %30 %是由于管理部門的努力。4Bass的觀點(diǎn)和Bennis的模型管理心理學(xué)家巴斯(Frank M. Bass)認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指 標(biāo)來評價(jià)組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價(jià)值和組織對于社會 的價(jià)值。他認(rèn)為評價(jià)一個組織應(yīng)該有三個方面要求：生產(chǎn)效益、所獲利潤和自 我維持的程度；對于組織成員有價(jià)值的程度；組織及其成員對社會有價(jià)值的 程度。沃倫本尼斯(Warren G.Bennis )則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是 組織對變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對變化中