信息系統(tǒng)項目管理師教程-贏在路上(共25頁)

1、 北京贏在路上學校 信息系統(tǒng)項目管理師教程(jiochng)（完整版下載(xi zi)指導）共分為(fn wi)5個文檔：1、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程12、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程1003、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _

2、blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程2514、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程4315、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程600在百度文庫中搜索以上5個文檔，合起來就是完整版 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項目管理師教程。

3、 中軟總公司計算機培訓中心緒論什么是項目項目的定義：臨時性、獨特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、漸進明細。信息系統(tǒng)項目的特點：目標不明確、需求變化頻繁、智力密集型、設(shè)計人員高 度專業(yè)化、項目生命周期短、通常采用大量的新技術(shù)。項目與日常運營日常運營和項目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運營是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目是臨時性的，獨特的。項目和戰(zhàn)略一項或多項戰(zhàn)略考量是項目批準的典型依據(jù)，包括：市場需求、運營需求、客戶要求、技術(shù)進步、法律要求。項目管理的定義及其知識范圍把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理需要的專門知識領(lǐng)域5個方面的專門知識領(lǐng)域：1）項目管理知識體系2）應用領(lǐng)域

4、的知識、標準和規(guī)定3）項目環(huán)境知識和技能4）通用的管理技能和知識5）軟技能（處理人際關(guān)系技能）項目管理高級話題大項目和大項目管理、項目組合和項目組合管理、子項目、項目管理辦公室（PMO）項目管理學科的產(chǎn)生和發(fā)展國際項目管理協(xié)會（IMPA），創(chuàng)建于1965年，其標準為ICB，專業(yè)資質(zhì)認證：IPMP；美國項目管理學會（PMI），成立于1969年，其標準為PMBOK，專業(yè)資質(zhì)認證：PMP；項目管理研究委員會（中國(zhn u)），成立時間1991年。優(yōu)秀項目經(jīng)理應該具備的技能(jnng)和素質(zhì)項目經(jīng)理的一般要求：廣博的知識(zh shi)、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的溝通與表達

5、能力、良好的領(lǐng)導能力。怎樣做好一個項目經(jīng)理：1）真正了解項目經(jīng)理的角色2）重視項目團隊的管理、獎罰分明3）計劃、計劃、再計劃4）真正理解“一把手工程”5）切記注重用戶參與。項目生命期和組織項目生命期項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分為若干個階段，以便有效地進行管理控制。這些項目階段合在一起稱為項目生命期（Life Cycle）。大多數(shù)項目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始階段費用和人員水平較低，中間階段達到最高，結(jié)束時快速下降2）初始階段不確定性水平最高3）初始階段項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)逐漸變低。項目階段的特征：1）每個階段都以一個或數(shù)個可

6、交付成果的完成為其標志。2）項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作和可交付成果的審查為標志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階段關(guān)卡或驗收站。項目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：在某些領(lǐng)域，組織將項目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一部分。典型的信息系統(tǒng)項目生命期模型：1）瀑布模型2）螺旋模型：強調(diào)風險分析，分為4個階段（制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估）3）迭代模型：分4個階段（初始、細化、構(gòu)造、移交）4）信息化項目的生命周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、運營與維護等幾個階段。項目干系人項目干系人，也稱為利害相關(guān)者，是積極參與項

7、目、或其利益關(guān)系因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響。組織的影響組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項目型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強矩陣型組織、復合型組織。PMO（項目管理辦公室）：可以存在與任何組織機構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項目型增加了使用PMO的可能性。項目管理過程項目管理過程戴明的“計劃 執(zhí)行 檢查 行動” 循環(huán)（PDCA）與相關(guān)管理過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對應。項目管理過程組5個項目過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。項目啟動(qdng)過程組：包括2個流程(lichng)；項目規(guī)劃過程(gu

8、chng)組：包括22個流程項目執(zhí)行過程組：包括6個流程監(jiān)督和控制過程組：包括12個流程項目收尾過程組：包括2個流程過程的交互項目過程組通過它們各自產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來：一個過程的結(jié)果或者輸出通常會稱為另外一個過程的輸入或者成為整個項目的最終結(jié)果。在項目過程組之間以及項目過程本身當中，這種聯(lián)系是迭代的。項目管理過程演示44個項目管理過程與5個項目過程組以及9個項目管理知識領(lǐng)域的映射關(guān)系見表3.1（54頁）。項目可行性研究與評估項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等多方面進行全面的評價，以便能夠

9、對技術(shù)、經(jīng)濟和社會可行性進行研究，以確定項目的投資價值。信息系統(tǒng)項目開發(fā)的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三個方面，三者相輔相成，缺一不可。可行性研究的內(nèi)容內(nèi)容包括：1）技術(shù)可行性分析2）經(jīng)濟可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析）3）運行環(huán)境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會可行性分析等）可行性性研究的步驟可行性研究一般分為：初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本階段。初步可行性研究主要內(nèi)容大致為：市場和生產(chǎn)能力、設(shè)備與材料投入分析、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項目設(shè)計、項目進度安排、項目投資與成本估算。在初步可行性

10、研究之前可進行項目計劃研究。必須把估計項目的主要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項目可行性研究的一部分。輔助（功能）研究包括：1）對要設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品進行的市場研究2）配件和投入物資的研究3）實驗室和中間工廠的實驗4）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計5）規(guī)模的經(jīng)濟性研究6）設(shè)備選擇研究詳細可行性研究機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。詳細可行性研究是不可或缺的。詳細可行性研究的基本原則：科學性原則、客觀性性原則、公正性原則；詳細可行性研究的方法：投資估算法：1）指數(shù)估算法：“0.6次方法則”2）因子估算法3）單位能力投資估算法增量凈效益法（有無比較法）：有無比較法比傳統(tǒng)的前后比較

11、法更能準確地反映項目的真實成本和效益。詳細(xingx)可行性研究的內(nèi)容：1）市場需求預測：（時間序列預測法、因果(yngu)回歸預測模型、消費水平法、最總用途法）2）配件和投入(tur)的選擇供應3）信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定4）技術(shù)與設(shè)備選擇5）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計6）投資、成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為30%，初步可行性研究為20%，詳細可行性研究為10%，設(shè)計開發(fā)時為5%）7）經(jīng)濟評價及綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟評價（又包括靜態(tài)評價和動態(tài)評價）和國民經(jīng)濟評價）效益的預測與評估項目效益的量化及計算方法包括以下4種（中國最有化協(xié)會王希賢）：1）函數(shù)求解法2）相關(guān)關(guān)系法3）模糊數(shù)學法4）專家意

12、見法（德爾菲法）。其它還包括5）成本降低法6）利潤增加法。項目論證項目論證應該圍繞這市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析。項目論證的作用：確定項目是否實施的依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計劃的依據(jù)、防范風險提高效率的保證。項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。項目評估在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。評估依據(jù)：項目建議書及其批準文件、項目可行性研究報告、報送的申請報告及主管部門的初審意見、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。項

13、目評估的程序、項目評估的內(nèi)容、項目評估報告內(nèi)容大綱。項目整體管理項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。制訂項目章程項目章程是正式批準一個項目的文檔。項目章程對項目經(jīng)理進行了授權(quán)。工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述。項目選擇方法：收益測量方法、數(shù)學模型及相關(guān)算法制訂項目范圍說明書（初步）項目目標的特性：多目標性、目標的優(yōu)先性、目標具有層次性項目目標表現(xiàn)在三個方面：時間、成本、技術(shù)性能（或質(zhì)量標準）制訂項目管理計劃制訂項目管理計劃過程包括定義、準備、集成和協(xié)調(diào)所有子計劃以形成項目管理計劃所必要的所有行動。

14、指導與管理項目執(zhí)行指導和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中所定義的工作。可交付物：指為完成項目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗證的，通常定義在項目管理計劃中。監(jiān)督和控制項目工作監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程。監(jiān)督工作是項目管理的一個重要組成部分，它貫穿(gunchun)于項目的整個生命期。整體(zhngt)變更控制整體變更控制在整個(zhngg)項目過程中貫徹始終，并且應用于項目的各個階段。每項被提出的書面變更，必須由具有相應職權(quán)的項目管理團隊內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資

15、人（或買房）的外部組織予以接受或拒絕。通常，整體變更管理過程涉及到一個負責批準或拒絕變更請求的變更控制委員會（CCB）。項目收尾管理收尾規(guī)程：1）覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準備階段性收尾。2）收集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、收集每個項目階段的經(jīng)驗教訓、把項目和階段性信息進行歸檔以便為未來的項目提供參考。合同收尾規(guī)程：1）產(chǎn)品驗證2）合同管理收尾項目范圍管理項目范圍管理包含一系列子過程，以確保項目包含且只包含達到醒目成功所必需完成的工作。產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說明書）。項目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項目的范圍說明

16、書）。范圍規(guī)劃項目團隊要把與范圍相關(guān)的決策在范圍管理管理計劃中進行記錄。范圍管理計劃描述了項目團隊如何定義項目范圍，制訂詳細的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），確認和控制范圍。范圍定義定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要。項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項目的范圍說明書在所有的項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。WBS最底層的單元叫做工作包，是進度安排、成本估計和監(jiān)控的基礎(chǔ)。WBS結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式主要有1）分級

17、的樹型結(jié)構(gòu)：適合中小項目2）表格形式：適合大的、復雜的項目?！皾L動式”計劃：隨著信息的逐漸豐富而對WBS進行細化。WBS一般在3-5層。（如層次過多，最好分成子項目；層次太少不便于控制和管理）WBS編碼：第一位數(shù)字代表項目經(jīng)理；第二位數(shù)字代表各子項目負責人；第三第四位數(shù)字分別代表2、3級項目要素的相應負責人。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、物料清單（BOM）、風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）。WBS字典：WBS中包含的工作單元的細節(jié)通常在WBS字典中加以描述。范圍(fnwi)確認范圍確認是項目干系(gn x)人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認應該是貫穿(gu

18、nchun)項目的始終。范圍確認過程應以書面文件的形式把它的完成情況記錄下來。范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，與質(zhì)量控制（是否滿足質(zhì)量需求）不同。范圍確認的工具和技術(shù)：檢查（包括測量、測試、檢驗、審查、評審、走查等）范圍控制未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延”。變更是不可避免的，應以書面的形式規(guī)定變更控制過程。變更控制的焦點問題：1）對造成變更的因素施加影響2）確定變更已經(jīng)發(fā)生3）對實際的變更進行管理。項目的范圍基線：由項目范圍說明書、WBS以及WBS字典構(gòu)成。范圍變更的有關(guān)流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準等級。項目時間管理項目時間管理的意義與范疇項目時間管理包括使項目按時完成

19、所必需的管理過程。時間管理過程包括：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃和進度控制?；顒佣x規(guī)劃組成部分：控制帳戶、規(guī)劃組合里程碑：項目中的重大事件，通常指一個主要交付成果的完成。一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義?；顒优判虼_定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。前導圖法（PDM/AON/單代號網(wǎng)絡(luò)圖）：支持4中依賴關(guān)系（FS/FF/SS/SF）。箭線圖法（ADM/AOA/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）：三個原則：1）每個事件有唯一的一個代號2）任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大3）流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共

20、同的后繼（或先行活動）。虛活動（Dummy activity）不消耗時間，用虛箭線表示。依賴關(guān)系的屬性包括三種：強制依賴關(guān)系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。提前、滯后：時間提前與滯后量?；顒淤Y源估算決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。資源(zyun)分解結(jié)構(gòu)（RBS）:顯示(xinsh)資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)?；顒?hu dng)歷時估算活動歷時估算通常要考慮間隔時間，可以使用工作時段日歷解決這一問題?；顒淤Y源估算的工具和技術(shù)：1）專家判斷2）類比估算3）參數(shù)式估算4）歷時的三點估算（最可能時間、

21、最樂觀時間、最悲觀時間）5）預留時間制訂進度計劃在制訂進度計劃過程中，有兩個主要的時間約束條件：1）活動開始或結(jié)束的強制性日期2）項目發(fā)起人、項目客戶和其他干系人制定的關(guān)鍵事件和里程碑。關(guān)鍵路徑法（CPM）：最早與最遲日期之間的差值叫“總時差”。關(guān)鍵路徑上有零或負值的總時差?！白杂蓵r差”：不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。進度壓縮：1）趕工：常常增加成本2）快速跟進：通常會增加風險。假設(shè)情景分析：常用技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。資源平衡：在需求的資源超過實際可用的資源時，試探進行進度優(yōu)化。關(guān)鍵鏈：根據(jù)有限的資源對項目進度計劃進行調(diào)整。項目進度計劃

22、：1）項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2）甘特圖（橫道圖、條形圖）3）里程碑圖進度控制有效項目進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。進度控制的步驟：分析進度、確定糾正措施、修改計劃、重新計算進度、估計采取的糾正措施的效果。計劃比較甘特圖：使用兩個甘特圖進行比較，其中一個顯示當前狀態(tài)，另一個顯示前一進度的更新狀態(tài)。項目成本管理成本管理的意義與范疇項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所需花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。成本估算成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本

23、做出近似的估算。編制項目成本估算需要進行的三個主要步驟：1）識別并分析項目成本的構(gòu)成科目2）估算每一科目的成本3）分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。項目成本估算會隨著項目的進展而不斷的清晰和準確。國際成本協(xié)會（AACEI）定義的5個等級：1）量級的50%-100%；2）概念上的30%-50%；3）初步的20%-30%；4）確定性的15%-20%；5）可控的10%-15%；成本估算的工具和技術(shù)：類比(lib)估算：又稱為“自上而下(z shn r xi)估算法”，估算( sun)的準確度比較差。自下而上的成本估算：又稱為“工料清單法”。比其它方式準確，但操

24、作起來非常耗時，也需要大量的經(jīng)費支持。準備金分析：在成本估算中加入準備金或應急儲備。應急儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算費用，用來處理預期但不確定的事件，這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項目范圍和成本基準的一部分。成本預算項目成本預算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分和使用規(guī)則的一項項目管理工作。成本預算的工具和技術(shù)編制項目的成本預算要經(jīng)過以下幾個步驟：1）分攤項目總成本到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包中。2）將工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項項目活動上3

25、）確定各項成本預算支出的時間計劃以及每一個時間點對應的累積預算成本，制定出項目成本預算計劃。管理儲備：為應對未計劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變化而預留的預算。它們是“未知的”，項目經(jīng)理在使用之前必須得到批準。管理儲備不是項目成本基線的一部分，但是包含在項目的預算中。它們未被作為預算進行分配，因而不是掙值計算的一部分。成本預算的輸出成本基準計劃：將按時段估算的成本加在一起，即可得出成本基準，通常以S曲線形式顯示。許多項目，特別是大項目可能有多個成本基準。項目資金需求：要求的總資金是成本基線與管理儲備之和。在項目結(jié)束時實際使用的資金與基線間的差異即為未使用的管理儲備的數(shù)量。成本控制項目組織保證

26、在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程。成本控制的工具和技術(shù)成本變更控制系統(tǒng)：成本變更申請、批準成本變更申請和變更項目預算?？冃y量：掙值分析CV = EV ACSV=EV PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV預測技術(shù)：EAC=AC+ETC（原來的估算徹底過時或不再適用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來不會發(fā)生類似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來偏差的典型形式）項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理概述在項目管理領(lǐng)域，質(zhì)量管理一個關(guān)鍵因素是通過項目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項目需求。質(zhì)量和等級是不相等的；精確和正確是

27、不相等的。ISO9000實際上是由計劃、控制和文檔工作三部分組成(z chn)循環(huán)的體系。項目質(zhì)量管理主要包括(boku)質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制三個過程。不斷改進-PDCA（計劃(jhu)-執(zhí)行-檢查-改進）循環(huán)是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)。質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準。質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本/效益分析、基準分析、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本（預防成本、評估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本）。質(zhì)量規(guī)劃的輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量檢查單、過程改進計劃、更新的項目管理計劃。質(zhì)量度量指標：IT項目中影響質(zhì)量的指標包括：功能性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護性。執(zhí)行質(zhì)量保證

28、質(zhì)量保證（QA）是一項管理職能，應該貫穿于整個的項目生命周期。質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類型的相關(guān)部門完成。執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：質(zhì)量審計、過程分析、基準分析等。執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請求的變更、糾正措施、項目管理計劃更新等。執(zhí)行質(zhì)量控制質(zhì)量控制（QC）是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。質(zhì)量控制應該貫穿于項目執(zhí)行的全過程。項目的質(zhì)量控制主要從以下兩個方面進行：（1）項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制（2）項目管理過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：檢查（檢查表）：包括如測量、檢查和測試等活動，確定結(jié)果與要

29、求是否一致；控制圖：又稱為管理圖，決定一個過程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行。高控制限制條件和低控制條件常常設(shè)為 QUOTE 3（標準偏差）帕累托圖：20%原因造成80%的問題，影響質(zhì)量的主要因素通常分為三類（A類、B類、C類），因此又叫ABC分析圖法。統(tǒng)計抽樣：1）抽樣樣本大小=0.25*（可信度因子/可接受的誤差） 2）標準差：1（68.3%）；2（95.5%）；3（99.7%）。流程圖（因果分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖）：因果分析圖又叫石川圖、魚刺圖；5大方面（人、機器、原材料、方法和環(huán)境）（4M1E）。趨勢分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學技術(shù)來預測未來的成果。趨勢分析將此用于監(jiān)控。其他工具介紹：直方圖、散

30、點圖、6管理法（定義define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。提高IT項目質(zhì)量除了使用好的質(zhì)量(zhling)規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這些有效工具外，強大的領(lǐng)導，理解質(zhì)量成本，提高一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，努力提供組織在軟件開發(fā)和項目管理方面的整體成熟度水平，都有助于提高IT項目(xingm)質(zhì)量。項目(xingm)人力資源管理項目人力資源管理的定義及描述項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。人力資源計劃編制人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責以及報告關(guān)系的過程。描

31、述項目的角色和職責的格式文檔：層次結(jié)構(gòu)圖（組織分解結(jié)構(gòu)OBS）、矩陣圖（職責分配矩陣RAM，RACI負責-執(zhí)行-咨詢-通知）、文本格式。人員配備管理計劃：應該考慮如下內(nèi)容：人員獲取、時間表、人力資源釋放標準、培訓需求、認可和獎勵、遵從某些約定、安全性。組建項目團隊獲得人力資源的過程，項目管理團隊確保所選擇的人力資源可以達到項目的要求。組建項目團隊的工具和技術(shù)：事先分派、談判、采購、虛擬團隊。組建項目團隊的輸出：項目人員分配、資源日歷、資源可用性、人員配備管理計劃。項目團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期（Norming）、表現(xiàn)期（

32、Performing）。項目團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論：馬斯洛的需求層次（生理、安全、社會、受尊重、自我實現(xiàn)）；赫茲伯格的激勵理論：保健衛(wèi)生、激勵需求；McGregor理論：X理論（加強管理）Y理論（激發(fā)主動性）；影響和能力：五種權(quán)力（合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力）項目團隊建設(shè)的輸入：一般管理技能、培訓、團隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦公（指揮部）、認可和獎勵。團隊建設(shè)的輸出：團隊績效評估（提高個人技能、提高團隊能力、降低員工流動性）管理項目團隊在管理項目時，項目管理團隊要跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項目的績效，保證項目進度。管理項目團隊的工具和技巧

33、：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強迫）、問題日志。人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)有兩種方法最有效地使用項目團隊中的成員（資源負荷和資源平衡）。資源負荷：是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進度計劃所需的各種資源的數(shù)量；資源平衡：為了消除負荷，項目(xingm)經(jīng)理修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間。項目(xingm)溝通管理項目溝通(gutng)管理的重要性項目管理中的溝通模型：編碼、通信、傳播媒介、噪聲、解碼。溝通計劃編制溝通計劃編制的工具和技術(shù)：項目干系人分析、溝通需求分析（溝通渠道數(shù)目=n*(n-1)/2）、溝通技術(shù)（信息需求的及時性

34、、適用性、人員配置、項目生命期、團隊環(huán)境）。溝通計劃編制的輸出：溝通管理計劃（溝通信息、目的、頻率、時間、格式、職責）。信息分發(fā)信息分發(fā)的工具和技術(shù)：溝通技術(shù)（書面和口頭，聽和說、內(nèi)部的和外部的、正式的和非正式的、縱向的和橫向的）、信息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗教訓。信息分發(fā)的輸出：更新的項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)。績效報告績效報告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議?？冃蟾娴妮敵觯嚎冃蟾妗㈩A測、需求變更、更新的項目管理計劃等。項目干系人管理項目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問題日志。項目干系人管理的輸出：問題解決、更新的項目溝通管理計劃、組織過程

35、資產(chǎn)。改善溝通的軟技能項目溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式共同有利于關(guān)系融洽、采用對方能接受的溝通風格、溝通升級原則、掃清溝通的障礙。認識和掌握人際溝通風格。高效會議方案：例會制度、放棄可開可不開的會議、明確目的、發(fā)布會議通知、發(fā)資料給參會人員、借助視頻設(shè)備、明確會議規(guī)則、會議總結(jié)、會議紀要、后勤保障。6頂思考帽：1）白色思考帽：代表信息2）紅色：加入感情、直覺等情緒類的東西3）黑色：指出危機、困難、故障弱點和問題4）黃色：正面思考，代表樂觀5）綠色：創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法6）藍色：冷靜的、計劃和控制。項目需求溝通在需求階段進行更好地溝通：了解項目背景、了解需求信息、對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議、確定項目

36、需求。使用項目溝通模板項目經(jīng)理需要為項目準備一些范例和模板。項目風險管理項目和項目風險管理項目是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生某種正面或負面的影響。風險(fngxin)的屬性：1）風險(fngxin)事件的隨機性2）風險(fngxin)的相對性3）風險的可變性。風險的分類：1）按風險后果劃分（純粹風險、投機風險）2）按風險來源劃分（自然風險、人為風險）3）按風險是否可管理劃分4）按風險影響范圍劃分5）按風險后果的承擔者劃分6）按風險的可預測性劃分（已知風險、可預測風險、不可預測風險）。風險成本包括：有形成本、無形成本、預防與控制風險的費用。風險管理計劃編制風險管理計劃編制的

37、輸出：方法論、角色和職責、預算、風險類別、風險概率和影響力的定義、制訂進度表、概率及影響矩陣、干系人對風險的容忍度、報告格式、跟蹤等。風險分解結(jié)構(gòu)（Risk Breakdown Structure，RBS）風險識別風險識別的主要內(nèi)容：1）識別并確定項目的潛在風險2）識別引起這些風險的主要因素3）識別項目可能引起的后果。風險識別的工具和技術(shù)：文檔評審、信息收集技術(shù)（頭腦風暴法、德爾菲法、訪談法、SWOT分析法）、檢查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖）。風險識別的輸出：風險記錄、項目管理計劃（更新）。定性風險分析對已識別風險進行優(yōu)先級排序，以便采取進一步措施。定性風險分析的工具和

38、技術(shù)：1）風險概率及影響評估2）概率及影響矩陣3）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風險種類5）風險緊急度評估定性風險分析的輸出：風險記錄更新（優(yōu)先級或等級排序、風險分類、近期需做出響應的風險列表、低優(yōu)先級風險的監(jiān)視表、定性風險分析的趨勢）。定量風險分析定量風險分析的工具和技術(shù)：數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。定量風險分析和建模技術(shù)：靈敏度分析期望貨幣價值分析（EMV），通常用在決策樹中。決策樹分析，常用決策樹圖表分析。建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。定量分析分析的輸出：更新的風險記錄，更新包括下列主要成分：項目的可能性分析、實現(xiàn)成本和進度目標的可能性、已量化風險的優(yōu)先級列表、定量風險分

39、析結(jié)果中的趨勢。風險應對計劃編制分析應對計劃的工具和技術(shù)：負面風險（威脅）的應對策略：避免、轉(zhuǎn)移、減輕。正向風險（機會）的應對策略：開拓、分享、強大。同時適用威脅和機會的應對策略：接受（預留突發(fā)事件的預備資源）。應急響應策略（確定應急計劃的觸發(fā)因素）風險應對計劃的輸出：風險記錄（更新）、風險相關(guān)的合同協(xié)議。風險(fngxin)監(jiān)控風險監(jiān)控(jin kn)跟蹤已識別的危險，監(jiān)測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性。風險監(jiān)控(jin kn)的工具和技術(shù)：風險評估；風險審計和定期的風險評審：定期進行，如項目小組例會。差異和趨勢分析技術(shù)的績效評估預留管理：比較剩

40、余的預留儲備和剩余的風險，判斷預留儲備是否適合。風險監(jiān)控的輸出：建議的糾正措施、變更請求、風險記錄更新、組織過程資產(chǎn)。主要風險跟蹤在開始需求分析之前就初步地列出一張風險清單，并且直到項目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要的它應該定期“維護”。項目采購管理項目采購和合同管理的定義采購是從項目外部獲得產(chǎn)品和服務(wù)的完整的購買過程。企業(yè)采購的種類：依據(jù)戰(zhàn)略計劃采購、依據(jù)公司所投資（或承包）的項目采購。項目采購的環(huán)境：企業(yè)外部環(huán)境（宏觀環(huán)境）、內(nèi)部環(huán)境（微觀環(huán)境）。項目采購的方式：招標采購和非招標采購。采購計劃編制采購計劃編制的工具和技術(shù)：自制/外購分析：保密性、成本、技術(shù)能力等；專家判斷合同類型：按費用支付

41、方式分為固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（也稱單價合同）。采購計劃編制的輸出：采購管理計劃、工作說明書（SOW）、自制/外購決定、項目管理計劃（更新）。編制合同編制合同的工具與技術(shù)：標準表格、專家判斷。編制合同的輸出：1）采購文檔（請求建議書RFP，請求報價單RFQ）2）評估標準3）工作說明書（更新）。招標招標的工具和技術(shù)：招標人會議、廣告。招標的輸出：合格賣方清單、采購文件包、建議書。供方選擇供方選擇的工具和技術(shù)：加權(quán)（打分）系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判。供方選擇的輸出：選擇的供方、合同、合同管理計劃、資源可用性。合同管理合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效

42、評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)。合同管理的輸出：組織過程資產(chǎn)（更新）、請求的變更、建議的糾正措施、合同文件。合同(h tong)收尾合同收尾的工具(gngj)和技術(shù)：過程審計、記錄管理系統(tǒng)。合同收尾的輸出：合同文件(wnjin)、正式驗收和收尾、經(jīng)驗教訓。合同管理合同管理的定義合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。常見的項目采購合同：一般買賣合同、技術(shù)開發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同和技術(shù)服務(wù)合同。合同的要件甲方、乙方、標的、效力。合同形式：書面形式、口頭形式或其它形式訂立。合同的訂立合同

43、的訂立采用要約和承諾的形式。要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請：希望他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄送的價目表、拍賣公告、招標公告、商業(yè)廣告等。承諾：受要約人同意要約的意思表示。合同簽訂。合同的履行合同未盡事宜的確定、合同履行過程中的變動、其它應注意事項。合同的變更合同變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包。合同的終止合同履行完畢、合同解除、義務(wù)抵消、免除義務(wù)、權(quán)利義務(wù)歸于一方。違約責任違約責任、免責條款。合同管理和其他注意事項合同的解釋、涉外合同的管轄權(quán)、合同的監(jiān)督、合同的調(diào)解、仲裁和訴訟。配置管理配置管理的概念配置管理是通過技術(shù)及行政手段對產(chǎn)品及其開發(fā)過程和生命周期進行控制、規(guī)范的一系列措施和過

44、程。配置管理是PMBOK、ISO9000和CMMI中的重要組成部分。產(chǎn)品配置是指一個稀罕品在其生命周期各個階段所產(chǎn)生的各種形式（機器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計算機程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。配置項（Configuration Item，CI）：配置項包括：產(chǎn)品組成部分的工作成果，如需求文檔、設(shè)計文檔、源代碼、測試用例等。屬于項目管理和機構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔，如工作計劃、項目質(zhì)量報告、項目跟蹤報告等。配置項的主要屬性：名稱、標識符、文件狀態(tài)、版本、作者(zuzh)、日期等?？梢?ky)把配置項分解為若干配置元素和配置單元。項目配置管理的任務(wù)：制定項目配置管理計劃、確定(qudng)配置標

45、識規(guī)則、實施變更控制、報告配置狀態(tài)、進行配置審核、進行版本管理和發(fā)行管理。配置管理計劃配置管理計劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件資源、配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃等。由配置控制委員會（Configuration Control Board，CCB）。制訂配置管理計劃的主要步驟：（1）建立并維護配置管理的組織方針（2）確定配置管理需使用的資源（3）分配職責（4）培訓計劃（5）確定“配置管理”的項目干系人，并確定其介入時機（6）制訂識別配置項的準則（7）制訂配置項管理表（8）確定配置管理軟硬件資源（9）制訂基線計劃（10）制定配置庫備份計劃（11）制定變更控制流程（12）制訂審批計劃配置

46、標識與建立基線基線（Baseline）由一組配置項組成，這些配置項構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的邏輯實體。配置項的識別步驟：1）識別配置項2）為每個配置項指定唯一性的標識號3）確定每個配置項的重要特征4）確定配置項進入配置管理的時間5）確定每個配置項的擁有者的責任6）填寫配置項管理表7）審批配置項管理表。建立配置管理系統(tǒng)的步驟：1）建立適用于多控制等級配置管理的管理機制2）存儲和檢索配置項3）共享和轉(zhuǎn)換配置項4）存儲和復制配置項的歸檔版本5）存儲和、更新和檢索配置管理記錄6）創(chuàng)建配置管理報告7）保護配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容8）權(quán)限分配創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟：1）獲得CCB批準2）創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3

47、）形成文件4）使基線可用。變更管理項目變更的不可避免性信息系統(tǒng)變更的復雜性變更管理的任務(wù)：分析變更、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行。配置庫（Configuration Library），也稱配置項庫（Configuration Item Library），共分三類配置庫：開發(fā)庫：供開發(fā)人員個人使用；受控庫：在開發(fā)的某個階段工作結(jié)束時，將工作產(chǎn)品存入和將有關(guān)的信息存入。產(chǎn)品庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試后，作為最終產(chǎn)品存入庫內(nèi)，等待交付用戶或現(xiàn)場安裝。變更控制委員會（CCB）:CCB是配置項變更的監(jiān)管組織。其任務(wù)是對建議的配置項變更做出評價、審批以及監(jiān)督已批準變更的實施。

48、CCB的成員包括項目經(jīng)理、項目質(zhì)量控制人員、配置控制人員。小的CCB可以只有1個人，甚至只是兼職人員。變更請求與變更控制：1）利用配置庫實現(xiàn)變更控制2）變更請求3）變更控制過程4）故障報告。版本(bnbn)管理配置項狀態(tài)(zhungti)變遷規(guī)則：配置項的狀態(tài)有三種：草稿（Draft）、正式(zhngsh)發(fā)布（Released）、正在修改（Changing）。配置項版本號規(guī)則：“草稿”狀態(tài)：0.YZ，YZ數(shù)字范圍（01-99）“正式發(fā)布”狀態(tài)：X.Y（X的取值范圍：1-9、Y的取值范圍：1-9）“正在修改”狀態(tài)：X.YZ配置項版本控制流程：1）創(chuàng)建配置項2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項3）技

49、術(shù)評審或領(lǐng)導審批4）正式發(fā)布5）變更配置審核配置審核工作主要集中在兩個方面：1）功能配置審核2）物理配置審核實施配置審核：1）確定實施配置審核的時機2）實施配置審核的責任人3）開展配置審核工作。配置狀態(tài)報告配置狀態(tài)報告也稱配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理的一個組成部分，其任務(wù)是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強配置管理工作。配置狀態(tài)報告信息：1）狀態(tài)說明的實體關(guān)系2）狀態(tài)說明數(shù)據(jù)字典3）定期的配置狀態(tài)報告狀態(tài)說明。外包管理外包管理的相關(guān)概念外包是企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭

50、力乃至增強自身應變能力的一種管理模式，同時也是現(xiàn)代社會非常重要的一種商業(yè)模式。外包形式：1）活動外包2）服務(wù)外包3）內(nèi)包4）合包5）利益關(guān)系制定外包戰(zhàn)略確定外包戰(zhàn)略、做好實施外包的準備。選擇服務(wù)供應商選擇服務(wù)供應商的模式。服務(wù)規(guī)格說明書：1）注明企業(yè)所需的成果或輸出2）勾畫出現(xiàn)行處境的基準線3）定義出想和服務(wù)供應商間發(fā)展的關(guān)系列出潛在的候選對象、服務(wù)供應商評估、企劃書要求單、供應商接觸、合同管理小組、服務(wù)水準協(xié)議書、溝通。外包服務(wù)的交接外包的執(zhí)行和監(jiān)督外包服務(wù)的相關(guān)法律軟件外包的風險管理需求管理需求管理概念本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需

51、求和實施建議等內(nèi)容。需求工程的活動(hu dng)分成兩大類：需求(xqi)開發(fā)（4個流程）：需求獲取、需求分析(fnx)、需求定義、需求驗證。需求管理（6個流程）：制定需求管理計劃、求得對需求的理解、求得對需求的承諾、管理需求變更、維護對需求的雙向跟蹤性（需求與項目計劃和工作產(chǎn)品之間）、識別項目工作與需求之間的不一致。制定需求管理計劃的主要步驟1）建立并維護需求管理的組織方針2）確定需求管理所需使用的資源3）分配責任4）培訓計劃5）確定需求管理的項目干系人，并確定其介入時機6）確定判斷項目工作與需求不一致的準則和糾正規(guī)程7）制定需求跟蹤性矩陣8）制定需求變更審批規(guī)程9）制定審批規(guī)程需求規(guī)格說

52、明書的版本控制需求變更管理需求跟蹤職業(yè)道德規(guī)范引言要做好項目管理工作，僅有能力是不夠的，還需要有一個積極的態(tài)度和職業(yè)化得行為來處理個人與外界的關(guān)系，這就需要項目管理師在法律法規(guī)的框架內(nèi)來管理項目、自覺地提高自己的專業(yè)水平、恪守職業(yè)道德規(guī)范，從而平衡各方利益，把項目管理好。基本概念1）道德2）職業(yè)道德：所有從業(yè)人員在職業(yè)活動中應該遵循的行為準則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。項目管理師行為準則1）職業(yè)責任2）對客戶和公共的責任項目管理師崗位職責和職業(yè)道德規(guī)范崗位職責：1）提高個人的項目管理能力2）貫徹執(zhí)行國家和項目所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行所在單位的各項

53、管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標準3）對信息系統(tǒng)項目的全生命期進行有效控制，確保項目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟效益4）嚴格執(zhí)行財務(wù)制度、加強財務(wù)管理，嚴格控制項目成本。5）執(zhí)行所在單位規(guī)定的應由信息系統(tǒng)項目管理師負責履行的各項條款。職業(yè)道德規(guī)范：1）愛崗敬業(yè)、遵守法紀、誠實守信、辦事公道2）對項目負管理責任、計劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時到位3）為客戶創(chuàng)造價值、為雇主創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機會、合作多贏。組織級項目管理與大型項目管理組織級項目管理的意義組織級項目管理被認為是一種包括項目管理、大型項目管理、項目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。組織級項目管理的內(nèi)容包括：項目組合管

54、理、建立組織級的項目管理能力。項目組合管理的一般概念項目組合管理是一個保證組織內(nèi)所有的項目都經(jīng)過風險和收益分析、平衡的方法論。“風險(fngxin)評估”和“提高(t go)資源利用效率”是項目組合管理的兩個(lin )要素。項目選擇和優(yōu)先級排列項目選擇和優(yōu)先級排列過程是對項目創(chuàng)造的期望價值和投入進行分析，以選擇出對組織最有利項目的過程。結(jié)構(gòu)化得項目選擇和優(yōu)先級排列方法包括：決策表技術(shù)、財務(wù)分析和DIPP分析。決策表技術(shù)：對項目的各個特征進行定性或定量分析，按照加權(quán)進行計算和比較。決策表技術(shù)大多用在不十分精確的場合。財務(wù)分析：包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。DIPP（Devauxs

55、Index of Project Performance）分析：可以用于處在不同階段的項目之間進行比較的工具。DIPP=EMV（截止目前的時間為止）/ETC（估算到完成時的成本）EMV：項目的期望貨幣價值 ETC：完工尚需成本DIPP值越高，也就越會受益于項目完成后的收益一個未來收益很高的項目其初期DIPP值要低于一個接近結(jié)束的項目DIPP值，因為后者只需要投入較少的資源就可以獲得收益了。如果DIPP值小于1，意味著該項目的實際成本要比預算成本高，那么就應該對這樣的項目進行調(diào)整或者終止。提高組織的項目管理能力Kerzner提出的項目管理成熟度模型，分為5個梯級：通用術(shù)語、通用過程、單一方法、基

56、準分析、持續(xù)改進。組織級項目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。首先，OPM3包括3個組成要素：知識、評估、改進。OPM3知識體系的基本框架：最佳實踐、能力、可見的結(jié)果、關(guān)鍵績效指標。概括地說：組織通過對可見結(jié)果的關(guān)鍵績效指標來判定是否達到了某種能力，同時具備了某些能力之后就預示著其對應的最佳實踐可以實現(xiàn)。OPM3知識體系的第二個重要概念是依賴條件?！澳芰Α敝g和“最佳實踐”之間存在著依賴關(guān)系。第三，OPM3其最佳實踐的分類。最佳實踐處于3個維度：過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。知識領(lǐng)域：項目管理、大型項目管理、項目組合管理。過程改進的階段：標準化、可測量、可控制、持續(xù)改進。項目

57、管理辦公室項目管理辦公室（PMO）在組織內(nèi)部承擔起了將組織戰(zhàn)略目標通過一個個的項目執(zhí)行并加以實現(xiàn)的功能。PMO的主要功能：日常性職能：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導和咨詢、組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。戰(zhàn)略性職能：項目組合管理，提高組織項目管理能力。大型及復雜項目管理大型及復雜項目的特征：項目周期長、項目規(guī)模大、項目團隊構(gòu)成復雜、大型項目經(jīng)理的日常職責更集中于管理職責。一般的項目的計劃主要關(guān)注與項目活動的計劃。但是大型及復雜項目來說，制定活動計劃之前，必須先考慮項目的過程計劃。對于大型和復雜項目來說則必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，包括：制定過程、執(zhí)行過程、監(jiān)

58、督(jind)過程。第三方獨立的監(jiān)督機制：質(zhì)量保證（QA）。項目(xingm)的目標是4個方面的集合：范圍、質(zhì)量(zhling)、時間、成本。項目的控制過程有3個重要的因素：項目績效跟蹤、外部變更請求、變更控制。戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是用來指導企業(yè)行為的一系列規(guī)則，是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特點：全局性、長遠性、抗爭性、綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。規(guī)定組織的使命，使命包括兩個方面的內(nèi)容：組織哲學（價值觀、信念、和行為準則）組織宗旨（它與客戶的關(guān)系）。制定方針。方針是指導

59、組織行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。確立長期目標和短期目標戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析（外部分析）：外部分析（宏觀趨勢分析）：PEST分析：P-政治、E-經(jīng)濟、S-社會和文化、T-技術(shù)SCP分析：S-市場結(jié)構(gòu)（Market Structure）、C-市場行為（Market Conduct）、P-市場績效（Market Performance），市場結(jié)構(gòu)決定市場行為，市場行為又決定市場績效。因此最重要的是要調(diào)整和改善不合理的市場結(jié)構(gòu)。外部分析（行業(yè)分析）集中度分析：也叫行業(yè)集中率，是指規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)值（銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個行業(yè)的份額。一般用行業(yè)中

60、排名前4位的企業(yè)占全行業(yè)總產(chǎn)量或市場份額的比例來表示。國際上通用的方法“貝恩分類法”，CR430或CR830或CR840，則該行業(yè)為寡頭型，寡頭型根據(jù)程度又分為I V。價值鏈分析：波特的理論結(jié)構(gòu)分析：五力模型（潛在的行業(yè)新進入者、替代產(chǎn)品的威脅、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭）。外部因素評價矩陣（EFE）（External Factor Evaluation Matrix）。建立EFE矩陣的五個步驟：1）列出在外部分析過程中確認的外部因素2）賦予每個因素以權(quán)重3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應程度為各關(guān)鍵因素評分4）用每個因素的權(quán)重乘以它的的評分，即得到