建立戰(zhàn)略核心組織的幾個法則ppt課件

1、建立戰(zhàn)略中心組織的幾個法那么 企業(yè)管理實(shí)際產(chǎn)生的一種新觀念：企業(yè)勝利的關(guān)鍵是執(zhí)行其戰(zhàn)略的才干有一項(xiàng)針對275位投資經(jīng)理人的調(diào)查，得出這樣的結(jié)論： 評價一個企業(yè)的價值，最重要的評 價丈量點(diǎn)不是企業(yè)的遠(yuǎn)景想象和它的戰(zhàn) 略的質(zhì)量，而是把戰(zhàn)略勝利地落實(shí)到執(zhí) 行層的才干。 其它調(diào)查發(fā)現(xiàn)：只需不到非常之一的戰(zhàn)略被勝利執(zhí)行失敗的例子，問題出在執(zhí)行，而不是戰(zhàn)略本身的錯誤建立戰(zhàn)略聚焦型組織的五大法那么法那么一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的言語；法那么二：以戰(zhàn)略為中心整合組織資源；法那么三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常任務(wù)；法那么四：使戰(zhàn)略研討與執(zhí)行成為繼續(xù)循環(huán)的過程；法那么五：高層指點(diǎn)帶動改革把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的言語明

2、晰的市場競爭戰(zhàn)略可度量的衡量目的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的四維度戰(zhàn)略性主題完成戰(zhàn)略性主題的業(yè)務(wù)及管理活動可比較的考核目的 找到四個維度之間業(yè)務(wù)及管理活動的關(guān)系，畫出戰(zhàn)略地圖以戰(zhàn)略為中心整合組織資源美孚為了實(shí)現(xiàn)它的顧客聚焦customer focus)新戰(zhàn)略，將原有的集權(quán)式及功能化的組織重新改組。平衡計(jì)分卡在此成為關(guān)鍵性的設(shè)置，一方面協(xié)助這些新單位主管培育戰(zhàn)略認(rèn)知和技藝，另一方面得一整合這些單位間平行與上行的戰(zhàn)略關(guān)系。美孚NAM&R指點(diǎn)階層制定的平衡計(jì)分卡，成為整個組織執(zhí)行戰(zhàn)略的共同方式template).提供應(yīng)一切單位可共同依循的設(shè)計(jì)目的實(shí)現(xiàn)財務(wù)上的利潤以資本運(yùn)用報酬率衡量以杰出的顧客購買體驗(yàn)油品和食物博得目

3、的顧客群的高度稱心與經(jīng)銷商和零售商開展雙贏的業(yè)務(wù)關(guān)系改善關(guān)鍵性的內(nèi)部流程降低本錢、零瑕疵、按時運(yùn)送減少環(huán)境、平安、要挾安康等不測事故提高員工士氣狄米薩Marty Di Mezza)是當(dāng)時汽油行銷單位共同效力單位之一的主管，他閱歷了這種新組織運(yùn)作形狀所必需的文化轉(zhuǎn)變：“我們必需徹底的換腦袋mental change)：從原先下指令的單位角色，轉(zhuǎn)換效果勞的提供者。我們單位內(nèi)的人員必需學(xué)習(xí)如何成為事業(yè)單位的協(xié)作同伴，以協(xié)助戰(zhàn)略單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。在美孚的歷史中，我們破天荒的開場學(xué)習(xí)提出讓“買方情愿接受的效力。在此之前，我們從來未曾從買方的角度思索他們所需求的效力。將策戰(zhàn)落實(shí)為每一位員工的日常任務(wù)當(dāng)美孚選擇

4、了顧客關(guān)系差別化戰(zhàn)略之后，它所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何將其傳統(tǒng)的、以內(nèi)部運(yùn)作為焦點(diǎn)的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠款櫩蜑榻裹c(diǎn)的組織。平衡計(jì)分卡在此扮演將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工日常任務(wù)活動的橋梁角色，使真正的戰(zhàn)略執(zhí)行者前方消費(fèi)與后方援助的一切員工能在任務(wù)崗位上有效的努力于戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。分發(fā)給每位員工一頁宣傳冊，簡述新的戰(zhàn)略行動方案，以及貫穿計(jì)分卡四大層面的八項(xiàng)新戰(zhàn)略主題：財務(wù)層面資產(chǎn)報酬率顧客層面博得顧客稱心，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系內(nèi)部流程層面低本錢，平安與可靠性，準(zhǔn)時與符合規(guī)格，做所在社區(qū)的好鄰居學(xué)習(xí)與生長層面鼓勵與中心才干培育讓戰(zhàn)略成為繼續(xù)的循環(huán)流程當(dāng)NAM&R平衡計(jì)分卡開場付諸實(shí)行之后，美孚的指點(diǎn)小組每年

5、度進(jìn)展檢討和修訂，以反映市場的競爭情勢及新的商機(jī)。管理睬議的內(nèi)容和方式也與以往截然不同，由過去偏重財務(wù)的檢討，改為以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為中心。參與者提到其中的差別：“在過去的管理睬議中，我們像是一群財務(wù)經(jīng)理在討論預(yù)算和實(shí)踐財務(wù)數(shù)字的差距。如今的主題那么是有哪些事做對了，哪些做錯了；有哪些該繼續(xù)，而哪些該停頓；我們需求哪些資源來使績效上軌道，而不是僅止于解釋財務(wù)差別的緣由。這類戰(zhàn)略檢討會議的目的，在于指點(diǎn)經(jīng)理人和進(jìn)展組織對戰(zhàn)略的研討學(xué)習(xí)，而不是針對過失做任何指摘。檢討會議著眼于未來，根據(jù)過去的珍貴學(xué)習(xí)閱歷，找出未來能更有效執(zhí)行戰(zhàn)略的方法或戰(zhàn)略中必需修正的部分，因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行成為一個完好而延續(xù)的循

6、環(huán)過程，而非延續(xù)式的插曲。在平衡計(jì)分卡管理下的會議實(shí)行平衡計(jì)分卡推進(jìn)公司管理過程的實(shí)際系統(tǒng)解釋戰(zhàn)略并達(dá)成共識集中留意力培訓(xùn)指點(diǎn)人戰(zhàn)略干涉對企業(yè)進(jìn)展教育確定戰(zhàn)略目的調(diào)整方案和投資建立反響體系建立平衡計(jì)分卡制度建立新的管理體制對管理體制進(jìn)展全面改革時間（月）行 動031、解釋設(shè)想：新建立的、由10名成員組成的領(lǐng)導(dǎo)班子一起工作三個月。為了把普通的設(shè)想變成戰(zhàn)略，制訂了平衡計(jì)分卡。該過程有助于達(dá)成共識，并使人們致力于該戰(zhàn)略。452A、向中級領(lǐng)導(dǎo)層宣傳這種戰(zhàn)略：企業(yè)最高的三級管理層（100人）聚集一起，學(xué)習(xí)并討論新戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是交流工具。（第45個月）63A、取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡計(jì)分卡通過明確戰(zhàn)

7、略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項(xiàng)目。（第6個月）3B、進(jìn)行公司改革計(jì)劃：公司平衡計(jì)分卡確定了跨業(yè)務(wù)部門改革計(jì)劃的必要性。在業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備其平衡計(jì)分卡時推進(jìn)改革計(jì)劃。（第6個月）692B、制定業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡：依據(jù)公司平衡計(jì)分卡，每個業(yè)務(wù)部門把其戰(zhàn)略地圖變成自己的平衡計(jì)分卡。（第69個月）9114、審查業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡：首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)集體審查每個業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡。這種審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略（第911個月）125、修改設(shè)想：對業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒有包括的幾個跨部門的問題。公司的戰(zhàn)略設(shè)想和平衡計(jì)分卡得到更新。（第12個月）6A、向全公司宣傳

8、平衡計(jì)分卡：一年結(jié)束時，管理班子如果對這種戰(zhàn)略方法感到滿意，就應(yīng)該向全公司宣傳平衡計(jì)分卡。（第12個月）續(xù)上表時間表（月）行 動13146B、建立個人業(yè)績目標(biāo)：最高的三級管理層把他們的個人目標(biāo)和獎勵政策同他們的平衡計(jì)分卡聯(lián)系起來。（第1314個月）15177、更新長期計(jì)劃和預(yù)算：為每個評估手段制定一個5年目標(biāo)。找出為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需要的投資項(xiàng)目并給予撥款。5年計(jì)劃的第一年制訂年度預(yù)算。（第1517個月）188、進(jìn)行每月或季度審查：在公司批準(zhǔn)了業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡之后，每月的審查過程就開始了。季度審查是對每月審查的補(bǔ)充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性問題。（第18個月及以后）25269、進(jìn)行年度戰(zhàn)略審查：在第三年開始時，最初的戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略需要更新。主管委員會列出10個戰(zhàn)略問