第四章-跨國公司的組織管理

1、第四章 跨國公司的組織管理本章學習目標：1、掌握跨國公司的法律組織形式2、掌握跨國公司組織構造演變的進程中各種形式的內涵和應用條件3、理解跨國公司組織構造選擇的原那么4、掌握影響跨國公司組織構造選擇的因素5、掌握跨國公司管理體制的選擇隨著世界經濟一體化的不斷開展，跨國公司在全球經濟開展中日益發(fā)揮著重要的作用?？鐕疽?guī)模大，產品多種多樣，分支機構眾多，經營地區(qū)廣，這就要求公司建立一套高效率的管理組織，以提高行政效率，充分利用公司資源，取得全球范圍內的利益最大化。 跨國公司的法律組織形式與選擇 跨國公司的構造合理與否，是決定公司經營戰(zhàn)略能否順利實施的重要因素?？鐕镜慕M織構造服從于跨國公司的戰(zhàn)

2、略需要。當跨國公司的戰(zhàn)略為了適應新的國際環(huán)境而發(fā)生變化時，跨國公司的組織構造也要相應進展調整，甚至重新進展設計，以保證跨國公司的戰(zhàn)略得到圓滿的實施。如果跨國公司的組織構造保持某種形態(tài)不變，或者發(fā)生某種意外的變化，也會對跨國公司的戰(zhàn)略產生很大的影響。跨國公司從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，設計企業(yè)的組織及其構造。 跨國公司需要建立一定的組織構造開展國際化經營，包括法律組織形式和管理組織形式兩種。前者是從法律組織形式來說的，由于法律對各類企業(yè)的法律地位、設立程序、相應的權利義務等都有不同的規(guī)定，故企業(yè)有不同的法律形式，即法律組織形式，它只涉及企業(yè)資產所有權的形式，而并不反映企業(yè)所有制的性質。后者是從行政或管理組

3、織形式來說的，即行政或管理組織形式的作用主要在于提高企業(yè)的管理效率，改善企業(yè)資源的配置和利用，以實現企業(yè)的目標。一、跨國公司組織構造的法律組織形式 跨國公司組織構造的法律組織形式包括個人企業(yè)、合伙企業(yè)和股份制企業(yè)三種。股份制企業(yè)包括無限責任公司、有限責任公司和股份有限責任公司。無限責任公司中，股東對公司債務負有無限責任。有限責任公司股東的債務責任只限于投入的股本金，有限責任公司一般股東人數比擬少，股份或股權不得隨意轉讓，該類公司在西方國家很多，多數為中小規(guī)模公司。股份是現代公司的主流，它依照法定程序向公眾發(fā)行股票籌集資金，股權可以轉讓，公司所有權與經營權別離，有利于公司獨立開展經營活動?？鐕?/p>

4、司通常采用股份形式，其組織形式包括母公司、分公司、子公司三種。一母公司一家公司如果擁有另一家或幾家公司的股權，并足以控制后者的業(yè)務活動，那么該家公司就是母公司，而另一家公司或其他幾家公司就稱為子公司。母公司的形成與控股公司的開展有關。一般說來，各國法律都規(guī)定，控股公司必須掌握其他公司的控制權?？毓晒就ㄟ^掌握其他公司的股權，就能以較少的資本控制許多公司的生產經營活動，從而維持其壟斷地位。這種控制其他企業(yè)的公司也就成為母公司?？毓晒景雌涫欠駨氖鹿ど虡I(yè)經營活動可以分為純控股公司和混合控股公司兩種。純控股公司只掌握其他公司的股權或有價證券，不再從事其他的業(yè)務活動，也不參與被控制的企業(yè)的經營管理活動

5、?；旌峡毓晒灸敲醇冗M展控股參股活動，又從事其他的工商業(yè)經營管理活動。混合控股不僅盛行于制造業(yè) ，在金融界也十分流行。一般說來，跨國公司的母公司是一種混合控股公司，母公司掌握和控制子公司的股權，通過人事參與、戰(zhàn)略管理和大政方針的決策，將子公司的生產經營活動納入母公司經營戰(zhàn)略的軌道。母公司的法律特征1母公司通過股權與非股權方式合法擁有子公司全部或局部經營管理權。母公司對子公司的控制可以直接通過股權，進而影響董事會決策，也可以通過非股權形式，即大量的合同安排，控制企業(yè)的業(yè)務來源、經營性質與特征，甚至經營方向。2母公司對子公司承當債務有限責任。母公司的責任僅限于投入的股本金，但實際上，在子公司經營遭

6、遇困境的情況下母公司為維護公司整體形象，往往伸出援助之手，提供資金、人力等方面的幫助。二分公司海外分公司由母公司直接設立，或由母公司在國內的子公司設置。分公司Branch的 設立必須是在東道國法律允許的條件下，向當地政府申請登記 ，領取營業(yè)執(zhí)照。分公司只是母公司國外業(yè)務的派出機構，為母公司所有，其本身在法律上和經濟上都沒有獨立性，在法律上也不是一個法人。分公司的根本特征是：使用總公司的名稱，沒有自己獨立的名稱；股份資本完全屬于母公司；沒有獨立的資產負債表；以總公司名義，受其委托進展業(yè)務活動；其 清償責任不限于分公司資產，而是整個母公司的資產。分公司的法律特征如下。1分公司不具備法人資格，沒有自

7、己獨立公司名稱，它的設立無須依照公司設立程序，履行簡單登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立。受母公司所在國的外交保護。2分公司沒有自己的公司章程，沒有董事會等公司決策機構，由母公司授權開展業(yè)務。3分公司沒有自己獨立財產，其資產全部屬于母公司，同時母公司對其債務承當無限責任。分公司所有盈虧歸母公司所有。如果分公司虧損，那么使得母公司的應稅收益減少，減輕了稅收負擔。4國外分公司匯出紅利時，無須向東道國繳納預扣稅。即使分公司不匯回利潤，母公司仍有義務為分公司利潤向母國政府納稅。三子公司海外子公司按當地法律設立，由母公司控制，但在法律上是一個獨立的法人。作為法人組織，子公司有自己獨立的名稱和章程；有自己的資產負債

8、表；可以自主召開股東大會和董事會；有獨立自主的經營權。在子公司構造中，子公司可以直接向母公司總經理或董事會匯報業(yè)務，不需要經過地區(qū)總部或國際部等中間管理環(huán)節(jié)。子公司擁有較大的自主權。雖然子公司仍然必須遵守母公司的一些要求，并向后者匯報和請示，但母公司不對子公司的經營負直接責任。子公司的法律特征如下。1子公司受母公司實際控制，母公司對子公司的一切重大事項擁有實際決定權，可以獨立行使權力任命多名董事，能夠決定子公司董事會的組成。2子公司在東道國注冊，是受東道國法律約束或保護的東道國法人組織。作為獨立法人，可以有自己的公司名稱和章程，獨立進展訴訟活動。3子公司的財產與母公司相互獨立，有自己的資產負債

9、表，以自己的財產為限承當債權債務。4如果子公司在東道國盈利，要繳納所得稅。利潤和股息匯回時要向東道國繳納預扣稅。子公司按照其職能可以分為生產基地、研發(fā)基地和避稅基地。生產基地是指該子公司的主要職能是從事零部件的生產和裝配，其設計、研制、營銷和管理等環(huán)節(jié)均由母公司控制。局部生產基地的 自主權較大，可以決定其根本貿易流向，可以在東道國及鄰近國家銷售，可以自行承接第三方訂單，甚至自行訂立每年生產銷售方案；局部生產基地的產品流向、銷售價格均由母公司決定，成為母公司全球化經營的一個環(huán)節(jié)。研發(fā)基地是指該子公司的主要職能是從事和母公司業(yè)務相關的根底研究或是應用性研究。根據其根本功能可以分為全球性的根底研究中

10、心extending R & D center或是東道國的應用性技術研究中心developing R & D center。避稅基地是指該子公司的主要職能是利用其注冊地的優(yōu)惠措施減少跨國公司整體稅收。世界上有許多港口和地區(qū)，如巴拿馬、百慕大群島、直布羅陀、英屬維爾京群島、美屬維爾京群島等，這些國家對在其地區(qū)注冊的公司實行低稅、少稅或免稅政策，允許資本和盈利的自由流動，對企業(yè)資本積累不加限制，使得法律上歸于此處的企業(yè)享受良好稅收待遇。因此，許多跨 國公司將其總公司或子公司注冊到這些國家或地區(qū)，無須從事任何實質性生產經營活動，只是根據財務管理需要將利潤從高稅率國家轉到避稅地，享受稅收優(yōu)惠。二、 跨

11、國企業(yè)國外法律組織形式的選擇從法律形式上看，跨國公司在國外投資設置生產經營機構時可以有兩種選擇，即設置分公司或子公司。一分公司從法律意義上講，分公司只是母公司的一局部，不是獨立的法律實體，不具有所在國的法人資格，本身也沒有獨立的名稱，全部的生產經營活動由母公司統(tǒng)一指揮。因此，分公司在所在國不被視為當地的公司，而是外國公司。企業(yè)在國外設置分公司的有利方面，主要有以下幾點：1設置程序簡單。分公司不是獨立的法人，在設置上只需以母公司的名義向所在國有關管理部門申辦即可。2管理機構精煉。分公司在所有的經營決策上均服從于母公司，不需要過多的管理部門與層次，只 需保證順利地執(zhí)行母公司的決策即可。3直接參與母

12、公司的資產負債。分公司自己不具有資產負債表，其收益與虧損都反映在母公司的資產負債表上，而且直接分攤母公司的管理費用。4與母公司合并納稅。分公司作為母公司的一局部，其收入必須與母公司的收入合并納稅。企業(yè)在國外設立分公司也有不利的方面，主要有以下三點：1母公司要為分公司清償全部債務。在特殊情況下，所在國的法院還可以通過訴訟代理人對母公司實行審判權。2母公司在設置分公司時，所在國的有關部門往往會要求其公開全部的經營狀況，這不利于母公司保守其財務秘密。3所在國往往關心自己本國的企業(yè)，一般很少關心國外分公司的經營狀況。二子公司子公司是指那些資產全部或局部地為母公司所擁有，但根據所在國法律在當地登記注冊的

13、獨立的法人組織。從經營形式上看，子公司可以是母公司的獨資企業(yè)，也可以是合資企業(yè)。企業(yè)在國外設置子公司有利的方面是：子公司可以使母公司以一樣的資本額控制更多的企業(yè)，即母公司原用于控制分公司的百分之百的股份，可以分成假設干局部分別控制不同的子公司；子公司獨立承當債務責任，減少母公司的資本風險；子公司可以有較多的資金來源渠道，充分利用所在國的資金市場；子公司可以享受所在國的稅收優(yōu)惠政策，同時，子公司之間、子公司與母公司之間可以充分利用轉移價格、轉移利潤，到達少納稅或不納稅的目的；子公司具有所在國企業(yè)的形象，可以被當地所承受，在經營業(yè)務上也很少受至到限制。企業(yè)在國外設置子公司不利的方面是：子公司在國外

14、注冊登記的手續(xù)比擬復雜，需 要經過嚴格的審查程序；子公司在所在國除了繳納所得稅以外，還必須繳納利潤匯出稅預提稅；子公司不能直接分攤母公司的管理費用。三子公司與分公司的選擇跨國公司在設置國外組織機構時，需要從企業(yè)的實力、社會形象、預期經營狀況以及所在國的法律，綜合地加以考慮，采用更為適宜的組織機構形式。 一般來講，企業(yè)實力雄厚、國際知名度高，可以選擇分公司的形式，以利于借助母公司的名譽，打入國外新的市場。如果預期企業(yè)在國外的機構初期面臨虧損，那么需要選擇分公司形式，以減少總體的虧損。但是，如果所在國的法律對分公司的形式有較嚴格的限制時，那么需要考慮采用子公司的形式?？傊?，跨國公司要從上述因素出發(fā)

15、，綜合分公司與子公司各自的利弊，以實現企業(yè)總體目標為目的，選擇最適合企業(yè)利益的國外組織機構形式。第二節(jié) 跨國公司組織構造的根本形式及選擇一、跨國公司組織構造的演變 跨國公司組織構造的演變，是指跨國公司組織構造總體形態(tài)的演變。國內企業(yè)隨著市場的需求，向海外尋求開展，逐步成為跨國公司，開辟了新的區(qū)域性市場、新的產品系列、新的職能，甚至新的技術或財務活動。這些都要求企業(yè)在管理組織上發(fā)生相應的變化，以適應新的需求。跨國公司組織構造的根本軌跡是先在銷售部下設出口部，接著經歷了母子構造階段、國際部階段，然后進入到全球性的組織構造階段。每一階段都是對上一階段的適應和改良。就個別跨國公司來說，組織構造的演進并

16、不一定要逐次經歷這些階段，演進的速度也因企業(yè)而異。 一出口部階段當一家企業(yè)通過產品出口初入外國市場時，由于對海外貿易業(yè)務不熟悉，往往將其產品委托給本國獨立的貿易公司經銷。但是，隨著企業(yè)產品的國外銷售量不斷增大，這種外銷方式不僅使企業(yè)損失了一大筆由貿易公司所得的產品銷售利潤，而且由于企業(yè)未能與消費者直接接觸，不利于及時捕捉國際市場的信息和提高產品的國際競爭力。這時，企業(yè)將在銷售部下組建自己的出口部，委派中級管理人員擔任出口部經理。出口部設在公司銷售部之下，全面負責企業(yè)產品的出口業(yè)務，并在國外建立銷售、效勞機構和倉儲設施。出口部是責任中心，國外的銷售機構也是利潤中心。這種組織構造的優(yōu)點是：有一個統(tǒng)

17、一的對外機構來引導和協(xié)調企業(yè)的對外經營，有利于了解國際市場的行情，擴大企業(yè)產品的出口。缺點是：單一的產品出口受到國外各種關稅壁壘和非關稅壁壘的限制，簡單的出口部構造難以適應企業(yè)隨后開展起來的綜合性業(yè)務的要求，并且出口部起初隸屬于銷售部，傾向于反對到國外設廠生產，容易同國內的其他部門產生利益矛盾。企業(yè)出口部構造形式如圖4-1所示。總經理出口部國內部財務部銷售部人事部生產部圖4-1 出口部構造日本廠商在通過出口進入外國市場方面采取了與他國不同的做法。長期以來，日本企業(yè)一直依賴大型綜合商社為其提供出口效勞，而不建立自己的出口部。綜合商社是日本特有的從事國內外貿易和海外投資的壟斷企業(yè)，對日本經濟貿易的

18、開展起了極其重要的作用，其中三井物產三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸紅、日商巖井、東洋棉花兼松江商事、日棉實業(yè)這九大商社的進出口額占日本總進出口額的45%左右。但是日本一些生產汽車和家用電器的大企業(yè)，處于調整其組織構造的壓力之下，也在追隨歐美企業(yè)的做法。因為這些企業(yè)必須在國外市場上建立售后效勞設施，并滿足消費者對產品的一些特殊要求，依靠貿易公司就難以提供這些方面的效勞。二母子公司構造階段當企業(yè)在外銷市場上遇到劇烈的競爭，受到關稅壁壘和各種非關稅壁壘的限制，并且當企業(yè)的國際業(yè)務從單一的出口轉為包括出口、許可證貿易和國外生產在內的綜合性業(yè)務時，企業(yè)內部各部門之間就會產生許多利益沖突。在這樣的情況

19、下，僅僅設有出口部難以解決這些沖突，促使企業(yè)在國外設立銷售機構，進而在國外設立子公司，就地生產和銷售。這時，企業(yè)才開場演變成為真正意義上的跨國公司。盡管當時企業(yè)的海外子公司數量很少，規(guī)模也還不大。母子公司構造是一種直接由母公司總經理或董事會管理國外子公司的組織構造形式。各國外子公司不需要通過任何諸如地區(qū)總部或國際部這樣的中間環(huán)節(jié)，而是直接向母公司匯報經營情況。子公司通常生產母公司指定的產品，也可以經銷另外的產品，有比擬大的經營自主權。母公司對子公司的經營不負直接責任，大多數只是控股公司，同國外子公司之間關系松散，只注重財務上的聯系。母公司的領導權限一般集中于公司總經理，母子公司之問最重要的聯系

20、方式是個人訪問，即母公司總經理對國外子公司進展定期或不定期的考察，并帶有非正式監(jiān)視的色彩。在日本的跨國公司中，母公司經理與子公司經理往往保持密切的私人關系，并由此形成一種自上而下的決策系統(tǒng)。母子公司構造的優(yōu)點是：國外子公司的經營自由度較大，可以作為一個獨立的企業(yè)在特定的環(huán)境中進展經營活動，能夠迅速調整經營策略以適應所在國市場和政府的要求，易于吸收當地資本，并為所在國提供就業(yè)時機。母子公司構造的缺點是：一方面，國外子公司直接與母公司總部聯系容易影響母公司最高管理層的工作效率，而母公司最高管理者的個人知識和能力也將限制其對子公司的有效指導；另一方面，子公司所具有的經營自主權也會使其在制定決策時，往

21、往只著眼于本公司的利益，因而也有很大的局限性。圖4-2是典型的母子公司構造形式。母子構造是歐洲早期跨國公司所普遍采用的組織形式。絕大局部的歐洲跨國公司，由于其國內市場容量狹小，生產規(guī)模稍一擴大就有可能越過本國國境，因此在組織構造開展的早期，就對國外業(yè)務和國內業(yè)務給予同等的重視。但是因為那時的運輸和通信手段還不興旺，要建立更加高度一體化的組織還不可能，故而多采用母子公司構造。一直到20世紀60年代，歐洲一些著名的跨國公司仍然保持著這種構造。母公司總經理職能部門國外子公司1國內子公司2國外子公司2國內子公司1圖4-2 母子公司構造 美國的跨國公司也曾經采用母子構造。例如，20世紀20年前后，福特公

22、司就曾在歐洲許多國家設立分廠。但是對大多數的美國跨國公司來說，母子構造只是組織構造形式開展過程中的一個過渡階段。因為美國企業(yè)在成為跨國公司之前，由于國內市場容量大，企業(yè)規(guī)模已經相當龐大；在成為跨國公司之后，投資對象除其他美洲國家以外，主要是遠隔大西洋的歐洲國家，假設采用母子構造，顯然不適合美國母公司與歐洲子公司之間的聯系，所以較多地采用了國際部構造。 三國際部階段隨著企業(yè)國外子公司數量的增加、經營規(guī)模的擴大，各子公司之間會產生利益沖突，使跨國公司難以實現整體利潤最大化的目標。加之企業(yè)跨國經營日益復雜化，要求企業(yè)在國內事業(yè)部的根底上建立一個相對獨立的國際事業(yè)部，簡稱國際部，統(tǒng)管國外各子公司的組建

23、以及投資、生產、銷售等業(yè)務活動，協(xié)調各子公司的經營活動，按既定的目標評價它們的業(yè)績，而不再僅僅消極地對跨國經營中面臨的環(huán)境變化作一些簡單的反響。國際部是指當跨國公司的國外子公司到達一定數量和規(guī)模時所設立的、與其他國內事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經理負責與直承受企業(yè)總經理領導的經營母國以外一切業(yè)務的國際部門。國際部通常直接負責母國以外各國子公司的經營管理，并涉及母公司的出口、許可證貿易和海外直接投資活動。圖4-3所示就是國內產品部與國際部并列的一種構造形式。有的跨國公司還單獨成立一個國際公司，擔負著與國際部同樣的職責。國際部構造的特點是：國外子公司一般不與企業(yè)總部建立直接的匯報關系，不直接承

24、受母公司最高管理者的指示，而是在遇到重大的決策問題時向國際部報告。由于國際部的業(yè)務由母公司副總經理負責并直接向總經理匯報，所以國外子公司與企業(yè)總體的聯系比擬嚴密，并且這種聯系涉及方案、財務、銷售、研究與開發(fā)、人事和情報交流等各方面。這時，國外子公司同母公司的聯系不再像母子構造那樣屬于非正式接觸，轉而成為一種正式聯系。職能部門總經理職能部門副總經理副總經理副總經理國外子公司3國外子公司2出口、許可證貿易等國外子公司1圖4-3 國際部構造國際部構造的主要優(yōu)點在于：它能有效協(xié)調國外子公司的經營活動，有助于實現整個企業(yè)的利潤最大化。比方，依靠國際部能加強各子公司之間的聯系，使各子公司之間信息溝通；由國

25、際部為各國子公司劃分各自的銷售市場，能夠防止子公司之間的盲目競爭；由國際部統(tǒng)籌資金，能減少各子公司自籌資金時需要付出的利息；國際部還可以在各子公司進展相互交易時制定內部轉移價格，以降低整個企業(yè)的稅收負擔，使企業(yè)整體利益最大化。國際部構造也有一定的局限性：第一，國際部不可能擁有大量有關子公司所在國環(huán)境條件的資料信息，在這種情況下由它來統(tǒng)一制定有關決策就對子公司的開展有所阻礙；第二，國際部還不是子公司的最高決策機構，情報信息需要經過上下反復的傳遞過程，容易造成決策不及時，給了公司的經營帶來損失；第三，國際部通常沒有自己的研究和開發(fā)機構，不得不依賴國內各產品部，容易使跨國公司的國內、國外業(yè)務經常發(fā)生

26、矛盾。20世紀60年代早期，建立國際部是美國一些大企業(yè)最常采用的組織形式。它們往往跳過母子構造階段，從銷售部下設出口階段直接開展到國際部階段。進入20世紀80年代，大約2/3的美國跨國公司仍采用國際部組織來管理其世界范圍內的業(yè)務。采用這種構造的典型企業(yè)是IBM。 四全球性構造階段全球性組織構造是跨國公司的國外子公司開展到全球性規(guī)模時所采用的組織形式。所謂全球性構造，就是把國內一般企業(yè)的分部組織形式擴展到全球范圍 ，從全球角度來協(xié)調整個企業(yè)的生產和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤。它打破了將企業(yè)經營分割為國內經營和國外經營，把企業(yè)的組織構造分裂為國內構造和國外構造的格局，視世界市場為一個整體。20世

27、紀60年代中期，那些處于國際部階段的美國企業(yè)發(fā)現，在企業(yè)內建立國際部，往往使企業(yè)最高領導層只重視國外市場經營而無視國內市場經營，于是一些企業(yè)紛紛放棄這種組織形式而采用全球性組織形式。與此同時，許多原本采用母子公司構造的歐洲、日本企業(yè)，為了適應日趨復雜的國際經營環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)內國際生產一體化的功能，也越過國際部階段，從母子公司的構造直接進入全球性構造。全球性組織構造可分別按職能、產品、地區(qū)設立分部，也可按產品和地區(qū)混合設立分部，或采用網絡式形式。網絡式組織構造形式將成為大型跨國公司組織構造未來開展的趨勢。1、全球職能構造全球職能構造global functional structure是歐洲

28、跨國公司廣泛采用的一種傳統(tǒng)組織方式，如瑞典滾珠軸承公司。這種構造是根據各種不同的職能，在母公司總部之下設立假設干分部，各分部之間相互依存度較高，并由母公司總協(xié)調相互間的關系，是一種決策權高集中于母公司的組織形式。典型的職能分部構造，是按照生產、銷售、財務、研發(fā)等職能分部來管理企業(yè)的全球業(yè)務，這種組織形態(tài)如圖4-4所示。生產副總經理銷售副總經理財務副總經理研發(fā)副總經理國內外的產品生產線和制造廠國內外銷售機構國內外財務機構國內外研發(fā)機構總經理圖4-4全球職能構造 1全球職能構造的運行方式：公司按職能設立分部，由副總經理直接控制國內外各職能部門的活動。如生產副總經理直接控制國內外生產基地的生產，管理

29、全球產品標準化、質量控制及研究開發(fā)活動；銷售副總經理負責該公司產品的全球銷售，直接控制各地區(qū)所有的銷售機構和分銷商。各分部之間相互依存并由母公司協(xié)調相互關系，公司總部確定全球戰(zhàn)略，每個分部統(tǒng)管相應職能領域內的國際和國內業(yè)務，是一種決策杈高度集中的組織形式。2全球職能構造的優(yōu)點：總部對各職能部門的控制比擬嚴密，本錢核算、利潤獲取均集中在母公司總部，防止了各部門沖突，同時充分發(fā)揮各職能部門專業(yè)分工特點，形成規(guī)模優(yōu)勢，有利于公司全面統(tǒng)籌國內外業(yè)務。3全球職能構造的缺點：這種構造要求各職能部門管理人員要熟悉國內外廠家生產的各種產品，對人員能力要求高；信息溝通不暢可能會導致各職能部門的工作相互脫節(jié)，產生

30、矛盾；公司總部要對研發(fā)、生產和銷售各部門進展密切協(xié)調，加大了公司業(yè)務協(xié)調工作量。海外分公司面對多個上級，要向不同職能部門進展匯報，決策速度慢，不同職能部門的管理側重點不同可能會導致執(zhí)行矛盾和沖突。全球職能構造適合于企業(yè)規(guī)模比擬小、產品系列不復雜的跨國公司，有的跨國公司雖然規(guī)模較大，但產品單一，產品銷售不受地區(qū)限制，也可以采取這種形式，許多礦業(yè)跨國公司采取這種構造。2、全球產品構造全球產品構造global product structure是跨國公司按照產品或生產線設立分部，如圖4-5所示，每個產品分部承當某一類產品或效勞在世界范圍內的各種職能活動。 總經理總公司職能部門副總經理C產品部A產品部

31、副總經理B產品部副總經理D產品部副總經理A產品部地區(qū)經理圖4-5 全球產品構造1全球產品構造運行方式：在全球產品構造中，總公司確定公司總目標和策略，各產品分部根據總目標制定方案，負責該產品在全球范圍內經營活動。各產品分部享有較大經營自主權，每個產品分部都具有較為完善的職能部門，與該產品生產相關的所有生產、銷售、研發(fā)、人事等決策權都歸于該分部。2全球產品構造的優(yōu)點：它有利于跨國公司協(xié)調全球范圍內不同類產品的生產和銷售，有利于實現不同地區(qū)同一產品生產技術的轉移，獲取產品開發(fā)與制造的規(guī)模經濟，有利于企業(yè)根據產品生命周期差異安排產品的生產和銷售，有利于產品研發(fā)立足于滿足世界市場需要。全球產品構造中的國

32、外子公司的生產經營服從于產品分部的總體目標，根據總部指示生產零部件、供給原材料或最終產成品。例如，波章公司的國外子公司只負責生產零部件，最后由總部向世界各國銷售完整的波音飛機。全球產品構造的另一個特點是，產品可以很好適應當地要求，可以提供顧客與公司技術專家的交流渠道，從而使公司的研發(fā)營銷工作更具有針對性。3全球產品構造的缺點：全球產品組織構造中，所有產品分部都有同樣職能部門，造成資源浪費；產品分部的管理人員不僅通曉該部所有產品的技術開展現狀、需求、競爭等情況，還要了解全球相關產品市場狀況，對管理人員要求較高。當管理人員不能勝任其工作時，抑制了下屬子公司的靈活性和創(chuàng)新能力，有時難以根據不同國家市

33、場特點做出充分回應。各產品事業(yè)部都有相對獨立利益，事業(yè)部之間協(xié)調難度較大，甚 至出現各部門的相互競爭。全球產品構造特別適合于產品種類多，產品比擬復雜的公司，消費市場較為分散，且具有全球性生產經營活動經歷的跨國公司。3、全球性地區(qū)分部構造全球性地區(qū)分部構造采取區(qū)域組織構造，主要是為了在企業(yè)全球性總體戰(zhàn)略的指導下，按各大區(qū)域組織本地區(qū)的各種產品的生產經營活動以及各項職能工作。這種組織形式就是按照地區(qū)設立分部，由母公司副總經理擔任各地區(qū)分部經理，負責企業(yè)在某一特定地區(qū)的生產、銷售、財務等業(yè)務活動，而總公司負責制定全球性經營目標和戰(zhàn)略，監(jiān)視各地區(qū)分部執(zhí)行。圖4-6描繪的就是全球性地區(qū)分部構造的一種形式

34、。地區(qū)分部職能機構總經理總經理總公司職能部門經理副總經理歐洲副總經理南美洲副總經理北美洲子公司德國子公司法國子公司英國產品經理副總經理亞洲副總經理大洋洲圖4-6 全球性地區(qū)分部構造全球性地區(qū)分部構造的優(yōu)點是：重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了公司總部協(xié)調和管理的工作；有利于國外子公司根據區(qū)域內環(huán)境申條件，改良自己的生產經營活動方式，充分利用當地的資源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。全球性地區(qū)分部構造的缺點是：當企業(yè)產品品種增多時，難以協(xié)調多種產品的生產經營活動，不能迅速地與其他地區(qū)或本地區(qū)其他國家的子公司分享新產品的協(xié)同作用；各地區(qū)需要大量的具有國際生產經營經歷的管理人員，會造成人才不必要的浪費；各

35、地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義，無視全球戰(zhàn)略，人為地在區(qū)域內部設置地區(qū)利益障礙，使得企業(yè)總部難以協(xié)調與管理。全球性地區(qū)分部構造適用于那些產品成熟、產品高度標準化、地理分布較廣的企業(yè)和產品線較少、生產技術接近、市場條件相似的企業(yè)。 4、全球矩陣構造為平衡地區(qū)構造與產品構造的利益，有些跨國公司建立起全球矩陣構造。與大多數全球混合組織構造不同，全球矩陣構造global matrix structure是一個對稱性組織：它在產品分部和地區(qū)分部兩方面具有一樣的授權路線，如圖4-7所示，矩陣構造為公司同時實施地區(qū)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略提供了理想的組織構造，地區(qū)分部注重國別反響能力，產品分部注重全球生產經營效率。只有對地

36、區(qū)調整需要與產品標準化生產需要趨于相等時，矩陣構造才能最好地發(fā)揮作用?？?部總部職能部門美洲分部產品C產品B產品A亞洲分部歐洲分部法國子公司新加坡子公司德國子公司意大利子公司泰國子公司墨西哥子公司中國子公司加拿大子公司美國子公司圖4-7 全球矩陣構造1全球矩陣構造的運行方式：處于產品分部和地區(qū)分布結合點位置上的子公司經理被稱為“受雙重領導的經理，同時承受總部產品上司和地區(qū)上司的領導。產品上司和地區(qū)上司的管理側重點不同 ，所有管理人員都要不斷適應產品和地區(qū)需求的變化。2全球矩陣構造的優(yōu)點：理論上，當管理層在如何平衡當地與世界性需求達成一致的意見時，可以解決全球化經營和外鄉(xiāng)化決策的兩難困境；當管理

37、層可以將地區(qū)差異和產品特點糅合在一起，同時滿足兩個上級部門的要求時，矩陣組織構造會產生高質量的決策。3全球矩陣構造的缺點：矩陣構造要求所有事情實現雙重控制，一點小分歧可能會演變成為無休止的爭論和矛盾，許多公司組織構造屮，矩陣構造等同于官僚，存在太多會議和太多沖突，一些公司，例如皇家荷蘭殼牌集團、道氏化學集團、華旗銀行等不得不放棄了矩陣構造而退回到產品構造。其他公司亦對矩陣構造進展了重新設計。5、全球性混合構造在實際中，很少有跨國公司用純粹的職能、事業(yè)部或矩陣等構造，因此，一些大型跨國公司在設計組織構造時，會傾向于采取兩種或多種組織構造。絕大多數的跨國公司采取的戰(zhàn)略既包括對當地的調整，也包括對全

38、球化經濟與產品開展利益的考慮。結果是許多跨國公司都擁有混合構造。如在日本索尼、總部，雖然國際產品組的管理人員對其業(yè)務實施廣泛的監(jiān)視，但是，索尼公司也仍然強調地區(qū)方面的需要，將公司的全球經營劃分為日本、北美、歐洲和世界其他地區(qū)等四大區(qū)。生產消費品的巨型公司聯合利華擁有在以下3個地區(qū)設立地區(qū)經理的區(qū)域性組織構造：非洲/中東、拉丁美洲和東亞/太平洋地區(qū)。寶潔公司是為數不多的仍采用國際部構造作為主要組織形式的大型跨國公司之一。寶潔公司按照產品分部形式來構建其在美國的公司，同時按照國際部的形式來組織其他國際生產。全球性混合型構造的優(yōu)點是：可以稂據企業(yè)的特殊需要，靈活施調整組織構造，彌補單項構造造成的經營

39、管理上的缺乏。全球性混合型構造的缺點是：組織構造不標準，容易產生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大：難以協(xié)調與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調的復雜性。6、網絡構造越來越多的公司追求的目標是開展成一個網絡組織。正式的構造和網絡構造相反，正式的構造的構造成認并造成了總與下屬公司之間、下屬公司與下屬公司之間、公司與供給商和客戶之間的障礙。這些障礙阻礙了相互了解，造成低效，并且使反響變得遲鈍。網絡構造建立在打破組織內外部障礙的意向根底上。各公司正努力掃除這些障礙，以最大限度為顧客實現最終價值，同時促成一種員工們都承當責任并努力工作的組織氣氛。圖4-8是蛛網形網絡構造的示意圖。處于一個網絡中的種個團隊，可能按照

40、職能、地理區(qū)域、顧客類型或產品種類為根底來進展組織。但這些團隊間的聯系，卻更多的是按照對所承當的共同任務的一些要求來管理，而且這些要求是經常變化的，并不是像其他構造那樣，按照一些正式的權威級別來實施管理。如今，大多數公司都與供給商、經銷商、政府甚至自己的競爭對手建立某種形式的網絡構造。如果說，收購和接收是要將企業(yè)單位合并成一個更大的聯合公司，那么網絡關系的特點那么是在享有自治權的合伙人之間，在自愿組成聯盟的根底上，建立相比照擬固定的業(yè)務關系。信息網絡的開展促進了組織網絡的開展，這一開展使網絡形式成為以知識為根底的經濟社會所需要的一種構造模式。圖4-8 蛛網形的網絡組織網絡組織的根本單位是團隊。

41、團隊包括多組為到達一個共同目標而一起工作的人員。團隊可以好幾個星期或好幾年都保持原樣。成員可以來來去去，團隊的目標的目標也可以開展。團隊使公司的界限變得模糊起來，典型的有與供給商和買方之間的各種形式的聯盟。網絡組織也致力于消除公司內部界限。團隊已成為公司使用的一種普遍的方法，用于連接不同部門、職能和地區(qū)的員工。內部的團隊代表了一種組織構造，它可能會取代正式組織框圖中死板的條條框框。在一個全球化和技術加速變化的時代，團隊能幫助提高組織的應變能力和決策的整體質量。把來自各種背景的人聯系起來，會促使新觀點產生，消除驕傲自大的情緒。二、跨國公司組織構造的選擇一跨國公司組織構造的選擇原那么1、多樣化與一

42、體化原那么跨國公司組織構造面臨的重大挑戰(zhàn)是如何處理好多樣化和一體化的關系。企業(yè)的國際化經營一方面要求企業(yè)能根據各國市場的具體環(huán)境進展多樣化經營，并能根據市場的變化及時對經營策略和產品生產進展調整，具有靈活性的組織構造將能夠使企業(yè)耳貼近市場、縮短部門間溝通和賁徹管理決策的時間。另一方面，跨國公司為了實現企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標，更有效地利用全球資源和提高企業(yè)的整體競爭力，又需要進展一體化經營，把各子公司的多樣化經營融合到企業(yè)工總部的一體化經營的框架中。2、集權與分權原那么授權是組織構造設計的重要內容之一。對于跨國公司而言，集權有利于企業(yè)總部對國外子公司或分支機構的控制，有利于實驗企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略方案

43、；而分權那么有利于子公司的開拓市場，有利于提高企業(yè)對市場變化的反響能力。對于處于開展初期的跨國公司，適宜采用分權式組織構造，給子公司高度的政治權，母公司以利潤中心標準對子公司實施控制。而對于實行全球戰(zhàn)略的跨國公司，決策權宜集中于企業(yè)、總部。在實踐中，跨國公司通常把研究與開發(fā)、財務和人事的決策權集中于總部，把營銷權授予各子公司。3、本錢與效率原那么低本錢和高效率是跨國公司選擇組織構造類型應該考慮的又一重要原那么。低本錢可以通過擴大子公司決策經營權，減少管理層次，減少部門間的協(xié)調量，防止設備、人員和機構的重復設置，以及提高管理人員的管理能力等方式來實現。合理的組織機構設置，明確的業(yè)務部門杈責劃分，

44、以及完善的鼓勵和控制系統(tǒng)的建立是提高組織效率的重要保證?？鐕居捎诮洜I戰(zhàn)略和經營環(huán)境限制，并不總能在組織構造設置上實現本錢的最低化和效率的最高化?？鐕颈仨毟鶕韧獠凯h(huán)境的具體情況對本錢和效率進展權衡，選擇對其最有利的方案。二影響跨國公司組織構造選擇的因素有眾多因素影響公司組織構造的選擇，本節(jié)列舉了幾個主要影響因素。1、公司決策模式國際化經營中，公司首要考慮的是公司重大事務最終決策權力應該由誰掌控，如果是母公司擁有最終決策權，那么屬于集中決策。如果子公司擁有最終決策權，那么屬于分散決策。1集中決策集中決策的優(yōu)點：自上而下的決策指令具有權威性，公司總部強化對財務等關鍵部門的控制保證公司決策可

45、以得到執(zhí)行，由公司統(tǒng)一決策的生產制造與研發(fā)政策可以幫助企業(yè)獲得規(guī)模經濟利益；總部掌握控制全球戰(zhàn)略目標，建立全球戰(zhàn)略日標管理能力，統(tǒng)一各分支機構行動，易于全球戰(zhàn)略的實施。集中決策的缺點：集中決策要求母公司和子公司之問保持信息完全溝通，且最終決策由母公司做出。但由于國際市場的瞬息萬變，母公司無法掌握市場最新變化，使得總部的最終決策可能會引起延誤，錯失良機，子公司對當地市場需求的適應能力減弱，無法根據當地市場需求進展自主調整。降低了子公司的經營積極性。2分散決策分散決策的優(yōu)點：子公司管理層有較高自主權，由于子公司對當地市場較為了解，可以迅速應對市場變化，較好融入當地市場，適應東道同政策要求。分散決策

46、的缺點：對總部來講，子公司權限過大使得總部全球戰(zhàn)略執(zhí)行較為困難；子公司之間各自為政溝通不暢，交流與合作較少，難以實現規(guī)模經濟效益；同時，子公司重復設置機構也會帶來整個公司本錢增加?？鐕拘枰鶕喾N因素選擇決策方式，并選擇相應的公司組織機構方式。如果母公司傾向于集中決策方式，那么可以采取出口部、國際業(yè)務部、全球職能構造等方式進展。如果母公司傾向于分散決策方式，那么可以采取全球產品構造、全球地區(qū)構造、混合構造或矩陣構造。但這并不是一個嚴格的劃分，實際業(yè)務中，即使采取了全球產品構造或地區(qū)構造，許多子公司的一些重大決策仍需由總部決策批準。由于國際經營環(huán)境的多樣性和復雜性，以及跨國公司本身狀況的千差

47、萬別，造成影響各個跨國公司選擇組織構造的因素也會有所不同。但是有一些因素是對所有跨國公司都會起影響作用的。2、公司國際化經營開展階段企業(yè)國際化開展程度直接影響著跨國公司組織構造的選擇。斯托普福德Stopford和維爾斯Wells對187個美國公司1900-1963年的情況作了廣泛的調查研究，提出了企業(yè)國際化開展程度與跨國公司組織構造選擇的關系模型，即“構造開展階段模型，參見圖4-9。這兩位研究者認為，影響組織構造選擇的最重要因素有兩個，一是企業(yè)提供給國際市場的產品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務對企業(yè)總業(yè)務的重要程度如何。根據這兩個因素可以把組織構造的開展劃分為三個階段。 高 全球矩陣全球產品分

48、部 國外產品國際部全球地區(qū)分部多樣化程度 低 高 國外銷售在總銷售中的比例圖4-9跨國公司組織構造開展階段模型在組織構造開展的第一階段，企業(yè)剛剛開場從事國際化經營，還沒有跨國戰(zhàn)略開展方案和國外經營經歷，因此企業(yè)只是建立自治子公司，無須為了從事國際經營而調整和改變已有的組織構造。當企業(yè)的國際業(yè)務擴大、國際經營經歷增多后，企業(yè)的組織構造就進入開展的第二階段，企業(yè)在已有組織構造的根底上設立了主管國際業(yè)務工作的國際部。組織構造開展的第三階段是全球性組織構造。由于企業(yè)國外業(yè)務占總業(yè)務量的比例和國外產品多樣化程度的大大提高，已有的組織構造已經不能再適應國際化開展的需要，企業(yè)開場采用全球性組織構造。全球矩陣

49、構造是全球性組織構造的高級形式。斯托普福德和維爾斯的調查還顯示，在企業(yè)國際化開展的實踐中，美國和歐洲的跨國公司其組織構造的開展有所區(qū)別。美國的企業(yè)是按照上述三階段模型開展的，而歐洲企業(yè)組織構造的發(fā)犀通常是越過第二階段，由自治子公司階段直接進入全球性組織構造階段。歐洲企業(yè)采用的自治國外子公司構造持續(xù)時間較長，這是因為直到20世紀60年代末為止 ，歐洲市場的競爭一直相對平和，組 織構造無需為適應國際化的開展進展調整。而當競爭壓力日益增大后，歐洲企業(yè)已經沒有時間再按照常規(guī)的三階段開展模式調整組織構造，而是直接進入開展的第三階段。構造開展階段模型的意義，是使跨國公司把組織構造的決策與對企業(yè)的國際化開展

50、程度的分析相結合，企業(yè)可以根據自己所處國際化的開展階段大體確定應選擇的組織構造類型。但是，他們把影響跨國公司選擇組織構造的因素只歸結為兩類的做法，對于企業(yè)進展組織構造決策顯然是不夠的。3、企業(yè)的國際業(yè)務規(guī)模及在企業(yè)整個業(yè)務中的重要程度企業(yè)的國際業(yè)務規(guī)模常以企業(yè)國外產品銷售額、產品銷售種類和子公司數量等指標來表示。當企業(yè)國外子公司的數量少、業(yè)務量小時，企業(yè)的經營重點是國內業(yè)務，因而適合于采用出口部或自治子公司構造。當企業(yè)的國外業(yè)務在整個業(yè)務中占有重要地位時，企業(yè)就需要采用國際部或全球性組織構造。埃杰爾霍夫Egelhoff對24家美國公司和26家歐洲公司的調查結果說明，采用全球性產品構造的企業(yè)國外

51、生產占企業(yè)總生產的比重平均為61%，采用矩陣構造的企業(yè)那么到達86%。他由此得出了與斯托普福德和維爾斯模型相似的組織構造選擇的二維模型，當企業(yè)國外業(yè)務和國外產品多樣化程度均較低時，企業(yè)適合采用國際部構造；當企業(yè)的國外業(yè)務量增加，但國外產品多樣化程度仍還較低時，采用全球性地區(qū)分部構造較為適宜。當企業(yè)除了國外業(yè)務量猛增外，企業(yè)的國外產品多樣化程度也提高時，就有必要考慮采用矩陣構造；而對于國外業(yè)務量較少、但國外產品多樣化程度較高的企業(yè)，適合于采用全球性產品構造。4、其他因素1公司產品特點 當公司國外業(yè)務和國外產品多樣化程度較低時，適合采用全球職能構造；當公司國外業(yè)務量增加，但國外產品多樣化程度較低時

52、，采用全球地區(qū)構造較為適宜；當公司國外業(yè)務量大，產品多樣化程度高時，可以采用全球矩陣構造；國外業(yè)務量少，但產品多樣化程度高時，采用全球產品構造。如果公司產品系列比擬單一，同時也無須根據區(qū)域市場需求進展產品調整，全球職能構造可能是最好的選擇，如果產品必須要作地方性調整，全球產品構造可能比擬富有效率。如果公司業(yè)務經營地區(qū)比擬分散，全球地區(qū)構造可以作為選擇。例如，為促進歐洲和亞洲地區(qū)的銷售增長，可口可樂強化了它的全球地區(qū)職能構造，增強了地區(qū)管理力量的投放。如果公司產品主要是消費品，選擇獨立子公司或子公司決策權力較大的組織構造，使子公司具有較大的靈活性和快速反響能力，如果公司產品是技術密集性產品，最好

53、選擇決策權集中在總部組織構造。2管理人員能力跨國公司管理人員的管理能力是影響組織構造的重要囚素。如果母公司管理人員敢于創(chuàng)新，地區(qū)管理人員經歷豐富，富有開拓精神，公司可能會采取分權程度較大的組織構造，給海外分支機構提供更多的獨立決策時機和開拓市場的時機；如果總部管理人員較為保守，地區(qū)管理人員缺乏國際經營管理經歷，公司可能會采取決策高度集中的組織構造?？鐕洜I環(huán)境、經營戰(zhàn)略的不斷變化必然會導致組織構造的不斷調整，如果公司管理人員具有較強的應變能力，跨國公司可以較順利地實現組織構造的調整和變化。否那么，可能會導致較為僵化的組織構造?？鐕拘枰⒁欢ǖ慕M織構造開展國際化經營，包括法律組織形式和管理

54、組織形式兩種。法律組織形式只涉及企業(yè)資產所有權的形式，而并不反映企業(yè)所有制的性質。管理組織形式的作用主要在于提高企業(yè)的管理效率，改善企業(yè)資源的配置和利用，以實現企業(yè)的目標。從法律形式上看，跨國公司主要有母公司、分公司、子公司等構造?？鐕驹谠O置國外組織機構時，需要從企業(yè)的實力、社會形象、預期經營狀況以及所在國的法律，綜合地加以考慮，采用更為適宜的組織機構形式。一般來講，企業(yè)實力雄厚、國際知名度高，可以選擇分公司的形式，以利于借助母公司的名譽，打入國外新的市場。同時，如果預期企業(yè)在國外的機構初期面臨虧損，那么需要選擇分公司形式，以減少總體的虧損。但是，如果所在國的法律對分公司的形式有較嚴格的限

55、制時，那么需要考慮采用子公司的形式?？鐕窘M織構造的根本軌跡是先在銷售部下設出口部，接著經歷母子構造階段、國際部階段，然后進人到全球性的組織構造階段。全球性組織構造又可分為全球性職能分部構造、全球性地區(qū)分部構造、全球性產品分部構造、全球性混合構造等多種形式?？鐕镜慕M織構造隨著環(huán)境的不斷變化也在開展。近年來出現了一些新型的組織構造，如控股公司構造、國際網絡構造和虛擬公司構造等?？鐕窘M織構造的選擇一般遵循多樣化與一體化原那么、集權與分權原那么、本錢與效率原那么等。影響跨國公司組織構造選擇的主要因素有：企業(yè)國際化開展程度、企業(yè)的國際業(yè)務規(guī)模及在企業(yè)整個業(yè)務中的重要程度、產品市場類型、國家文

56、化差異、管理人員的質量和數量等。第三節(jié) 跨國公司的管理體制跨國公司的管理體制是指跨國公司的管理體制和管理方法，包括管理機構的設置、管理權限的劃分和管理形似等?？鐕竟芾眢w制的實質是集權與分權的問題，即哪些權限歸母公司所有，哪些權限歸子公司所有。一、跨國公司的管理體制類型跨國公司的管理體制類型主要有3種：集權模式、分權模式和混合模式。1、集權模式 集權模式是一種以母公司為中心的管理體制。在這種模式下，管理權限集中在母國總部，由母國總公司制定全球經營戰(zhàn)略，并將其制定的方針、政策及業(yè)務活動的方案案安排傳達給子公司，各子公司及分支機構必須無條件地遵守執(zhí)行，總公司對公司級分支機構的經營狀態(tài)進展監(jiān)視管理

57、，并根據其變化在政策上做出相應的調整。這種模式雖然有利于跨國公司一體化的實施，有利于實行專業(yè)化分工及標準化生產，但是由于權力過于集中，使各子公司及分支機構缺乏自主權，不利于與東道國的政策和環(huán)境相融合。2、分權模式分權模式是以子公司及分支機構為中心的管理模式。在這種模式下，總公司通常只對重大的方針、政策及戰(zhàn)略等作出規(guī)劃，而對各子公司及分支機構的生產、銷售及財務等不直接控制，只是給予必要的監(jiān)視和控制。因此，子公司擁有較大的自主權，可充分利用東道國的政策與環(huán)境，并根據市場變化及時地調整自己的方案。但是，由于這種模式的跨國公司下放給各子公司較多的自由權，因此常常造成目標與局部利益的沖突。3、混合模式混

58、合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。在這種模式下，公司總部只制定整體的經營目標和經營戰(zhàn)略，具體的經營管理策略由子公司或其分支機構自行制定。這樣既保證了總公司能有效地控制整體情況，又使各子公司或分支機構能擁有較多的自主權，兩者相互結合，提升了企業(yè)的競爭了。二、跨國公司管理體制的選擇在跨國公司管理體制中，通常集權與分權并不是完全對立的，而是同時存在、相互結合的。前面所說的集權與分權也不是絕對的，而是指跨國公司更偏向于哪一方?？鐕驹谶x擇管理模式是，通常要考慮一下5個因素。企業(yè)的規(guī)劃如果跨國公司的規(guī)模較小，那么集權模式的管理體制有助于去也資源的合理配置、經營戰(zhàn)略的實施、業(yè)務經營活動的開展及財力

59、的節(jié)約。如果跨國公司的規(guī)模較大，并且其國子自公司或分支機構管理體制相對完善，那么采用分權模式的管理體制能使跨國公司針對不同國家或地區(qū)的經營環(huán)境來制定經營策略。2、產品如果跨國經營的產品品種不多，生產線較為簡單，那么適用于采用集權管理模式。假設品種較多，生產線較為復雜，此時采取集權式往往不能滿足多種產品及不同地區(qū)的要求，所以采用分權管理模式較為適宜。市場環(huán)境 假設東道國市場環(huán)境與母國市場環(huán)境相似，那么傾向于集權模式。假設東道國的市場環(huán)境與母國的市場環(huán)境相差較大，那么宜采用分權模式。4、技術水平如果跨國公司主要經營技術密集型產品，那么子公司對總公司的及時依賴性較強，這就要求對技術開發(fā)與研究工作實施

60、高度的集權管理；反之，那么適于采用分權管理模式。分公司或分支機構管理人員的素質如果跨國公司子公司或分支機構的管理人員有豐富的跨國經營管理經歷，有能力獨立開展業(yè)務活動，那么采用分權模式有利于調動他們的積極性和創(chuàng)造性；反之那么采用集權管理模式。值得注意的是，跨國公司的經營體制并不是一成不變的，隨著跨國公司自身的開展及市場環(huán)境的變化，跨國公司必須不斷地、及時地調整去管理體制，才能在跨國經營中取勝。本章小結跨國公司采用最多的是股份形式，其組織形式分為設立在母國的母公司、設立在海外的分公司以及子公司等?？鐕窘M織構造的演變，其根本軌跡是先在銷售部下設出口部，接著經歷了母子公司構造階段、國際部階段，然后