國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式 (2)ppt課件

1、國有資產(chǎn)運營公司的戰(zhàn)略管理方式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院藍海林教授一、國有資產(chǎn)運營公司的性質(zhì)與特點1、產(chǎn)生的緣由資產(chǎn)和資本構(gòu)造惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化非限制性相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理構(gòu)造不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機在抓大放小和國有資產(chǎn)逐漸從競爭性行業(yè)撤離的大背景下，國家希望經(jīng)過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實施企業(yè)重組和加強監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)運營公司。但是我們應(yīng)該留意這個措施是在三個條件下實施的：1資源越來越緊張；2制度、市場曾經(jīng)逐漸完善；3資本市場、經(jīng)理市場曾經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理構(gòu)造的改

2、造。但是一切的問題并沒有得到真正的處理。2、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)運營公司；相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)運營公司；單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)運營公司3、運營的目的和手段國有資產(chǎn)運營公司的運營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化應(yīng)該如何了解？這個目的的實現(xiàn)主要依托什么手段？運營目的開展經(jīng)濟和提高經(jīng)濟增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；實施抓大放小，逐漸撤離；實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化： 對運營目的的了解 實現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在以下五個前提下才可以導(dǎo)致保值與增值最大化的結(jié)果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資

3、本構(gòu)造惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入本人不熟習(xí)的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必需在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)；利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實現(xiàn)；3、運營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)運營為輔；以產(chǎn)業(yè)運營為主，以購并和重組為輔；4、對國有資產(chǎn)運營公司性質(zhì)的判別集團公司產(chǎn)權(quán)銜接的組織；具有母子公司的構(gòu)造；主要從現(xiàn)實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)運營；行業(yè)/市場多樣化運營 集團總部是一個中間代理機構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關(guān)系；2、二級委托代理關(guān)系 集團總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)益有關(guān)的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟有關(guān)的職能；與提供后勤保證和降低買

4、賣本錢有關(guān)的職能； 5、集團總部職能作用的性質(zhì)發(fā)明價值：假設(shè)總部的管理特點適宜其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揚，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揚就可以發(fā)明很大的價值；摧毀價值： 假設(shè)總部的管理特點不適宜其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回遭到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。 集團公司存在的價值根本價值應(yīng)該是集團公司總部的運作本錢應(yīng)該低于集團公司總部所發(fā)明的價值。或者說獲得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應(yīng)該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團公司。二、集團公司總部發(fā)明價值的方式單線聯(lián)絡(luò)鏈狀聯(lián)絡(luò)職能和效力共享聯(lián)絡(luò)集團的開展1、單線的影

5、響集團公司以產(chǎn)權(quán)為根底對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決議于集團采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以發(fā)明價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，由于“10%與100%的問題。同意和考核運營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價錢決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；鏈狀影響：許多集團公司經(jīng)過加強下屬公司的聯(lián)絡(luò)發(fā)明價值。這種價值的添加可以在相互聯(lián)絡(luò)的下屬公司之間經(jīng)過決策過程、構(gòu)造，政策和指點，轉(zhuǎn)移價錢機制和母子公司之間的作用實現(xiàn)。這種影響所發(fā)明的價值大多來源于降低內(nèi)部買賣本錢。這種影響通常被過高的估計和很

6、難實現(xiàn)價值的添加，由于“利益決議問題。2、鏈狀影響3、共享資源和才干的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和才干的共享關(guān)系，所以總部就需求掌握這些資源和培育這些才干，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理根據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。這種作用通常會被經(jīng)濟學(xué)家夸張，而在管理上很難實現(xiàn)。集團公司的開展活動：集團可以影響曾經(jīng)在運營組合中的下屬公司，而且可以決議運營組合的構(gòu)成，并且經(jīng)過行業(yè)進入或者退出實現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司以為，集團公司主要就是經(jīng)過以下活動發(fā)明價值：低本錢收買；進展風(fēng)險投資；重新定義本人行業(yè)； 但是，調(diào)查分析闡明：以集團為主的重組、收買并沒有發(fā)明什么價值。4、集團開

7、展三、“哺育優(yōu)勢概念的提出1、哺育優(yōu)勢的含義： “在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其指點之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揚哺育優(yōu)勢應(yīng)該是制定集團運營組合戰(zhàn)略和選擇集團組織構(gòu)造和管理機制的根本原那么。行業(yè)組合的特點組織構(gòu)造的特點集團優(yōu)勢哺育優(yōu)勢2、業(yè)務(wù)與組織構(gòu)造的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的實際根據(jù)波士頓市場/增長模型資源配置控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織順應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配指點方式與戰(zhàn)略義務(wù)的匹配GE模型考核、鼓勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型資源配置控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織順應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配指點方式與戰(zhàn)略義務(wù)的匹配GE模型考核、鼓勵和戰(zhàn)略的匹配4、資本市

8、場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有能夠知道一個集團公司發(fā)明的是正價值還是負價值；資本市場，尤其是購并使人們實踐上可以測定集團公司的哺育優(yōu)勢；競爭優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢 集團戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義6、制定集團戰(zhàn)略的目的經(jīng)過添加顧客的價值感受而獲得高于市場平均程度的收益。經(jīng)過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點而發(fā)明新的哺育優(yōu)勢四、以哺育優(yōu)勢為根底的集團戰(zhàn)略制定方式現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的特點現(xiàn)有組織構(gòu)造的特點匹配？哺育/集團優(yōu)勢組織構(gòu)造優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的調(diào)整競爭對手的分析開展趨勢的分析1、集團總部的管理特點歷史分析；價值觀和行為方式分析；組織構(gòu)造與角色分析；過程和機制分析人力資源、預(yù)算、 方案、投資內(nèi)部關(guān)系

9、或者相關(guān)性分析；職能和效力分析；政策審計集權(quán)與分權(quán)程度的審計；集團公司總部的本錢分析；2、組合中行業(yè)的特點三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關(guān)多元化協(xié)作性M組織非限制性相關(guān)多元化SBU M組織不相關(guān)多元化競爭性M組織多元化與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟效益1、定義組合中每一個行業(yè)/運營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和構(gòu)造分析波士頓市場/增長分析；3、行業(yè)競爭構(gòu)造分析五種力量的模型；4、關(guān)鍵勝利要素分析價值鏈分析5、相關(guān)性分析；6、分析集團內(nèi)部的時機；評價每一個運營單位的效績和改良的時機；分析集團內(nèi)部改良時機的性質(zhì)；進展資產(chǎn)和組織重組的時機；了解改良過程中需求集團參與的程度；

10、 評價每一個時機能夠產(chǎn)生的收益和風(fēng)險；組合中行業(yè)的特點1、擁有價值發(fā)明的洞察力集中于嶄新的時機；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的時機；對改良型的時機有特別的見解；2、擁有特殊的把握時機的才干假設(shè)干關(guān)鍵要素的相互支持，穩(wěn)定、繼續(xù)地提供了一種合力3、高度集中于價值添加最大的活動，防止從事價 值減低的活動； 對行業(yè)的定義準(zhǔn)確； 價值鏈的分析清楚； 洞察到了關(guān)鍵的勝利要素；勝利集團公司戰(zhàn)略的特點漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值發(fā)明的洞察力 公司主要從墮入不穩(wěn)定形狀的成熟行業(yè)中尋求增長時機，尤其是投資過大，本錢過高的企業(yè)。這 些行業(yè)的企業(yè)會給其集團公司一個時機，即經(jīng)過嚴(yán)厲的控制發(fā)明價值。收買多樣化的公司，集團公司可以

11、經(jīng)過將其下屬公司賣出而發(fā)明價值。2、獨特的集團特點 尋覓收買對象，進展收買談判；迅速將被收買公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調(diào)財務(wù)和文化的控制；情愿賣出任何可以賺錢的公司；3、中心業(yè)務(wù) 成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于根本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不 需求全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置； 制造和自然資源行業(yè)最好。美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢Cooperative M-FormSBU M-FormCompetitive M-FormStructural CharacteristicsDegree ofCentralization

12、Use ofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentive CompensationType of StrategyRelated-ConstrainedMixed Relatedor UnrelatedCentralized atCorporate OfficeCentralizedin SBUsDecentralizedto DivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic &FinancialCriteriaLinked to CorporatePerformanceLinked toCorporation,Division & SBUL