[人力資源]企業(yè)人力資源規(guī)劃(87頁)ppt課件

1、 企業(yè)人力資源規(guī)劃主講人侯典牧cnshu 精品資料網人力資源管理的開展階段一第一階段：事務處置中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。人力資源管理的開展階段二第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目的，以評價人事規(guī)劃的方式來承當組織上的經濟責任，這是一個需求時才覺得重要的人事部。人力資源管理的開展階段三第三階段：企業(yè)的業(yè)務同伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，構成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經理親密協作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術共同擔負起發(fā)明經濟效果的重要的人力資源部。人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新事務處置HRM：事務處置中心招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績

2、效評價HRM：杰出績效中心企業(yè)的戰(zhàn)略同伴員工的支持者企業(yè)變革推進者事務處置專家HRM：公司業(yè)務同伴 創(chuàng)新 優(yōu)化第一節(jié) 企業(yè)組織構造設計與變革組織設計的根本原那么P21、義務與目的原那么。組織設計的根本目的是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略義務和運營目的效力的。這是一條最根本的原那么。2、專業(yè)分工與協作的原那么3、有效管理幅度原那么。管理幅度與管理層次二者成反比例的關系4、集權與分權相結合的原那么5、穩(wěn)定性和順應性相結合的原那么新型組織構造方式P4一多維立體組織構造又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織構造方式與事業(yè)部制組織構造方式有機地結合在一同。它思索了產品、地域與職能顧問機構，構成了三類主

3、要的管理組織機構系統，一是按產品劃分的事業(yè)部二是按職能劃分專業(yè)的顧問機構三是按地域劃分的管理機構這種組織構造方式把產品事業(yè)部經理、地域經理和總公司專業(yè)職能顧問部門很好地一致協調起來，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的消費與銷售進展指點。它主要運用于跨國公司和規(guī)模宏大的跨地域公司。二模擬分權組織構造P5是指根據消費運營活動延續(xù)性很強的大型結合企業(yè)內部各組成部分的消費技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位，并將看成是相對獨立的消費運營部門，賦予它們盡能夠大的消費運營自主權，讓它們擁有本人的職能機構，使每一單位負有“模擬性的盈虧責任，實現“模擬的獨立運營、獨立核算，

4、以調動其消費運營的積極性和自主性，到達改善整個企業(yè)消費運營管理的目的的組織構造。三分公司與總公司 P5分公司與總公司構造方式較多地出如今由橫向合并而構成的企業(yè)中，合并后各分公司堅持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有本人獨立的稱號，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分。假設發(fā)生資不抵債的情況，總公司必需以其財富對分公司的債務擔任。四子公司與母公司P5子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)特點：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有本人的公司稱號和董事會，有獨立的法人財富，并以此

5、承當有限責任，可以以本人的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。五企業(yè)集團P6是一種以母子公司為主體，經過產權關系和消費運營協作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟結合體，如托拉斯、辛迪加、跨國公司等。依托型組織職能機構是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構見圖15五企業(yè)集團P6獨立型組織機構是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，擔任集團的管理任務，指點協調各成員企業(yè)的消費運營活動，詳細可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研討部或信息公司，業(yè)務公司和專業(yè)中心是在集團擔任人的指點下，從事某

6、項專業(yè)活動，更好地發(fā)揚企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團效力，實現企業(yè)集團的運營戰(zhàn)略目的的機構。這些業(yè)務公司和專業(yè)在中心普通是獨立核算、自傲盈虧、自求開展的法人實體，它們?yōu)榧瘓F和集團成員企業(yè)所提供的效力，要計價結算，收取報酬五企業(yè)集團P6非常設構造是指為了完成某項重要技術改造或根本建立義務，或者某種新產品等，從集團本部的有關職能部門或有關成員企業(yè)抽調假設干人員，組成暫時性任務機構，直接歸集團的擔任人指揮、開展任務，完成義務后，任務人員仍回到原來的單位或另行安排任務。組織構造設計的程序P81、分析組織構造的影響要素，選擇最正確的組織構造方式企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目的信息溝通 2、根據所選的組織構造

7、方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇適宜的部門構造，進展組織機構設置。4、將各個部門組合企業(yè)，構成特定的組織構造5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織構造部門構造不同方式的選擇P81、以任務和義務為中心來設計部門構造其設計結果是直線制、直線職能制、矩陣構造義務小組等組織構造方式。優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：組織中的每一個人往往只了解本人的任務和義務，很難了解整體的義務并把本人的任務和它聯絡起來。適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)部門構造不同方式的選擇2、以成果為中心來設計部門構造通常表現為事業(yè)部制和模擬分權制構造方式。一個企業(yè)由假設干個自治性或模擬的自治性單位所組成，

8、每個單位須對本人的任務成果和成果擔任并對整個企業(yè)做出奉獻。模擬分權制構造部門構造不同方式的選擇3、以關系為中心的組織設計構成的系統構造從本質上說，只是將其他組織設計原那么加以綜合運用，它通常出如今一些特別宏大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國公司。這種構造方式的適用性較差，由于它缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用企業(yè)戰(zhàn)略與組織構造的關系P91、組織構造的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。經過組織構造，企業(yè)的目的和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，交融進企業(yè)的日常消費運營活動中，發(fā)揚指點和協調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授經過研討得出一個著名的結論：組織構造服從戰(zhàn)略。

9、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構造的關系2、根據企業(yè)開展階段的戰(zhàn)略特點當企業(yè)開展到一定的階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適宜的組織開展戰(zhàn)略，對組織構造做出相應的調整。 1增大數量戰(zhàn)略。行業(yè)處于開展階段，只需采用簡單的構造。2擴展地域戰(zhàn)略。要建立職能部門構造3縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更猛烈。組織應運用事業(yè)部制構造4多種運營戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期?？刹捎镁仃囍茦嬙旎蜻\營單位構造。企業(yè)組織構造變革的程序P10(一)組織構造診斷1、組織構造調查反映組織構造的主要資料有任務崗位闡明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖2、組織構造分析 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)運營戰(zhàn)略和目的的改動哪些是決議企業(yè)運營的關

10、鍵性職能，明確后應置于組織構造的中心位置。 分析各種職能的性質及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析決策應放到哪個部門層次應思索的要素有決策影響時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的才干 決策的性質。4、組織關系分析企業(yè)組織構造變革的程序(二)實施構造變革P121、組織構造變革的前兆企業(yè)運營業(yè)績下降、組織構造本身病癥的顯露、員工士氣低落2、企業(yè)組織構造變革的方式改良式變革爆破式變革方案式變革3、排除組織變革的阻力讓員工參與組織變革的調查、診斷和方案，使其認識到變革的必要性和責任感大力推行與組織變革相順應的人員培訓方案，使員工掌握新的業(yè)務知識和技藝，順應變革后的

11、任務崗位 大膽啟用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力(三)企業(yè)組織變革評價企業(yè)組織構造的整合P13組織構造整合是企業(yè)最常用的組織構造變革方式，是一種方案式變革。(一)組織構造整合的根據構造整合主要在于處理構造分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求 (二)新建企業(yè)的構造整合新建企業(yè)構造整合主要按規(guī)定的規(guī)范，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關系進展修正和確認，排除那些相互反復和沖突的職責、義務，糾正那些不符合組織總目的的部分要求。企業(yè)組織構造的整合(三)現有企業(yè)的構造整合P14企業(yè)組織構造不協調的表現：1、各部門間經常出現沖突2、存在過多的委員會3、高層管

12、理部門屢屢充任下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者4、組織構造本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊位置的人或權威來協調。 企業(yè)組織構造的整合P14(四)企業(yè)構造整合的過程1、擬定目的階段2、規(guī)劃階段3、互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4、控制階段 組織構造變革要留意的問題P211、組織構造改革方案要經過仔細研討和充分醞釀，防止出現“心血來潮 “早令夕改的景象。 2、盡能夠地先進展試點，再逐漸推行，防止“限期完成的運動方式。 3、除了要在事前做好預備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套任務。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容P22(一) 狹義的人

13、力資源規(guī)劃(按年度編制的方案) 1、人員配備方案2、人員補充方案3、人員提升方案提升方案的內容普通由提升條件、提升比率、提升時間等目的完成。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。普通來說五年以上的規(guī)劃可以稱之為長期規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容P22(二)廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓開發(fā)方案2、員工薪酬鼓勵方案3、員工績效管理方案4、其他方案企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23(一) 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求(二)促進企業(yè)人力資源管理的開展(三)協調人力資源管理的各項方案(四)提高企業(yè)人力資源的利用效率(五)使組織和個人開展目的相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)

14、境P24(一) 外部環(huán)境在宏觀上改動著企業(yè)員工隊伍的數量、質量和構造1、經濟環(huán)境經濟方式 勞動力市場的供求關系2、人口環(huán)境社會或本地域的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數量、構造和質量等3、科技環(huán)境4、文化法律等社會要素法律要素有政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資規(guī)范、職業(yè)衛(wèi)生、勞動維護、平安消費等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保證制度等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24(二) 內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的開展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本原那么P25(一) 確保人力資源需求的原那么(二)與內外環(huán)境相順應的原那么(三)與戰(zhàn)略目的相順應的原那么(四)堅持

15、適度流動性的原那么人力資源的供應保證問題是人員規(guī)劃中應處理的中心問題制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序P261、調查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運營環(huán)境的各種信息。2、根據企業(yè)或部門實踐情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、在分析人力資源需求和供應的影響要素的根底上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預測。4、制定人力資源供求平衡的總方案和各項業(yè)務方案，并分別提出各種詳細的調整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃的評價與修正。人力資源規(guī)劃的中心部分包括人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需平衡三項任務。企業(yè)各類人員方案的編制P28(一)人員配置方案

16、包括每個崗位的人員數量、人員職務變動情況、職務空缺數量以及相應的填補方法等。(二) 人員需求方案預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。(三) 人員供應方案(四) 人員培訓方案(五) 人力資源費用方案(六) 人力資源政策調整方案(七) 對風險進展評價并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測人力資源需求預測P29人員預測包括需求預測與供應預測，以及二者的平衡。人力資源需求預測就是估算組織未來需求的員工數量和才干組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的中心和前提，其直接根據是公司開展規(guī)劃和年度預算人力資源需求預測的內容P30(一)企業(yè)人力資源需求預測(二)企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存

17、量主要是指企業(yè)人力資源的自然耗費(如自然減員)和自然流動；企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴展、行業(yè)調整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。 (三)企業(yè)人力資源構造預測(四)企業(yè)特種人力資源預測人力資源預測的作用P31(一)對組織方面的奉獻1、滿足組織在生存開展過程中對人力資的需求2、提高組織的競爭力3、是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根底(二)對人力資源管理的奉獻1、是實施人力資源管理的重要根據2、有助于調發(fā)動工的積極性人力資源預測的局限P32(一)環(huán)境的不確定性(二)企業(yè)內部的抵抗(三)預測的代價高昂(四)知識程度的限制影響人力資源需求預測的普通要素P321、顧客需求的變化

18、2、消費需求3、勞動力本錢趨勢4、勞動消費率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的挪動情況7、礦工趨向8、政府的方針政策的影響9、任務小時的變化10、退休年齡的變化11、社會平安福利保證人力資源需求預測的步驟P33一、 預備階段(一) 構建人力資源需求預測系統由企業(yè)總體經濟開展預測系統、企業(yè)人力資源總量與構造預測系統和人力資源預測模型與評價系統等三個子系統構成(二)預測環(huán)境與影響要素分析1、SWOT分析法2、競爭五要素分析法對新參與競爭者的分析、對競爭戰(zhàn)略的分析、對本人產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析(三)崗位分類(四)資料采集與初步處置1、數據的采集2、數據的初步處置

19、人力資源需求預測的步驟P36二、 預測階段1、根據任務崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；2、進展人力資源清點，統計出人員的缺編、超編以及能否符合職務資歷要求；3、將上述統計結果與部門管理者進展討論，修正并得出統計結果(現實的人力資源需求量)；4、對預期內退休的人員、未來能夠發(fā)生的離任的人員進展統計，得出統計結果；5、根據企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及任務量的增長情況，確定各部門還需求添加的任務崗位與人員數量，得出統計結果；6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失情況和未來的人力資源需求量進展匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。 人力資源需求預測的步驟P37三、 編制人員需求方案方案的關鍵就是

20、正確確定方案期內員工的補充需求量，其平衡公式如下： 方案期內人員補充需求量方案期內人員總需求量報告期內員工總人數方案期內自然減員總人數補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實踐開展的需求而必需添加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等緣由發(fā)生了“自然減員而需求補充的那一部分人員。 人力資源需求預測的原理P381、慣性原來2、相關性原理3、類似性原理人力資源需求預測的對象目的和根據目的P381、對象目的是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測目的，也可以是構造需求預測目的2、根據目的就是影響需求預測的變量要素。這些要素主導著企業(yè)的活動，決議著人才的需求，是對預測進展

21、定量分析的關鍵要素，它表達在企業(yè)的開展戰(zhàn)略和開展方案中，或者在曾經分解給各個部門的目的中。人力資源需求預測的定性方法P40(一)閱歷預測法(二) 描畫法(三)德爾菲法 1、第一輪：提出預測目的和要求，確定專家組，預備有關資料，征求專家意見2、第二輪：簡明扼要地以調查標方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理3、第三輪：修正預測結果，充分思索有關專家的意見4、第四輪：進展最后預測，在第三輪統計資料根底上，請專家提出最后意見及根據。該法適宜對人力需求的長期趨勢預測。人力資源需求預測的定量方法P41(一)轉化比率法這是一種適宜于短期需求預測的方法。例題(二) 人員比率法例題(三)

22、趨勢外推法又稱時間序列法。其本質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨著時間變化的趨勢具有延續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以引申 y=a+ b t人力資源需求預測的定量方法P43(四)回歸分析法(五)經濟計量模型法(六)灰色預測模型法(七)消費模型法(八)馬爾可夫分析法人力資源需求預測的定量方法P41(九)定員定額分析法1、任務定額分析法例，方案期內某車間每輪班消費某產品的產量義務為1000件，每個工人的班產量定額為5件，定額完成率估計為125%，出勤率為90 % ，計算該工種每班的定員人數。2、崗位定員法某車間有一套制氧的分別設備，現有3個崗位共同操作，經過任務日寫實，甲崗位消費任務時間為

23、260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據該工種的勞動條件和勞動強度要素，規(guī)定個人需求休憩寬放時間60工分，計算崗位定員人數。人力資源需求預測的定量方法(九)定員定額分析法P463、設備看管定員法例，某車間為完成消費義務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管兩臺，出勤率為96% ，那么該工種定員人數為4、勞動效率定員法5、比例定員法(十)計算機模擬人力資源需求預測的定量方法A企業(yè)案例分析P47第四節(jié) 企業(yè)人力資源供應預測與供求平衡P63一、內部供應預測必需思索要素：企業(yè)內部人員的自然流失、內部流動、跳槽等二、 外部供應預測1、影響企業(yè)外部勞動力供應的要素地域

24、性要素人口政策及人口現狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)認識和擇業(yè)心思偏好。戶籍制度也影響2、企業(yè)外部人力資源供應的主要渠道大中專院校應屆畢業(yè)生復員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員其他組織在職人員 企業(yè)人員供應預測的步驟P641、對企業(yè)現有的人力資源進展清點，了解企業(yè)員工現狀 2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計員工調整的比例3、向各部門的主管人員了解未來能夠出現的人事調整情況4、將上述的一切數據進展匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供應量的預測5、分析影響外部人力資源供應的各種要素，并根據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供應預測6、將企業(yè)內外人力資源供應預測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供應預測內部供應

25、預測的方法P64(一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是經過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技藝和表現的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的提升、調動、解聘等方面信息。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 1技藝清單 技藝清單(表)的設計應針對普通員工(即非管理人員)的特點，根據企業(yè)管理的需求，集中搜集每個人員的崗位適宜度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 2管理才干清單 管理才干清單集中反映管理者的管理才干及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。其表格工程的主要內容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預算；(3

26、)下屬的職責；(4)管理對象的類型；(5)遭到的管理培訓；(6)當前的管理業(yè)績。內部供應預測的方法P65二管理人員接替模型書案例補案例內部供應預測的方法P65三馬爾可夫模型書案例企業(yè)人力資源供不應求采取措施p701將符合條件，而又處于相對富余形狀的人調往空缺職位2假設高技術人員出現短缺，應擬定培訓和提升方案，在企業(yè)內部無法滿足要求應擬定外部招聘方案3假設短缺景象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延伸任務時間，那么可以根據有關法制定延伸任務時適當添加報酬的方案，這只是一種短期應急措施4提高企業(yè)資本技術有機構成；提高工人的勞動消費率，構成機器替代人力資源的格局。 5制定聘用非全日制暫時工方案，如返聘巳退休

27、者，或聘用小時工等。 6制定聘用全日制暫時工汁劃；企業(yè)人力資源供大于求采取措施1、永久性解雇某些勞動態(tài)度差，技術程度低、勞動紀律觀念差的員工。2合并或精簡某些臃腫的機構：；3對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵提早退休。4提高員工整體素質，如制定全員輪訓方案，使員工一直有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴展再消費預備人力資本。5，加強培訓任務，使企業(yè)員工掌握多種技藝，加強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，興辦第三產業(yè)。6，減少員工的任務時間，隨之降低工資程度，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種處理企業(yè)暫時性人力資源過剩問題的有效方式。7采用由多個員

28、工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的任務和義務，企業(yè)按任務義務完成量來計發(fā)工資的方法。組織構造的類型組織構造的概念：是組織內部各單位之間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的根本方式。類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司直線制概念：直線制是一種最簡單的集權式組織構造方式，又稱軍隊式構造。其指點關系按垂直系統建立 ，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：1構造簡單，指揮系統明晰、一致； 2責權關系明確； 3橫向聯絡少，內部協調容易； 4信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。缺陷：缺乏專業(yè)化分工，運營管理依賴于少數幾個人，要求企業(yè)指點人必需是運營管理全才

29、。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴展時，管理任務會超越個人才干所能接受的限制，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。廠 長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線制直線職能制概念：是一種以直線制構造為根底，在廠長經理指點下設置相應的職能部門，實行廠長經理一致指揮與職能部門顧問、指點相結合的組織構造方式。直線職能制的特點： 1廠長或經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式指點，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權，并對此承當全部責任； 2職能部門是最高層的顧問和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和

30、建議，并對業(yè)務部門指點和監(jiān)視，它和業(yè)務部門只是一種指點關系，而非指點關系。優(yōu)點：是一種集權與分權相結合的組織方式，即能保證一致指揮，又可以發(fā)揚職能部門的顧問指點作用，彌補指點人在專業(yè)管理知識和才干方面的缺乏。 缺陷：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯絡和協作將變得復雜和困難；由于要處置來自各部門的匯報，廠長、經理往往無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題。 最適用的情況：在消費企業(yè)中用的比較多，例如協調性的消費調度部門，控制型的運營銷售部門以及技術檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權益可以大大提高管理的有效性。 廠 長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組直線制

31、職能制事業(yè)部制又稱分權制構造，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司 。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司指點下,按照企業(yè)所運營的事業(yè)，包括按產品、按地域、按顧客市場等來劃分部門，設立假設干事業(yè)部 。 2、在縱向關系上，按照“集中決策，分散運營的原那么，處置企業(yè)高層指點與事業(yè)部制之間的關系?？偣局饕獡窝杏懞椭贫ㄆD苦方針、政策、重要人員任免、價錢幅度和運營監(jiān)視等方面的大權。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自傲盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，那么意味著把市場機制引入企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵照等價交換原那么，結成商品貨幣關系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部內部，依然按照

32、職能制構造進展組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理任務的經濟性，要根據詳細情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了運營本人的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產品單一，故普通采用職能制構造。由此可見，事業(yè)部制與職能制構造相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層指點下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點是：1、權益下放，有利于最高指點層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揚運營管理的積極性和發(fā)明性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強事業(yè)部

33、管理者的責任感，發(fā)揚他們搞好運營管理的自動性和發(fā)明性，提高企業(yè)運營順應才干；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的運營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以包容假設干運營特點有很大差別的事業(yè)部，構成大型結合企業(yè)。4、各事業(yè)部運營責任和權限明確，物質利益與運營情況嚴密掛鉤。缺陷： 1、各個事業(yè)部都需求設置一套齊備的職能機構，因此用人較多，費用較高。 2、各事業(yè)部自主運營、獨立核算，思索問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協作。事業(yè)部制的運用范圍:事業(yè)部制構造主要運用于種類多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 總 經 理 市 場 采 購人 事 財 務 甲產品部乙

34、產品部工程技術生 產 會 計 工程技術生 產 會 計事業(yè)部制產品事業(yè)部制總 經 理市 場采 購人 事財 務澳洲非洲工程技術生 產會 計俏 售北美洲亞洲歐洲人事事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部矩陣制由職能部門系列和為完成某一暫時義務而組建的工程小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參與成立起來的多產品開發(fā)消費工程小組或者多項管理技術革新、改造研討工程小組。專項小組是不斷變動的機構。小組擔任人由企業(yè)高層指點人選定并授權，他們直接向高層指點人擔任。工程小組的成員在完成工程研討或者產品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參與新的工程小組?！鞍⒉_登月行動方案有42萬人參與

35、的協同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型 矩陣制矩陣構造的主要特點是：1、一個職工或部門有兩位指點。職能制構造遵照的是一個職工或部門只需一個上級指點的管理原那么，矩陣構造那么突破了這一原那么。例如，為開發(fā)某種新產品，從各職能部門調集有關的不同專業(yè)人員，組成任務小組或委員會，由產品經理擔任。參與該工程的有關人員，就要接受雙重指點。在執(zhí)行日常任務義務方面，接受原部門的垂直指點；在執(zhí)行詳細規(guī)劃義務方面，接受產品經理的指點。2、組織內部有兩個層次的協調。在集權的職能制構造體制下，職能部門之間產生分歧而無法處理，要靠上級主管人員進展協調。在矩陣構造中，為了完成某一特定義務，首先由產品經理或工

36、程經理和職能部門經理之間，以及工程小組內部各成員之間進展直接接觸，到達彼此協調和配合的目的。只需這個層次的協調無法處理分歧意見時，才需求上級主管人員進展高層次的協調。3、產品部門或工程小組所構成的橫向聯絡靈敏多樣。在時間上，產品經理或工程經理可以是暫時的，即義務完成以后就吊銷，根據新的義務另行組織新的部門或小組；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的消費運營活動按矩陣構造組織，有的也可采取其他方式組織。矩陣制矩陣構造的主要優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協作配合。經過具有橫向報告關系的管理系統，把各職能部門的有關人員聯絡起來，便于溝通訊息、交換意見；同時，有關的職能人員參與了工程小組以后

37、，承當著共同的義務和目的，整體觀念得到加強，這些顯然可以促進職能之間的協作。2、有利于順利完成規(guī)劃工程，提高企業(yè)的順應性。采用矩陣構造，可根據完成某一特定義務的要求，把具有各種專長的人員調集在一同，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協調方面的優(yōu)越性，有利于該工程義務的順利完成。當改換另一項新義務時，又可靈敏機動的根據新義務，需求什么樣的人員，就調集什么樣的人員。所以，這種組織構造能提高中層和基層管理的靈敏性及任務效率，從而加強整個企業(yè)的順應性。3、由于矩陣構造內部都有兩個層次的協調，這樣就可以減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精神制定戰(zhàn)略目的、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)視。4、有利于

38、職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目的的實現。由于市場競爭日趨猛烈，企業(yè)獲得勝利的關鍵要素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質量、本錢等要素，而產品部門那么負有創(chuàng)新的使命。只需賦予他們相應的職權，經過溝通和協調，就能做到統籌兼顧，以保證全面實現企業(yè)的整體目的。 矩陣制矩陣構造的主要缺陷有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產品或工程成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，義務完成后仍要回去，容易產生暫時觀念。2、雙重指點的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂景象。為此，職能部門、產品部門和下級單位的人員之間，需求破費大量的時間進展溝通，致使

39、頻繁的碰頭和處理沖突的會議過多。3、機構相對臃腫，用人較多。 矩陣制矩陣構造的適用范圍： 根據矩陣構造的優(yōu)缺陷，它合順運用于因技術開展迅速和產品種類較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)飛機、導彈公司采用這種組織構造方式，具有突出的優(yōu)越性。普通工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃任務，也可運用這種方式。 為了防止或減輕矩陣構造存在的弊病，組織設計應發(fā)明必要的條件，最主要的是必需明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產品或工程經理的職責和權益。 普通來說，產品或工程經理應具有產品設計權、費用預算權和工程方案權，當其把工程的方案安排制定出之后，再同各職能部門協商他們在該項方案中

40、應承當的義務及所需本錢，最后由上級指點審批。 職能部門主管人員那么應擁有指點本部門一切人員，以及他們從事的專業(yè)任務的職權。這樣，雖然在一些邊緣領域，依然能夠有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數情況下可以處理指揮不一致的問題。案例：某房地產公司近年來業(yè)務蓬勃開展，同時開工的商品房工程就有3處，假設您是該企業(yè)的人力資源部經理，他以為該公司應采取哪一種組織構造較適宜企業(yè)的實踐情況和開展呢？繪制組織構造圖，并指出該組織構造圖的優(yōu)缺陷?！痉治觥浚汉苊黠@，應試者必需思索到組織架構有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺陷各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合此題要求。這就要求應試者對各類型的組織

41、架構都能掌握。 案例：該公司宜采用矩陣式的組織構造總經理職能部門1職能部門2職能部門3工程1工程2工程3矩陣式組織構造的優(yōu)缺陷。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯絡和縱向聯絡較好的結合了起來，利于加強部門間的協作、溝通：能較好的處理組織構造相對穩(wěn)定和管理義務多變之間的矛盾。缺陷：組織關系較復雜。 崗位任務設計的改良崗位設計該當滿足：1企業(yè)勞動分工與協作的需求2企業(yè)不斷提高消費效率，添加產出的需求3勞動者在平安、安康、溫馨的條件下從事消費勞動過程中生理心思的需求崗位分析的中心義務是：為企業(yè)勞動人事管理提供根據，保證事崗位得其人，人員工盡其才，人事相宜改良崗位任務設計的內容1、擴展任務范圍，豐富任務內容，合理安排

42、任務義務1任務擴展化。橫向擴展將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，幾個人共同擔任幾道工序縱向擴展將運營管理人員的部分職能轉由消費者承當。2任務豐富化在崗位現有任務的根底上，經過充實任務內容，使崗位任務多樣化，消除因從事單調任務而產生的枯燥厭倦感。任務豐富化該當思索5個主要要素：義務的多樣化、義務的整體性、義務的意義、自主權、反響。 任務擴展化是經過添加義務、擴展崗位義務構造，使完成義務的內心、方式和手段發(fā)生變卦；任務豐富化是經過崗位任務內容的充實，使崗位任務變得更加豐富多彩，更有利于員工身心安康，促進員工的綜合素質逐漸提高，全面地開展。改良崗位任務設計的內容2、任務滿負荷3、勞動環(huán)境的優(yōu)化崗位設置的根本原那么p15某一組織中的崗位設置是由該組織的總義務決議的，“因事設崗是崗位設置的根本原那么詳細設置崗位還應留意思索以下原那么;1、最低數量原那么2、有效配合原那么3、發(fā)揚積極效應原那么4、經濟、科學、合理、系統化原那么人力資源管理制度規(guī)范的類型制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定任務程序的各種章程、條例、守那么、規(guī)程、程序、規(guī)范、方法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴厲的界限，可以用多種標識進展分類。按照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容，可分為： 1企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)構成和組織