中小商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之路

1、中小商也艮彳捆簸蛆8g金融科技的蓬勃發(fā)展和客戶行為的深刻變遷驅(qū)動銀行網(wǎng)點功能和服務(wù)正經(jīng)歷著巨大變革。尤其是伴隨Z世代的崛 起，數(shù)字原住民們習(xí)慣了在移動客戶端處理金融事務(wù)，對金融服務(wù)的隱形無感、實時泛在需求推動其以開放銀行模式嵌 入數(shù)字化生活場景。作為全社會數(shù)字化變革重要組成部分的輟行轉(zhuǎn)型，加速了服務(wù)渠道的大調(diào)整，也深化了傳統(tǒng)網(wǎng)點的 轉(zhuǎn)型。近幾年，新冠肺炎疫情的沖擊又進(jìn)一步加速客戶和各類服務(wù)向數(shù)字化渠道遷移，智能化、“無接觸服務(wù)”興起，銀 行業(yè)的場外交易率持續(xù)上升。20162021年六年間，銀行業(yè)平均離柜率分別為84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88% 和90.29%。其中

2、，2021年銀行業(yè)金融機構(gòu)離柜交易筆數(shù)達(dá)2219.12億筆，離柜交易總額達(dá)2572.82萬億元，同比增長 11.46%o從行業(yè)整體看，商業(yè)銀行服務(wù)渠道布局基本上是因客所需、為客而建，發(fā)展重點則由線下轉(zhuǎn)為線上、傳統(tǒng)物理轉(zhuǎn) 為數(shù)字化渠道，但不同類型銀行以及銀行在面向不同客群和業(yè)務(wù)類型時，其服務(wù)渠道布局又有所不同。那么，不同細(xì)分 客群的行為價值取向以及對服務(wù)渠道的需求各有什么特點，中小商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面是否有新的趨勢和實踐，是值 得深入研究和探討的課題。網(wǎng)點的歷史演進(jìn)與轉(zhuǎn)型方向服務(wù)渠道的演進(jìn)趨勢社會和人的演進(jìn)總是走向自由而全面的發(fā)展，銀行服務(wù)也一樣，原有技術(shù)條件下的解決方案面臨的時間、空間約 束

3、，伴隨著技術(shù)進(jìn)步逐步走向?qū)θ说慕夥牛?wù)的實時泛在與智能也就成了必然。當(dāng)我們回顧銀行渠道演進(jìn)時，可以清 晰地看見這條脈絡(luò)，從最早在威尼斯誕生的為來往的商賈提供現(xiàn)金存放和貨幣兌換業(yè)務(wù)的長條凳（意大利語banca”）開 始，網(wǎng)點一直是銀行重要的營銷機構(gòu)和服務(wù)窗口，此后逐步誕生了自動柜員機（ATM）、自助銀行等自助服務(wù)機具和場 所，電子銀行的興起又推動了銀行產(chǎn)品服務(wù)和實體渠道分離，移動互聯(lián)網(wǎng)的誕生讓銀行大量服務(wù)隨時可以獲取，目前大 約95%的服務(wù)可在移動端辦理，各大銀行也將移動線上化替代率作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要指標(biāo)。從金融服務(wù)競爭的演進(jìn)格局看，隨著信息獲取渠道的多樣化，網(wǎng)點在銀行渠道服務(wù)體系中的角色趨

4、于弱化。2013 年，美國銀行家布萊特金（Brett King）在銀行3.0中指出，銀行不再是一個地方，而是一種行為;2018年，他在銀 行4.0中更悲觀地論斷，銀行服務(wù)無處不在，但就是不在銀行網(wǎng)點。對于我國而言，在經(jīng)歷20世紀(jì)80年代網(wǎng)點快速增長以及90年代網(wǎng)點整合集約運營后，2000年左右，四家大型 商業(yè)銀行對網(wǎng)點進(jìn)行了大規(guī)模撤并，網(wǎng)點數(shù)量明顯減少，直到2010年之后才逐步回暖。大銀行網(wǎng)點持續(xù)收縮與中小銀行的漸進(jìn)擴張伴隨線上渠道的重點布局，大銀行的物理網(wǎng)點收縮比較明顯。截至2021年末，六家國有大型銀行中，除交通銀行 尚未披露網(wǎng)點數(shù)據(jù)之外，其余五家國有銀行披露的網(wǎng)點數(shù)量比2020年末合計減

5、少566個，而這已經(jīng)是連續(xù)第六年網(wǎng)點 減少。與國有大行不同，股份制銀行的網(wǎng)點數(shù)量有所增加。數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，興業(yè)銀行、平安銀行、中信銀行、 光大銀行和民生銀行的網(wǎng)點數(shù)量分別為2020家、1177家、1415家、1304家和1193家（不含社區(qū)支行），分別較2020 年同期增加了 17家、74家、10家、8家和15家。而城商行和農(nóng)商行亦是如此，20182020年，城商行網(wǎng)點從17600 個增加至18609個，農(nóng)商行網(wǎng)點增速更快。究其原因，對于網(wǎng)點數(shù)量較少、業(yè)務(wù)范圍比較局限的中小銀行來說，網(wǎng)點對 于銀行業(yè)務(wù)和客戶拓展仍然發(fā)揮著重要的帶動作用。更關(guān)鍵的是，按照監(jiān)管要求，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)辦理或

6、服務(wù)交付仍然 需要通過線下網(wǎng)點或網(wǎng)點營銷員上門開展，如一類賬戶開立、理財產(chǎn)品首次風(fēng)評和復(fù)雜產(chǎn)品銷售等。數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢下中小銀行網(wǎng)點的重新定位除了業(yè)務(wù)資質(zhì)和全服務(wù)鏈條驗證和交付的需要外，筆者認(rèn)為，中小商業(yè)銀行網(wǎng)點布局和轉(zhuǎn)型策略主要取決于以下 幾點。服務(wù)目標(biāo)客群的差異化需求。網(wǎng)點因客而興，為客而建，Z世代的數(shù)字原住民和老年客群的金融服矜需求以及對 渠道的偏好是不一樣的，物理網(wǎng)點對于不善于用新興技術(shù)的老年人，或是其他一些不擅長、不愿意在線上辦理業(yè)務(wù)的顧 客依然有強烈的需求。針對其他細(xì)分客群的服務(wù)也可以通過主題網(wǎng)點、特色活動提供差異化的金融服務(wù)、運營方案甚至 裝修設(shè)計，把網(wǎng)點內(nèi)嵌到目標(biāo)客戶的日常活動中

7、。金融科技重塑網(wǎng)點運營和服務(wù)模式。人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展，重塑了新的服務(wù) 模式和運營方式，要基于客戶在網(wǎng)點辦理各項業(yè)務(wù)的客戶旅程結(jié)合最新金融科技進(jìn)行改造，包括但不限于通過智能設(shè)備 的投入、業(yè)務(wù)場景的交叉以及多渠道協(xié)同等方式，為網(wǎng)點功能形態(tài)的重塑提供支撐。線上渠道與線下網(wǎng)點協(xié)同交互實現(xiàn)優(yōu)勢互補。針對不同客戶行為偏好和不同產(chǎn)品辦理鏈條和交付要求，基于客戶 業(yè)務(wù)辦理旅程，為客戶提供更多的選擇，可達(dá)到一點接入、多渠道智能協(xié)同服務(wù)客戶的效果。線上可實現(xiàn)多場景靈活接 入，金融服務(wù)實時泛在有助于提升客戶體驗，線上數(shù)據(jù)接入便于實現(xiàn)智能營銷、風(fēng)控以及數(shù)字化運營;而線下網(wǎng)點因其安 全性

8、以及復(fù)雜業(yè)務(wù)操作的可靠性，仍然是銀行觸達(dá)客戶、交付服務(wù)的重要渠道，權(quán)益兌換的即時獲取、復(fù)雜產(chǎn)品的辦理 資質(zhì)和交付要求（比如購買理財需要做風(fēng)險評估、財務(wù)診斷，購買保險需要當(dāng)面確認(rèn)簽字等）可以維系存量客戶，增強 客戶黏性。另外，商業(yè)銀行是信用的中介，網(wǎng)點建設(shè)一定程度上也是商業(yè)銀行自身資產(chǎn)和信用實力的體現(xiàn)，網(wǎng)點的數(shù)量和位 置一定程度上決定了給客戶帶來的可信度。商業(yè)銀行可以此為據(jù)點，擴大線下營銷和地推團隊規(guī)模，針對線上數(shù)據(jù)不太 能覆蓋或不足以作判斷的環(huán)節(jié)做好服務(wù)鏈條的人工輔助工作。中小銀行網(wǎng)點的數(shù)量和結(jié)構(gòu)化布局眾所周知，網(wǎng)點是銀行成本最為昂貴、管理比較困難、風(fēng)險相對集中的服務(wù)渠道。如果分布科學(xué)合理，功

9、能充分 發(fā)揮，服務(wù)能夠滿足客戶需求，那么網(wǎng)點就是良好的營銷服務(wù)平臺、交易平臺以及產(chǎn)品體瞼展示和發(fā)布平臺;反之，網(wǎng)點 就會成為銀行巨大的包袱和負(fù)擔(dān)。一方面，物理網(wǎng)點的設(shè)立和退出取決于該行業(yè)務(wù)觸達(dá)的區(qū)域范圍，按照監(jiān)管對于網(wǎng)點設(shè)立和業(yè)務(wù)辦理的牌照資質(zhì) 要求（如全國性股份行和城商行在地域上的限制、該區(qū)域銀行是否飽和、銀行自身經(jīng)營狀況等），在達(dá)到監(jiān)管要求的前 提下，網(wǎng)點設(shè)立的數(shù)量下限為該行認(rèn)為全國有多少區(qū)域值得投入最小規(guī)模的網(wǎng)點就設(shè)立多少網(wǎng)點;設(shè)立的數(shù)量上限為該行 可以一直設(shè)立網(wǎng)點，直至新設(shè)網(wǎng)點邊際收益逼近其邊際成本。另一方面，物理網(wǎng)點的設(shè)立和退出還取決于新設(shè)物理網(wǎng)點和線上渠道的投入產(chǎn)出分析比較，兩種渠

10、道有一定的替 代關(guān)系，如果線上獲客和客戶經(jīng)營在該地區(qū)客戶身上分?jǐn)偟某杀竞褪找?，其戶均投入產(chǎn)出比高于線下網(wǎng)點戶均投入產(chǎn)出 比，就值得建設(shè)線上渠道，反之則應(yīng)強化物理網(wǎng)點建設(shè)。但是在實際操作中，投入產(chǎn)出還取決于其他因素，如網(wǎng)點的區(qū) 域布局及不同目標(biāo)客群的營銷觸達(dá)和運營模式等。中小銀行網(wǎng)點的差異化運營模式和未來方向目前的探索實踐綜合網(wǎng)點和輕型網(wǎng)點建設(shè)差異化定位u綜合網(wǎng)點一般一個區(qū)域設(shè)立一家，類似于零售的旗艦店，其他以輕型網(wǎng)點 的方式布局，類似于便利店。旗艦店定位為綜合銷售服務(wù)和體驗中心，發(fā)揮其資產(chǎn)配置優(yōu)勢，為客戶提供綜合性高端定 制化服務(wù);輕型網(wǎng)點設(shè)置在商場、地鐵站等人流集中區(qū)域，配置簡單的智能化設(shè)備

11、，突出便利快捷特點。例如，富國銀行 于2013年提出“迷你網(wǎng)點”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型理念，其運營成本僅為傳統(tǒng)網(wǎng)點的50%60%,在設(shè)計理念上，實現(xiàn)技術(shù)、個性 化服務(wù)和物理空間的有機統(tǒng)一;日本理索納銀行還推出移動式門店，搭載在一輛改造過的廂式卡車上，車內(nèi)配備自助柜員 機（ATM）和個人業(yè)務(wù)咨詢臺，有兩名銀行工作人員提供服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容與傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點幾乎相同。借鑒零售商店模式打造銀行門店。美國安快銀行借鑒零售商理念，將產(chǎn)品陳列于門店內(nèi)，通過陳列產(chǎn)品來提升金 融產(chǎn)品的可獲得性及吸引力，以可觸式銷售使金融服務(wù)成為實實在在的產(chǎn)品，供顧客體驗、充分挑選;新加坡華僑銀行則 在各大校園開設(shè)“蘋果體驗店模式”網(wǎng)點，為年輕客

12、戶群體打造概念化金融門店。細(xì)分客群和場景，開展一體化產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計與運營。早在2013年招行就和韓國最大的咖啡品牌商之一咖啡陪你 (Caffebene)打造咖啡網(wǎng)點;建行杭州分行聯(lián)手新華書店打造“書香驛站”網(wǎng)點;平安銀行攜手嘩哩嘩哩電競聯(lián)合推出首家 電競主題網(wǎng)點等。這種場景化的生活、IP和金融需求結(jié)合，被賦予更多與生活服務(wù)有關(guān)的空間，成為更多元的服務(wù)體驗 中心。還有銀行專門針對特定客群開展整體方案設(shè)計，如上海農(nóng)商銀行打造養(yǎng)老特色主題網(wǎng)點，以老年客群的需求為出 發(fā)點，開展一體化軟硬件設(shè)計。線上線下有機協(xié)同。據(jù)麥肯錫調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶與銀行的互動渠道越多元，對銀行的價值就越大。比如，用四個以 上類型渠道

13、與銀行互動的客戶，其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。渤海銀行通過線下渠道和線上 渠道協(xié)同，構(gòu)建獲客和客戶價值持續(xù)提升的回力閉環(huán)，高效承接線上生態(tài)導(dǎo)流的客戶并做好激活與價值提升，通過端到 端流程改造重塑客戶體驗;光大銀行打造“物理網(wǎng)點+手機銀行+遠(yuǎn)程銀行”的“鐵三角”模式，推動物理網(wǎng)點與各類渠道、場 景、平臺的協(xié)同與融合，包括利用線上大數(shù)據(jù)選址優(yōu)化網(wǎng)點布局、結(jié)合客戶LBS位置實現(xiàn)導(dǎo)流線下、線上平臺提升線下 網(wǎng)點能效等。以金融科技推動網(wǎng)點數(shù)字化經(jīng)營。幾乎所有中小商業(yè)銀行都在加速推進(jìn)科技驅(qū)動網(wǎng)點數(shù)字化和智能化改造，比如 很多銀行網(wǎng)點部署應(yīng)用智慧營銷系統(tǒng)，提供AI迎賓機器人，通過智能攝

14、像頭精準(zhǔn)識別銀行VIP客戶，同時基于云上的 平臺大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)個性化推薦和精準(zhǔn)營銷。民生銀行智慧銀行體驗店”應(yīng)用八類新興主流技術(shù)，通過虛擬云管家、 智能機器人、互動體驗游戲為客戶提供趣味性、創(chuàng)意性、引導(dǎo)性的智能迎賓模式，融合金融和非金融場景，為客戶提供 智能金融服務(wù)解決方案。未來網(wǎng)點定位與運營設(shè)計物理網(wǎng)點突出客戶價值：安全、社交、即時。線上渠道和線下渠道的差異化定位和運營應(yīng)突出物理網(wǎng)點所無可比 擬的優(yōu)勢：資金和復(fù)雜交易安全、可以成為社區(qū)社交中心、服務(wù)的即時觸達(dá)以及適合面對面的溫情傳遞等。通過與客戶 面對面的溝通，深入挖掘客戶需求，為客戶提供個性化、定制化的金融服務(wù)，結(jié)合線下社群運營，開展更多

15、交互活動， 可提升客戶對商業(yè)銀行的信任度和依賴感，增加客戶黏性，推動更多價值創(chuàng)造。做好最先一公里與最后一公里：從引流客戶到服務(wù)交付。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型首先要解決客戶不來網(wǎng)點的困境，從最先一公 里做好細(xì)分客群和業(yè)務(wù)以及復(fù)雜業(yè)務(wù)的部分環(huán)節(jié)的引流，按照互聯(lián)網(wǎng)3A3R運營，基于客戶旅程打造線上線下融合OMO 模式的設(shè)計，通過線上線下數(shù)據(jù)互通破除流程斷點，實現(xiàn)多渠道無感體驗。在服務(wù)交付環(huán)節(jié)，可以通過場景互通、產(chǎn)品 組合和權(quán)益運營實現(xiàn)交叉營銷，實現(xiàn)客戶價值最大化。場景化和智能化：以科技手段內(nèi)嵌客戶旅程。從某種意義上講，金融是衍生需求，金融服務(wù)要內(nèi)嵌到客戶生產(chǎn)生 活場景，網(wǎng)點的智能化轉(zhuǎn)型也要圍繞場景服務(wù)開展。同時，智

16、慧網(wǎng)點將銀行的功能放大，對其賦予場景職能，演進(jìn)成為 社交中心和體驗中心，提供泛金融服務(wù)。所有服務(wù)場景的設(shè)計要基于客戶的全旅程體驗，通過實體銀行網(wǎng)點與非金融服 務(wù)的融合構(gòu)建，將傳統(tǒng)金融服務(wù)融入到生態(tài)場景中制造分銷，使銀行網(wǎng)點兼具傳統(tǒng)的功能屬性和本地化生態(tài)圈的重要陣 地。交互回歸人性：品牌傳遞與人文關(guān)懷。發(fā)揮物理網(wǎng)點的獨特功能，實現(xiàn)從“交易型”向“服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變。數(shù)字化服務(wù) 設(shè)計最終要體現(xiàn)人本主義，更應(yīng)結(jié)合個性化互動打造更具人文關(guān)懷的溫情服務(wù)。網(wǎng)點應(yīng)充分運用技術(shù)手段，融入交互體 驗、社區(qū)理念、社交元素和人文關(guān)懷，實現(xiàn)“更懂客戶”服務(wù)體驗，為客戶帶來多元化的金融服務(wù)和情感交互的創(chuàng)新體驗, 進(jìn)而把金融

17、服務(wù)深度融合到人們的生活場景之中。未來，銀行應(yīng)該更多地內(nèi)嵌到社區(qū)生活場景，與便民服務(wù)點、便利店、 社區(qū)中心融合，突破銀行作為單一金融服務(wù)者的角色，并通過定制化的社區(qū)沙龍活動賦予網(wǎng)點全新層次的互動社交體驗, 通過以社區(qū)為單位的高質(zhì)量內(nèi)容運營，以及圍繞社交場景打造的裂變模式，轉(zhuǎn)型成為與居民情感連接的場景空間。同時, 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型更重要的是人的轉(zhuǎn)型，未來對于網(wǎng)點人員的能力要求可能從原來更偏重金融管銷轉(zhuǎn)變?yōu)楦粗厍楦卸床炷芰Α?社群運營能力以及共情交流能力。借鑒互聯(lián)網(wǎng)精益創(chuàng)新：用戶設(shè)計、迭代運營和生態(tài)體系。正如前文所述，近年來，銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型開展了各種不同 主題的創(chuàng)新，無論是打造生活美學(xué)，還是與知名IP開展流量運營，抑或是下沉養(yǎng)老社區(qū)，無非是在探索一種細(xì)分客群 和場