波士頓-組織設(shè)計(jì)

1、組織改造有如手術(shù)痛苦，但通常早做比晚做好組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。在過去，組織都是明顯地按一維設(shè)置：功能、產(chǎn)品、用戶或地域?，F(xiàn)在，它們常常被分解為較小的單位，每個單位由于商業(yè)經(jīng)濟(jì)和客戶需求的不同，其組織設(shè)置也不同。組織的非結(jié)構(gòu)性方面，其重要性在不斷增加。摒棄原來的指揮與控制手段，公司現(xiàn)在更多的是依靠雇員，利用轉(zhuǎn)移價格和基于業(yè)績的獎勵來影響雇員的行為。信息以前是沿組織結(jié)構(gòu)上下流動，現(xiàn)在則是在部門之間也可以自由地橫向流動。那些共享信息、加強(qiáng)組織進(jìn)步的小組，也跨越了組織的內(nèi)外界限。個人能力及技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，以及管理層和雇員主動性方面的差異在決定競爭優(yōu)勢和組織的業(yè)績上變得越來越重要。在今天多變的世界里，只有

2、能夠不斷變化的公司才能長久。組織改造不僅需要像以前那樣考慮工作業(yè)績，而且還要考慮組織的適應(yīng)性。有很多因素影響著組織的適應(yīng)性。這些因素包括集體管理（主席和首席執(zhí)行官職位分離、設(shè)立獨(dú)立及強(qiáng)大的董事會）以及在公司發(fā)展、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)方面投入適當(dāng)?shù)馁Y源和組織。”組織改造就像是做手術(shù)一樣：很痛苦，但如果需要的話，通常早做比晚做好。要恢復(fù)患者的健康，醫(yī)生不僅要在某一個方面做得完美，而且需要在四方面都正確無誤。他需要確保他正在處理正確的問題、作出正確的診斷、采用正確的手術(shù)方法（設(shè)計(jì)特性），并在手術(shù)前后完成正確的操作技術(shù)和看護(hù)（變革管理），發(fā)現(xiàn)并診斷問題?！坝赏舛鴥?nèi)”與“由內(nèi)而外”組織的改變是由

3、外部引起的，企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶需求、競爭環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。我們需要清楚地確定這種“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略條件。對組織的評價是看它是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需求。商業(yè)經(jīng)濟(jì)和客戶需求決定著哪種組織形式最適合滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。競爭提供了該組織要想成功必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。上述四種任何一個發(fā)生變化都可能引發(fā)組織變化的需求。反過來，對公司正確的診斷需要對組織真實(shí)的運(yùn)營進(jìn)行全面的、“由內(nèi)而外”的檢查。一家制藥公司花很長的時間才能使一種新藥上市。為什么研制過程如此之慢？這就需要從內(nèi)部深入了解公司的運(yùn)作。要想了解組織行為，我們需要選擇該組織的關(guān)鍵流程、看它們是如何運(yùn)作的以及了解組織改造會如何影響這

4、些流程。描述組織改造不能僅限于畫出組織結(jié)構(gòu)圖。影響組織行為的有很多其他的因素，而不止是誰向誰匯報(bào)這一個因素。例如，制藥公司研制過程緩慢可能有多種原因：整個組織內(nèi)信息的流通不夠快；研制、醫(yī)療和推廣部門之間沒有協(xié)調(diào)好；最好的研發(fā)人員跳槽到待遇更好的新生物技術(shù)公司；或者責(zé)任分工不明確。組織改造需要考慮所有使組織良好運(yùn)作的因素。當(dāng)然，改變組織結(jié)構(gòu)常常比改變其他工作表現(xiàn)手段更困難，應(yīng)作為一種最后的解決方法。第一階段工作的結(jié)果應(yīng)該是對公司面臨的關(guān)鍵組織問題作出明確的描述，并對其產(chǎn)生的原因有深刻的理解。對會影響組織改造成功的關(guān)鍵問題的認(rèn)同，應(yīng)在組織改造小組和公司指導(dǎo)小組（由首席執(zhí)行官和最高管理層中的人員選定

5、組成）之間的一次或多次研討會上實(shí)現(xiàn)。根據(jù)變化規(guī)模的不同，可以考慮讓董事會或工會成員參與。在不同研討會之間，可以利用對管理層的進(jìn)一步面談和雇員小組的專題座談會對先前的假設(shè)進(jìn)行修訂和驗(yàn)證。與客戶和供貨商討論對取得外部意見也非常有用。例如，了解服務(wù)某一關(guān)鍵客戶的所有員工作為一個團(tuán)體在滿足客戶需求方面是否相互配合、協(xié)同工作。與公司指導(dǎo)小組的研討會應(yīng)圍繞前面談到的“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略條件和“由內(nèi)而外”的組織行為分析。對類似“哪些戰(zhàn)略需求現(xiàn)在組織不能滿足”、“哪一個流程沒有按要求進(jìn)行、其原因是什么”等問題，研討會應(yīng)達(dá)成一致明確的意見。在后續(xù)階段的工作中，改造小組開始制訂能使新組織解決其關(guān)鍵挑戰(zhàn)的設(shè)計(jì)特性。為

6、此，該小組必須比較各種方案、建立模型以預(yù)計(jì)它們的表現(xiàn)，并評估其可行性。比較方案以確定方向組織問題常常有很多可能的解決方案。如果需要鼓勵兩種不同產(chǎn)品部門之間進(jìn)行交叉銷售，第一種方法可以把兩個部門的銷售人員統(tǒng)一起來。第二個方法是保持銷售人員分開，但向銷售人員提供經(jīng)濟(jì)上的刺激，以幫助推銷另一部門的產(chǎn)品。第三種方法可以僅增加銷售人員對其他部門客戶信息的認(rèn)識。第四種方法可以是在跨越產(chǎn)品部門的設(shè)計(jì)中引入分客戶群的責(zé)任制。第五種方法可以把精力集中在改變文化而強(qiáng)化合作上，把經(jīng)理們召集在一起，慶祝為了客戶的利益而聯(lián)合起來所取得的成功。了解行業(yè)典范充分了解行業(yè)典范的組織情況是至關(guān)重要的。它們設(shè)定了你必須超越的標(biāo)準(zhǔn)

7、。與行業(yè)典范的比較不能僅限于競爭對手的組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)考慮到其組織的各個方面。其他公司的運(yùn)作到底是如何進(jìn)行的？你需要了解競爭對手的內(nèi)部情況。為此，組織改造小組應(yīng)跟對手目前和以前的雇員、供貨商和客戶面談。改造小組不僅應(yīng)關(guān)注本行業(yè)的幾位領(lǐng)先者，而且還應(yīng)關(guān)注那些高速發(fā)展的新生行業(yè)。這些公司很可能按一種完全不同的模式運(yùn)行，你也許很值得學(xué)習(xí)。了解典范的目的可以是向它們學(xué)習(xí)；反過來，如果你的戰(zhàn)略與它們不同，你也許可以從中知道應(yīng)該做出怎樣的差異以獲取最大的價值。確定組織方案組織改造小組和公司指導(dǎo)小組應(yīng)從初始模型和行業(yè)典范中選擇最能解決所發(fā)現(xiàn)問題的組織方案。除了改變組織結(jié)構(gòu)外，正確的組織方案常常使用多種組織手段

8、，如業(yè)績獎勵和培訓(xùn)、雇員技能的開發(fā)等。建立模型以預(yù)計(jì)成效現(xiàn)在，我們通過下列步驟來檢測公司正在考慮的新組織方案。對新的設(shè)計(jì)進(jìn)行模擬運(yùn)行檢測新組織的第一步是模擬一下它將如何處理前面發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵問題，而且更一般地說，它如何創(chuàng)造出公司的競爭優(yōu)勢。組織改造小組將根據(jù)一個關(guān)于組織業(yè)績（包括所有重要的組織手段）的問題清單來比較目前的組織和其他的方案，同時把精力集中在當(dāng)前的關(guān)鍵問題上。例如，組織改造小組應(yīng)檢查新組織能否通過10項(xiàng)測試（見右表）。組織改造方案常常需要在不同的業(yè)績改進(jìn)手段之間進(jìn)行權(quán)衡。也許并不是所有這些測試都能同時滿足。正確的權(quán)衡取決于公司的戰(zhàn)略和具體情況，這些也會隨著時間而改變。對新組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行試

9、點(diǎn)采用一種新的組織結(jié)構(gòu)存在著很大的業(yè)績風(fēng)險。所以，全面、詳細(xì)評估新的組織結(jié)構(gòu)將如何運(yùn)作是很有意義的。除了精心計(jì)劃外，在可能的情況下對新組織進(jìn)行試驗(yàn)也是很有價值的。選擇最有優(yōu)勢的組織模式少量的組織模式應(yīng)詳細(xì)加以描述，并針對公司當(dāng)前面臨的關(guān)鍵問題和廣泛的改進(jìn)手段清單對它們進(jìn)行評估，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這些組織模式就構(gòu)成了與公司指導(dǎo)小組進(jìn)行研討的基礎(chǔ)。如果是針對最高層的組織改造，可以與董事會進(jìn)行討論。如果最高領(lǐng)導(dǎo)層改組是首要選擇，則董事會的支持是關(guān)鍵的，因?yàn)檫@會影響到高級管理人員的工作和職權(quán)。此外，首席執(zhí)行官需要利用其他手段確保最高管理層是一個專心工作的團(tuán)體。例如，需要時，應(yīng)向關(guān)鍵人物表明，他們在將來的

10、組織中會發(fā)揮重要作用。如果需要在人力和工作方法上做出重要改變，而公司指導(dǎo)小組里又沒有工會的成員，此時也可以與工會進(jìn)行商討。評估可行性以規(guī)避風(fēng)險理論上是最好的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中常常無法實(shí)施。在此階段，組織改造小組已經(jīng)設(shè)計(jì)了而且公司指導(dǎo)小組也已經(jīng)同意了一種或少數(shù)幾種能改善業(yè)績的組織模式。但它（或它們）能夠?qū)嵤﹩幔繛榱说玫酱鸢?，請先問一問自己以下這些問題：我們能找到有能力的經(jīng)理擔(dān)任高管理層的工作嗎？我們能為新組織在需要的地點(diǎn)找到合適組合的管理人員與工作人員嗎？我們能把基礎(chǔ)設(shè)施投入使用及令其運(yùn)作順利嗎？我們能處理與供貨商、客戶和雇員之間潛在的不平穩(wěn)的過渡嗎？新組織與我們的法律體系兼容嗎（例如，如果我們對

11、子公司不是百分之百地?fù)碛校咳绻貌粶?zhǔn)，能否對新組織先做小規(guī)模試驗(yàn)？或者更緩慢地逐步引入？例如，一家百貨公司連鎖店制訂了一個新戰(zhàn)略：從采購制造商設(shè)計(jì)、制造的品牌服裝轉(zhuǎn)向開發(fā)自己品牌的商品并由內(nèi)部設(shè)計(jì)、從低成本地點(diǎn)（主要是亞洲）通過內(nèi)部采購由公司直接制造。這需要對購銷體系進(jìn)行完全改造。原來由服裝采購員和服裝采購助理組成的采購隊(duì)伍，將來會由專業(yè)貨品種類經(jīng)理、服裝采購員、設(shè)計(jì)師、技術(shù)員和材料采購專家組成。這些新技能當(dāng)時在市場比較短缺，所以原來要求在兩個銷售季節(jié)內(nèi)完成過渡的計(jì)劃肯定不現(xiàn)實(shí)。于是公司決定把在亞洲的供貨商選擇和質(zhì)量控制交由一個代理來完成，而不是新建一個自己的亞洲采購機(jī)構(gòu)。這樣做的另一個好處是可讓代理提供所需的信息和通訊技術(shù)（例如提供產(chǎn)品樣品的電子顯示技術(shù)）。內(nèi)部設(shè)計(jì)能力在更長一些的時間里才建立起來，而重點(diǎn)是女士服裝。全身心投入新的組織此時，需要對新組織和總體過渡指導(dǎo)大綱作出一個基本的決定，或者考慮是否需要讓組織改造小組回去，重新考慮