財務(wù)分析報告常見問題

1、財務(wù)分析報告常見問題一、立足點不清，把報告寫成下對上的匯報財務(wù)分析應(yīng)當(dāng)成為公司管理的工具。作為工具，財務(wù)分析應(yīng)立足于財務(wù)數(shù)據(jù)，揭示公司存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出有針對性的解決方案。假如異位，把財務(wù)分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成查找客觀理由，解決問題會變成推諉責(zé)任。最終，管理工具會淪落為表功道具。二、機(jī)械套用模板財務(wù)輸出模板化的理念現(xiàn)在已經(jīng)深入人心了。模板化的好處表現(xiàn)為：上級將自己的意圖直接說由來了，下級就不用猜測了；交付格式統(tǒng)一，便于匯總：填報時可直奔主題，省去了下級的無效工作量：關(guān)注點明確，削減了上級的無效閱讀。說白了，就是把少數(shù)人思索的結(jié)果作為集體

2、意識貫徹下去，讓大家都省點心。不少集團(tuán)公司都會編制財務(wù)分析模板，下發(fā)給分子公司使用。一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。試想，模板是依據(jù)集團(tuán)的共性設(shè)計的，每個公司都有自己的特色，不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。三、把握不住重點，沒能重點揭示根本性的問題每個企業(yè)經(jīng)營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，猶如企業(yè)的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應(yīng)或其他疾病，但這些反應(yīng)與疾病都是次要的。成功的財務(wù)分析需要透過財務(wù)數(shù)據(jù)，找出企業(yè)最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發(fā)設(shè)計的原因，有成本價格的原因，有質(zhì)量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原

3、因可能是研發(fā)設(shè)計不夠時尚。假如不能拿捏住它，全部的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導(dǎo)的。四、揭示出的問題與對應(yīng)專項分析不能呼應(yīng)分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進(jìn)行專項的、深入的分析。譬如，公司資金鏈緊急，主要是因應(yīng)收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后，專項分析就應(yīng)定位在如何限制新增應(yīng)收賬款、如何清收前期應(yīng)收賬款、如何制定賒銷政策與進(jìn)行客戶評級。這樣娓娓道來，才能首尾呼應(yīng)，讓分析報告富有規(guī)律性。要是揭示出的問題與專項分析風(fēng)馬牛不相及，做出的財務(wù)分析必定會與業(yè)務(wù)實質(zhì)兩張皮。五、就數(shù)字論數(shù)字，沒有挖掘業(yè)務(wù)層面的原因財務(wù)分析報告中，我們經(jīng)常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主

4、要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。這樣的數(shù)據(jù)排列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。建議這么寫，“因華南市場推廣受阻，xx產(chǎn)品銷量降低了30%，導(dǎo)致毛利削減xx萬元”，“因?qū)懽謽亲饨鹕蠞qxx萬元，導(dǎo)致管理費用增加了20%;華南市場廣告投入增加xx萬元，導(dǎo)致銷售費用增加了15%”。把數(shù)據(jù)背后的故事說出來，分析報告會更打動人。六、定性描述多，定量分析少“因市場競爭加劇，公司收入出現(xiàn)大幅下降，利潤也因之降低?！边@是典型的定性式描述。假如財務(wù)分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結(jié)果的可信度要下降很多。大家都期望能做到分析量化，言之

5、有據(jù)，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，許多時候數(shù)據(jù)的確不易取得。有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構(gòu)調(diào)整。除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業(yè)務(wù)理解不透徹。量化分析不僅是財務(wù)核算精準(zhǔn)的體現(xiàn)，也是財務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。七、預(yù)估的精確性差財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年的經(jīng)營指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行預(yù)估。預(yù)估精確與否，從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標(biāo)尺。談及華為的財務(wù)預(yù)估工作時，任正非曾說，預(yù)估是管理的靈魂。財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)估是可以為之的舉措。精確的預(yù)估有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。八、任務(wù)令表述不清楚，改進(jìn)措施空泛對出

6、現(xiàn)問題的原因分析清晰后，就需要提出解決思路了。假如能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務(wù)分析推進(jìn)到了經(jīng)營分析的高度。既然是期望解決問題，責(zé)任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務(wù)的時間節(jié)點?？斩吹娜蝿?wù)令諸如，“措施：加強(qiáng)市場推廣;責(zé)任人：銷售部全體”?？蓤?zhí)行的任務(wù)令應(yīng)做到措施就是行動方案，如“在當(dāng)?shù)仉娨暸_投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區(qū)進(jìn)行一次路演推廣”，責(zé)任人可以追責(zé)、可以負(fù)責(zé)，時間節(jié)點是考核的依據(jù)。九、前后期任務(wù)令無閉環(huán)財務(wù)分析應(yīng)當(dāng)是持續(xù)進(jìn)行的，按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應(yīng)相互呼應(yīng)，特殊是上一期的任務(wù)令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要連續(xù)推動，這些都應(yīng)當(dāng)在報告中體現(xiàn)