中小型國(guó)有企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制探討以GDKL公司為例人力資源管理專業(yè)_第1頁(yè)
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1、論文題目:中小型國(guó)有企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制探討-以GDKL公司為例中文摘要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中小企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,其單一的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,尋找適合我國(guó)中小企業(yè)特點(diǎn)的員工激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)前人力資源管理的重點(diǎn)。本文以GDKL公司為例,簡(jiǎn)要分析了我國(guó)中小型國(guó)有企業(yè)目前在激勵(lì)機(jī)制方面,特別是在企業(yè)核心人員激勵(lì)機(jī)制方面存在的問(wèn)題,提出了一些適宜的解決方法,這將對(duì)完善我國(guó)中小型國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制具有一定的積極意義。關(guān)鍵詞:中小型國(guó)有企業(yè);企業(yè)管理;人力資源;激勵(lì)機(jī)制;核心員工AbstractWith the development of market economy

2、, small and medium-sized enterprises has become an important part of the national economy, the single incentive mechanism cannot have satisfied the needs of the development of the enterprise. Therefore, the characteristics of small and medium-sized enterprises find suitable for the employees incenti

3、ve mechanism is the key of human resource management. Based on GDKL company as an example, this paper analyses the current in small and medium-sized state-owned enterprises, especially in the aspects of incentive mechanism of enterprises core personnel incentive mechanism of the existing problems, a

4、dvances some suitable solution, it will improve our small and medium-sized state-owned enterprise incentive mechanism has positive significance.Key Words:Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivation Mechanism; Key Employee目錄緒論 一、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論概述 (一)中小企業(yè)

5、核心員工的內(nèi)涵與特征 (二)激勵(lì)的含義 (三)相關(guān)激勵(lì)理論 二、GDKL公司的激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題(一)GDKL公司的發(fā)展歷程 (二)GDKL公司的激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 (三)激勵(lì)理論對(duì)GDKL公司激勵(lì)機(jī)制的啟示 三、GDKL公司激勵(lì)機(jī)制的改善途徑四、結(jié)論 (一)主要觀點(diǎn)回顧 (二)需進(jìn)一步探討和深化的問(wèn)題 注釋 參考文獻(xiàn) 致謝 緒論(一) 選題背景和研究意義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)前人力資源自由流動(dòng)、人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢(shì)下,只有科學(xué)有效的人力資源激勵(lì)制度,才能吸引并留住真正的人才,才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。目前,我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)方式主

6、要體現(xiàn)在物質(zhì)利益方面,很少有企業(yè)有一套理論完整、體系完善的人員激勵(lì)機(jī)制,這給企業(yè)的生存發(fā)展帶來(lái)了不利的影響。尤其我國(guó)的國(guó)有企業(yè)具有獨(dú)特的歷史背景,相當(dāng)一大部分的中小型國(guó)有企業(yè)不得不融入以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為主流的競(jìng)爭(zhēng)模式,與其他類型如民營(yíng)、外資企業(yè)相比,更存在著薪酬比較低的現(xiàn)象。因此,中小型國(guó)有企業(yè)應(yīng)盡快建立有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,采用適當(dāng)?shù)募?lì)方法和手段,使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大的發(fā)揮。特別對(duì)于企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工,企業(yè)為其制定科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制,能夠有效保留核心人力資源,充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性

7、和持續(xù)性。這一點(diǎn)對(duì)于中小型國(guó)有企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō),尤為重要。(二) 研究思路和內(nèi)容框架本文共分為五部分。內(nèi)容框架:第一部分,緒論。提出問(wèn)題,闡明研究意義,并陳述本文的研究思路和內(nèi)容框架;第二部分,相關(guān)理論概述。對(duì)核心員工的內(nèi)涵及特征,對(duì)激勵(lì)的含義進(jìn)行闡述,并對(duì)相關(guān)激勵(lì)理論做簡(jiǎn)要介紹,再提出激勵(lì)理論對(duì)中小型國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的啟示;第三部分,案例企業(yè)GDKL激勵(lì)機(jī)制狀況分析。指出該中小型國(guó)有企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問(wèn)題:在認(rèn)識(shí)上存在缺陷;激勵(lì)方式單一;物質(zhì)激勵(lì)也存在問(wèn)題;激勵(lì)的隨意性;第四部分,案例企業(yè)GDKL所存在問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)、缺乏對(duì)員工目前需要的了解、缺乏正確應(yīng)用

8、緊張感的技巧、缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法,以及忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)等5個(gè)方面進(jìn)行探討,設(shè)計(jì)出8條具體解決措施;第五部分,結(jié)論。對(duì)本論文進(jìn)行總結(jié),重申論文的觀點(diǎn)。并對(duì)中小型國(guó)有企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題的進(jìn)一步思考。提出本文探討只是在具體激勵(lì)措施上進(jìn)行的,而要進(jìn)一步深化則需在整個(gè)激勵(lì)模式的建立上進(jìn)行探討。一、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論概述(一) 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征中小企業(yè)核心員工比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能,對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響力。他們的內(nèi)涵主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:他們經(jīng)歷過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn),有著長(zhǎng)期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷,同時(shí)他們也在重要崗位上任職,包括:高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員、高級(jí)技術(shù)

9、工人、開創(chuàng)性的市場(chǎng)營(yíng)銷和公司理財(cái)專家等等。這些核心員工掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能的員工,是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要力量。也因此企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)與這些人是關(guān)系重大的。仔細(xì)研究觀察這些員工的特征,大致可以概括為如下幾點(diǎn):1. 控制企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂,是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨(dú)特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴(kuò)散,能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。2. 可替代性差。對(duì)于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時(shí)增減

10、。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識(shí)和客戶關(guān)系等企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的關(guān)鍵資源,他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上極為稀缺,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)以高薪或其他條件來(lái)吸引這類人才,增強(qiáng)其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心員工一旦離職,企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法及時(shí)雇用到合適人員來(lái)替代,企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作能力受到削弱,往往使得企業(yè)受到較大影響。3. 再受雇能力強(qiáng)。由于核心員工極為稀缺,核心員工具有很強(qiáng)的再受雇能力。近年來(lái),對(duì)于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才供不應(yīng)求。企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間與精力培養(yǎng)出來(lái)的關(guān)鍵崗位員工,成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。4. 具

11、有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望。通過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和體驗(yàn),核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí),在人力資源市場(chǎng)配置機(jī)制日趨優(yōu)化的條件下,其人力資本具有很強(qiáng)的價(jià)值增值能力,在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望,比普通員工具有更加強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。核心員工一方面期望借助于特定崗位,以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值,籍此獲得身心的全面超越;另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報(bào)李,給予合理的回報(bào),從而得到企業(yè)和社會(huì)普遍的尊重。5. 秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會(huì)價(jià)值觀的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬,核心員工逐步從傳統(tǒng)上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng),不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展,普遍秉持無(wú)邊界職

12、業(yè)發(fā)展觀,對(duì)他們來(lái)說(shuō),企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái),他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步,以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)。如何最大化延長(zhǎng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。以上五點(diǎn)核心員工的特征,主要講述了一個(gè)重要性,那就是企業(yè)的生存與發(fā)展與核心員工的成長(zhǎng)和忠誠(chéng)度有著至關(guān)重要的作用,而如何維護(hù)這種成長(zhǎng)和忠誠(chéng)度就是本篇論文所要討論的重點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制。(二) 激勵(lì)的含義激勵(lì)(Motivation)是個(gè)人需求和它所引起的行為以及這種行為希望達(dá)到的目標(biāo)之間的相互作用關(guān)系。 來(lái)源:/view/53991.htm“激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思,是管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)

13、展的動(dòng)力保證,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性,它以組織成員的需要為基點(diǎn),以需求理論為指導(dǎo);激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)等不同類型?!彼谌肆Y源管理中起著關(guān)鍵性作用。在指導(dǎo)與管理工作中,我們的目的就在于結(jié)合人力,運(yùn)用技術(shù),達(dá)到既有統(tǒng)一的意志,又有個(gè)人工作的舒暢,從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。那么以什么東西來(lái)激勵(lì)人呢?金錢、晉升、更好的工作環(huán)境?更充分提高和發(fā)展自己的機(jī)會(huì)?其中壓倒一切的核心因素,也許是對(duì)需要的滿足。通俗一點(diǎn)說(shuō),人都有欲望并希望這種欲望能夠得到滿足,如果企業(yè)能夠提供這種滿足需要的條件,就有可能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情,促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈,讓他

14、們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望,并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái),為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。(三) 相關(guān)激勵(lì)理論早在20世紀(jì)初,管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題,并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。這種激勵(lì)理論側(cè)重于對(duì)人的共性分析,服務(wù)于管理者調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者積極性的需要,以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理在人的激勵(lì)方面存在的嚴(yán)重不足。激勵(lì)理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵(lì)條件泛化到激勵(lì)因素明晰、由激勵(lì)基礎(chǔ)研究到激勵(lì)過(guò)程探索的歷史演變過(guò)程。按照研究激勵(lì)側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同,根據(jù)理論史上的上述差異,可以把管理激勵(lì)理論歸納和劃分為以下不同類型。1. 多因素激勵(lì)理論多因素激勵(lì)

15、理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論,它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。 2. 行為改造理論這一理論被認(rèn)為是激勵(lì)目的理論,激勵(lì)的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”、“操作型條件反射論”和“歸因論”。3. 過(guò)程激勵(lì)理論過(guò)程激勵(lì)理論著重研究人的動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇。這些理論研究表明:根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置,將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái),能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。4. 綜合激勵(lì)模式理論主要是將上述幾類激勵(lì)理論綜合起來(lái),把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去。綜合激勵(lì)模式表明,激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同作用的狀況?,F(xiàn)列表如下:種

16、類名稱創(chuàng)始人主要理論評(píng)價(jià)1多因素激勵(lì)理論馬斯洛(A. Maslow)的需要層次理論奧爾德弗(Alderfer)的ERG理論麥克利蘭(D. C. McClelland)的成就需要理論梅奧(E. Mnyo)的“社會(huì)人”理論赫茲伯格(F. Herzberg)“激勵(lì)-保健”雙因素理論馬斯洛認(rèn)為人的需要有五個(gè)層次:生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。奧爾德弗概括成ERG理論,即生存、關(guān)系和成長(zhǎng)理論。赫茲伯格提出了“激勵(lì)-保健”雙因素理論,認(rèn)為滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”,更應(yīng)當(dāng)注重“激勵(lì)因素”對(duì)人的作用。麥克利蘭提出的成就需要理論。他認(rèn)為人的基本需要有三種:成就需要、權(quán)利需要

17、和情誼需要,具有強(qiáng)烈成就需要的人,把個(gè)人的成就看得比金錢更重要。對(duì)具有高目標(biāo)值的企業(yè)家或經(jīng)理人員的激勵(lì)具有重要的指導(dǎo)意義。2行為改造理論著名心理學(xué)家斯金納(B. F. Skinner)提出的操作條件反射理論認(rèn)為人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激所作的反應(yīng),只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部的操作條件,人的行為就會(huì)隨之改變。20世紀(jì)80年代以來(lái),不少學(xué)者對(duì)行為改造理論提出新的要求,希望將環(huán)境設(shè)計(jì)技術(shù)與道德抑制結(jié)合起來(lái),使激勵(lì)的方式多樣化。3過(guò)程激勵(lì)理論最有代表性的是弗魯姆(V. H. Vroom)的期望效價(jià)理論亞當(dāng)斯(J. S. Adams)的公平理論萊曼波特(L. Porter)和愛德華勞勒(E. Lawer)的綜合激

18、勵(lì)理論。弗魯姆提出了“期望模式理論”他認(rèn)為,某一行動(dòng)成果的效用,以及期望與員工認(rèn)為某一行動(dòng)成功可能性的程度,這兩者直接決定了激勵(lì)因素的作用大小。美國(guó)的波特和勞勒在20世紀(jì)60年代末建立了期望論模型。期望論認(rèn)為激勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素,涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功、所獲報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。亞當(dāng)斯認(rèn)為同等的報(bào)酬不一定獲得同樣的激勵(lì)效果,只有通過(guò)對(duì)他人的投入進(jìn)行比較,才能知道同等報(bào)酬是否具有相同的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)違背了公平原則,將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果的下降。4綜合激勵(lì)模式理論羅伯特豪斯(Robert House)提出主要是將上述幾類激勵(lì)理論綜合起來(lái),把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去

19、。內(nèi)在的激勵(lì)因素包括:對(duì)任務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià);對(duì)任務(wù)能否完成的期望值以及對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。外在的激勵(lì)因素包括:完成任務(wù)所帶來(lái)的外在報(bào)酬的效價(jià),如加薪、升職的可能性。綜合激勵(lì)模式表明,激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同作用的狀況。這個(gè)表格主要說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題,那就是隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步,激勵(lì)模式理論也在不斷地發(fā)展變化之中,時(shí)至今日,激勵(lì)手段和方式也在不斷地變化之中,為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要和社會(huì)的快速發(fā)展,如何激勵(lì)那些對(duì)于中小型國(guó)有企業(yè)具有核心作用的核心員工呢?這才是重中之重,下面筆者就以GDKL公司為例,來(lái)分析一下目前的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題以及改進(jìn)的方法。三、GDKL公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題(一)

20、 GDKL公司的發(fā)展歷程GDKL公司成立于1994年,注冊(cè)地在廣東省廣州市。由一家國(guó)有企業(yè)投資設(shè)立,為該企業(yè)及其資金支持項(xiàng)目提供技術(shù)方面的咨詢、支持及設(shè)備采購(gòu)服務(wù),實(shí)質(zhì)擔(dān)當(dāng)技術(shù)后勤部門的角色,并不需自行開拓業(yè)務(wù)。公司創(chuàng)始人原在該投資企業(yè)任職,被委派創(chuàng)立GDKL公司,并擔(dān)任公司總經(jīng)理。GDKL公司具有典型的國(guó)資背景,且創(chuàng)始人一直以來(lái)均在國(guó)有企業(yè)工作,因此在企業(yè)文化上體現(xiàn)出明顯國(guó)有企業(yè)的特征。至2000年,由于經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng),在資金和技術(shù)力量的積累,加上母公司業(yè)務(wù)的調(diào)整,對(duì)技術(shù)后勤方面的需求大量減少,因此,GDKL公司將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向從技術(shù)后勤逐步調(diào)整為建立一個(gè)資金和技術(shù)平臺(tái),并先后引入了3個(gè)項(xiàng)目,

21、利用公司的資金和技術(shù)力量,進(jìn)行運(yùn)作。目前公司的年銷售額穩(wěn)定在1500萬(wàn)左右,人員20多名。(二) GDKL公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位是不可缺少和替代的,他們起到一個(gè)組織管理、協(xié)調(diào)與指揮的作用。美國(guó)學(xué)者麥格雷戈提出的Y理論認(rèn)為:勞動(dòng)是人的天性,人并非生而懶惰,偷閑是生活經(jīng)驗(yàn)造成的結(jié)果。如果員工懶惰、冷漠、無(wú)創(chuàng)造力、無(wú)進(jìn)取心,那么原因出在管理的組織方法和控制方法方面,出在管理者方面,而非出在員工方面。GDKL公司的管理者缺乏激勵(lì)意識(shí)。有些領(lǐng)導(dǎo)把自己看作一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者,只會(huì)對(duì)員工下命令、定指標(biāo),不會(huì)激勵(lì)員工,發(fā)揮員工積極性。員工干得出色

22、,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資。員工若做得不盡人意,不考慮具體情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵(lì)的做法,會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡,會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。人才是企業(yè)的最寶貴財(cái)富,一個(gè)企業(yè)沒有杰出人才的參與,整個(gè)企業(yè)將只能坐以待斃,更不用談發(fā)展。2. 缺乏對(duì)員工目前需要的了解員工是企業(yè)的生命,一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開發(fā)到制成成品,批量生產(chǎn),無(wú)不經(jīng)過(guò)員工辛勤勞動(dòng)。美國(guó)著名學(xué)者馬斯洛的需要理論指出人均有需求,并且總是盡力使這些需求得到滿足。為了滿足自己的需要,并且有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這一需要,那么員工的解決主動(dòng)性就發(fā)揮出來(lái)了。馬斯洛還指出,已經(jīng)得到滿足的需要不再對(duì)人們產(chǎn)生激勵(lì)作用,所以作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注員工目前

23、的需要。GDKL公司領(lǐng)導(dǎo)根本不了解員工的需要,有些領(lǐng)導(dǎo)雖然較關(guān)注員工的需要,但是把這種關(guān)注看作一種恩賜或一種任務(wù)。管理者如果要更好地理解員工所具備的基本能力,進(jìn)而對(duì)企業(yè)的人力資源了如指掌的話,就必須了解什么是員工目前的需要。3. 缺乏正確應(yīng)用緊張感的技巧緊張感能使員工加強(qiáng)注意力,工作時(shí)效率充分提高。有些國(guó)有企業(yè)的管理者把員工置于一種過(guò)分緊張的工作環(huán)境里;有些國(guó)有企業(yè)的工作環(huán)境過(guò)分寬松,GDKL公司屬于后一種情況。麥格雷戈提出的X理論認(rèn)為人有一種惰性和厭惡工作的天性,一有可能就逃避工作。在一種沒有緊張感的工作環(huán)境中,就很可能出現(xiàn)“一張報(bào)紙一杯茶”的工作作風(fēng),浪費(fèi)了大量寶貴的人力資源。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如

24、何運(yùn)用緊張感調(diào)節(jié)工作環(huán)境,是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的問(wèn)題,也是激勵(lì)機(jī)制所需要解決的問(wèn)題。4. 缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)是企業(yè)激勵(lì)的一種重要方式。如何進(jìn)行激勵(lì)是一門學(xué)問(wèn),獎(jiǎng)勵(lì)方法運(yùn)用得好,能取得預(yù)期的效果。運(yùn)用得不好,則效果甚微,甚至?xí)a(chǎn)生有害的后果。有些國(guó)有企業(yè)對(duì)某些員工實(shí)行巨額獎(jiǎng)勵(lì),而對(duì)某些員工的激勵(lì)則顯得寒酸和吝嗇;有些企業(yè)動(dòng)輒予以獎(jiǎng)勵(lì),而有些企業(yè)好久也難評(píng)一次獎(jiǎng),這些方法都是不科學(xué)的。在有些國(guó)有企業(yè)里的員工只知道自己的工資在每一年都會(huì)一定的增加,而不管自己在此期間表現(xiàn)如何。這種旱澇保收的情況是大量存在的,尤其像GDKL公司這樣的一些小型國(guó)有企業(yè),員工與管理人員大都是熟人、親戚、朋

25、友,關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,工資高低靠的是關(guān)系,而非能力和工作質(zhì)量或數(shù)量。這樣許多員工的積極性就被扼殺,大家都積極鉆營(yíng)拉關(guān)系。小型國(guó)有企業(yè)不景氣,其中有許多原因,但重要一點(diǎn)就是激勵(lì)方法不當(dāng),激勵(lì)機(jī)制落后。5. 缺乏非物質(zhì)性的鼓勵(lì)提到激勵(lì),一般都會(huì)想到物質(zhì)性的激勵(lì),物質(zhì)激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)心的基本動(dòng)力,但并不是唯一動(dòng)力。畢竟人民不可能只為物質(zhì)而活。目前仍有許多企業(yè)認(rèn)為,員工上班就是為了掙錢,薪酬越高,激勵(lì)效果越明顯,所以只要獎(jiǎng)金發(fā)足,薪酬給高,就一定能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。但實(shí)踐證明,只提供高薪,而忽視精神激勵(lì),不僅激勵(lì)的成本較高,且與預(yù)期有偏差,長(zhǎng)期的高薪激勵(lì),不會(huì)對(duì)員工的工作積極性起到激勵(lì)作用,但如果長(zhǎng)期的

26、高薪激勵(lì),企業(yè)承擔(dān)的成本太高,且會(huì)使激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為保健因素,長(zhǎng)此以往,員工的積極性還是提不高,且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機(jī)??梢?,企業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵(lì)員工,非物質(zhì)激勵(lì)具有不可替代的作用。GDKL公司也存在著這種情況。(三) 激勵(lì)理論對(duì)GDKL公司激勵(lì)機(jī)制的啟示科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制,可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和參與精神,可以為企業(yè)吸引人才和留住人才,但如果措施不當(dāng),企業(yè)陷入激勵(lì)誤區(qū),可能產(chǎn)生負(fù)面影響,挫傷員工的積極性,增加企業(yè)的激勵(lì)成本。因此,要實(shí)施有效的激勵(lì),就必須認(rèn)清激勵(lì)誤區(qū)的一般形式,避免陷入激勵(lì)誤區(qū)?,F(xiàn)將激勵(lì)誤區(qū)歸納為下列幾種形式:1. 缺乏公平的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制許多企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),

27、流于形式,缺乏與員工的直接溝通,制定激勵(lì)方案變成個(gè)別人意志的體現(xiàn),這樣的激勵(lì)實(shí)施過(guò)程就存在隨意性,制定的激勵(lì)機(jī)制不能很好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要,起不到激勵(lì)大多數(shù)員工的作用。同時(shí)也容易使員工產(chǎn)生不公平感和不安全感,根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,一旦員工產(chǎn)生了這樣的感覺,就可能導(dǎo)致人心不穩(wěn),工作情緒降低,進(jìn)而員工就可能會(huì)通過(guò)惰性或離職等方式維持內(nèi)心的公平感。有的企業(yè)實(shí)施了激勵(lì)機(jī)制后,發(fā)現(xiàn)結(jié)果仍不樂觀,是因?yàn)闆]有公平合理的績(jī)效考評(píng)體系和薪酬管理體系。又有的企業(yè)將公平機(jī)制錯(cuò)誤等同于平均分配,輪流得利,獎(jiǎng)金的差別也不明顯,這樣極大打擊了貢獻(xiàn)較大的員工積極性,反而會(huì)使員工感覺更不公平,抑制和減弱了員工工作的積極性,

28、從而影響企業(yè)的正常運(yùn)作。2. 激勵(lì)缺乏針對(duì)性員工個(gè)人的激勵(lì)相對(duì)于組織的激勵(lì)更加復(fù)雜和多樣。目前許多企業(yè)仍采用“一刀切”原則,事實(shí)上員工激勵(lì)過(guò)程就是發(fā)現(xiàn)其動(dòng)機(jī),滿足其需求的過(guò)程。既然員工的需求是不盡相同的,企業(yè)只有在分析和掌握員工需求的基礎(chǔ)上,清楚地識(shí)別每個(gè)員工與眾不同之處,進(jìn)而運(yùn)用適合他們的激勵(lì)因素,有針對(duì)性地激勵(lì),才能更好地滿足他們的需求,充分發(fā)揮他們的潛能,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,這樣的激勵(lì)措施才有效。3. 激勵(lì)形式低層次,單一化企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí),沒有認(rèn)真分析員工的個(gè)人需求,大多數(shù)采用工資+獎(jiǎng)金的簡(jiǎn)單物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同的需要,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的激勵(lì)方式。有人需要內(nèi)部

29、因素,有人需要外部因素,千篇一律則不會(huì)起到好的激勵(lì)效果。采用單一的激勵(lì)方式可能會(huì)使原本的激勵(lì)因素轉(zhuǎn)變?yōu)楸=∫蛩?,造成高激?lì)成本低激勵(lì)效果的狀況,即激勵(lì)的邊際效用遞減,激勵(lì)的效果逐漸變?yōu)殪o止?fàn)顟B(tài)。顯然這種低層次、單一化的激勵(lì)方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要。4. 忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)提到激勵(lì),一般都會(huì)想到物質(zhì)性的激勵(lì),物質(zhì)激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)心的基本動(dòng)力,但并不是唯一動(dòng)力。畢竟人不可能只為物質(zhì)而活。目前仍有許多企業(yè)認(rèn)為,員工上班就是為了掙錢,薪酬越高,激勵(lì)效果越明顯,所以只要獎(jiǎng)金發(fā)足,薪酬給高,就一定能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。但實(shí)踐證明,只提供高薪,而忽視精神激勵(lì),不僅激勵(lì)的成本較高,且與預(yù)期有偏差,長(zhǎng)期

30、的高薪激勵(lì),不會(huì)對(duì)員工的工作積極性起到激勵(lì)作用,但如果長(zhǎng)期的高薪激勵(lì),企業(yè)承擔(dān)的成本太高,且會(huì)使激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為保健因素,長(zhǎng)此以往,員工的積極性還是提不高,且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機(jī)??梢?,企業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵(lì)員工,非物質(zhì)激勵(lì)具有不可替代的作用。四、GDKL公司激勵(lì)機(jī)制的改善途徑綜合上述,GDKL公司是典型的中小型國(guó)有企業(yè),它就是他們中的一個(gè)縮影,在它身上所反映出來(lái)的種種問(wèn)題,借用我們前面提到的激勵(lì)理論,再反饋到真實(shí)的工作生活中,就是一、二、三分步走。因?yàn)樵俣嗟膯?wèn)題歸結(jié)到最后就是去尋找解決的途徑。就GDKL公司這個(gè)案例分析而言,筆者建議從以下幾個(gè)方面著手:1. 職位分析。實(shí)施職位分析最大的好處就是

31、在其位謀其事,讓真正干活的人得到真正的評(píng)價(jià),承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任來(lái)。實(shí)現(xiàn)職位分析、職位評(píng)價(jià)和職務(wù)工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)要依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治觯⒎謱臃诸惖穆毼徽f(shuō)明書,并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)價(jià),從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)著對(duì)企業(yè)的價(jià)值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),以及承擔(dān)職位所需具備的任職資格。同時(shí)通過(guò)科學(xué)的職務(wù)分析,可以發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工,有效地實(shí)現(xiàn)能崗匹配,對(duì)那些自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求明顯的員工起到很有效的激勵(lì)作用。2. 合理的績(jī)效考核制度。每個(gè)公司都會(huì)有自己的一套績(jī)效考核制度,但是這個(gè)制度從某種程度上來(lái)說(shuō),不能一刀切,而必須因地制宜,量體裁

32、衣???jī)效評(píng)估要設(shè)計(jì)得科學(xué)合理,能準(zhǔn)確地把握和體現(xiàn)員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度,以及工作能力。好的績(jī)效評(píng)估能科學(xué)記錄員工工作期的工作表現(xiàn),為企業(yè)做出的貢獻(xiàn),付出的勞動(dòng)和努力,以及存在的問(wèn)題。員工能夠在績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)找到進(jìn)步。企業(yè)也能通過(guò)評(píng)估,及時(shí)與員工進(jìn)行溝通,表?yè)P(yáng)成績(jī),同時(shí)對(duì)不足提出改進(jìn)建議。3. 公平的薪酬考核制度。薪酬是現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)核心,如何把握好薪酬這根杠桿,就在于你是否找到那個(gè)合適的支點(diǎn)。阿基米德說(shuō)過(guò):“給我一根支點(diǎn),我將移動(dòng)地球?!毙匠牦w系的設(shè)計(jì)直接關(guān)系企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的積極性。薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。要實(shí)現(xiàn)薪酬的有效激勵(lì),企業(yè)必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念,合理拉開分配

33、差距,在企業(yè)中建立依靠業(yè)績(jī)和能力來(lái)支付報(bào)酬的制度化體系。企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí),分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。從另一角度來(lái)說(shuō),薪酬可以分為保健薪酬和激勵(lì)薪酬,在制定薪酬政策時(shí)一定要注意防止激勵(lì)性薪酬向保健性薪酬的轉(zhuǎn)化,從而使得激勵(lì)薪酬失去激勵(lì)的目的,成了保健性薪酬的一部分。要使激勵(lì)性薪酬的激發(fā)力量達(dá)到最大,激勵(lì)效果達(dá)到最佳。4. 隨時(shí)激勵(lì)與長(zhǎng)效激勵(lì)相結(jié)合。隨時(shí)激勵(lì)就是對(duì)工作的細(xì)節(jié)進(jìn)行有效激勵(lì),企業(yè)可以關(guān)注員工工作的細(xì)節(jié),定期對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià),并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果相應(yīng)實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。而長(zhǎng)效的激勵(lì)則是比較持續(xù)地激勵(lì)員工,企業(yè)可以對(duì)員工采取分配紅利或股權(quán)的獎(jiǎng)金

34、激勵(lì)形式。根據(jù)員工的個(gè)人素質(zhì),包括工作崗位職責(zé)大小、等級(jí)高低、貢獻(xiàn)大小,技術(shù)高深等多種因素來(lái)分配企業(yè)的紅利。這種做法既滿足了員工的生理需要、安全需要,有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,提供企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。隨時(shí)激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)相結(jié)合有助于企業(yè)更加完善激勵(lì)機(jī)制,不僅能從細(xì)微的地方及時(shí)激勵(lì)員工,還能使員工在長(zhǎng)期的工作中全身心投入工作中,將個(gè)人利益與企業(yè)利益有效結(jié)合起來(lái),員工工作效率大大提高,惰性直接降低。同時(shí)紅利分配的多寡直接由員工工資的效益決定,數(shù)量多少的變化會(huì)使這種激勵(lì)因素持續(xù)下去,而不會(huì)轉(zhuǎn)化為保健因素。5. 物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是人的第一需要,是人從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。但

35、非物質(zhì)激勵(lì)的成本低、效果好,完全能成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的重要組成部分。企業(yè)可以一方面利用物質(zhì)激勵(lì),增加核心員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),同時(shí)利用多種非物質(zhì)激勵(lì)手段提高核心員工的榮譽(yù)感,給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于渴望得到社會(huì)贊同的員工,企業(yè)可以公開對(duì)他們的成績(jī)表示贊同和表?yè)P(yáng),滿足他們的成就感。也可以設(shè)計(jì)一定的頭銜和級(jí)別,劃分一定的層次,以便讓員工有提升的滿足感。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵(lì),企業(yè)還可以在公開的會(huì)議上表?yè)P(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。6. 差異與多樣相結(jié)合。企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)不僅要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展階段制定激勵(lì)方式,還要關(guān)注不同員工的需求。個(gè)體差異會(huì)直接影響激勵(lì)的效果,員工的個(gè)人能力、學(xué)歷和個(gè)人需求等多方面影

36、響激勵(lì)實(shí)施的效果。不同的員工有不同的需求,不同的思想覺悟,不同的價(jià)值觀和不同的奮斗目標(biāo)。一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期也會(huì)有不同的需求。這些需求主要是受自身愿望的變化,自身工作環(huán)境和家庭社會(huì)環(huán)境等的變化而變化。影響員工需求變化的因素很多,而且既可以獨(dú)立變化,又可以交叉影響變化。所以企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)機(jī)制,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí),一定要充分考慮個(gè)體差異,抓住員工的主導(dǎo)需求,才能實(shí)施有效激勵(lì)。7. 企業(yè)與員工的雙向溝通。要實(shí)施有效的激勵(lì),首先企業(yè)要了解員工的需求,準(zhǔn)確把握激勵(lì)的重點(diǎn)。企業(yè)要充分了解員工的成長(zhǎng)背景、性格類型及個(gè)人追求。掌握現(xiàn)階段個(gè)人目標(biāo),充分發(fā)揮語(yǔ)言的魅力,基于員工的物質(zhì)需求和非物質(zhì)需求加以激勵(lì)。溝通的形

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