結構化研討方法

1、結構化研討方法結構化研討方法 傳統(tǒng)研討中常見問題傳統(tǒng)研討中常見問題l會前準備不足，議題不明確會前準備不足，議題不明確l研討意見發(fā)散，討論中小組成員各自的話題不集中研討意見發(fā)散，討論中小組成員各自的話題不集中l(wèi)不能充分發(fā)揮集體智慧，少數(shù)人（領導或權威）發(fā)表觀點，不能充分發(fā)揮集體智慧，少數(shù)人（領導或權威）發(fā)表觀點，其他一些成員未能充分表達個人觀點其他一些成員未能充分表達個人觀點l思想不見面，一些觀點被提出后未能經(jīng)過充分討論，就被思想不見面，一些觀點被提出后未能經(jīng)過充分討論，就被采納，或被忽略采納，或被忽略l研討效率低下，個別成員發(fā)言時間過長，不夠言簡意賅，研討效率低下，個別成員發(fā)言時間過長，不夠言

2、簡意賅，或觀點無新意，重復、套話浪費時間或觀點無新意，重復、套話浪費時間l討論過程缺乏引導控制，或者是簡單附和，或者形成對抗討論過程缺乏引導控制，或者是簡單附和，或者形成對抗氣氛氣氛l不能達成共識，形成小組決議不能達成共識，形成小組決議群體壓力與從眾行為群體壓力與從眾行為 實驗表明：在特定的實驗條件下，只有實驗表明：在特定的實驗條件下，只有25%-33%25%-33%的被測試者保持了獨立性，堅持正確判斷。而的被測試者保持了獨立性，堅持正確判斷。而出現(xiàn)錯誤有幾種情況：出現(xiàn)錯誤有幾種情況：1 1、在他人的影響下，觀察確實發(fā)生誤差；、在他人的影響下，觀察確實發(fā)生誤差；2 2、自己有正確的判斷，但看多

3、數(shù)人的意見與自、自己有正確的判斷，但看多數(shù)人的意見與自 己不一致，懷疑自己以至放棄自己的判斷；己不一致，懷疑自己以至放棄自己的判斷；3 3、明知別人的判斷是錯的，但不愿與集體作對，、明知別人的判斷是錯的，但不愿與集體作對， 跟著作出錯誤反應。跟著作出錯誤反應。群體壓力使研討質(zhì)量下降群體壓力使研討質(zhì)量下降1 攝于權威不敢也不能充分發(fā)表自己的意見和見解，特攝于權威不敢也不能充分發(fā)表自己的意見和見解，特別是沒有把握的反對的意見別是沒有把握的反對的意見 為了保護自己為了保護自己2 為維護集體的團結和統(tǒng)一放棄自己的意見，甚至放棄為維護集體的團結和統(tǒng)一放棄自己的意見，甚至放棄自己的獨立思考自己的獨立思考

4、為了維護團結為了維護團結3 為顧及彼此的面子，不提質(zhì)疑性意見，思想不交鋒甚為顧及彼此的面子，不提質(zhì)疑性意見，思想不交鋒甚至不見至不見 為了不使人難堪為了不使人難堪4 只做折中性的結論，過于顧慮權威的態(tài)度和觀點而不只做折中性的結論，過于顧慮權威的態(tài)度和觀點而不加思考簡單附和加思考簡單附和 為了使大家接為了使大家接受受改進改進結構化研討方法結構化研討方法l一種會議（研討）方法一種會議（研討）方法l一種決策方法一種決策方法l一種學習方法一種學習方法l一種工作方法一種工作方法結構化研討方法（續(xù)）結構化研討方法（續(xù)）l研討的過程進行控制。研討的過程進行控制。討論話題深入的步驟，討論話題深入的步驟，學員發(fā)

5、言順序。學員發(fā)言順序。l研討的時間進行控制。研討的時間進行控制。保證在有限的時間里完保證在有限的時間里完成任務，有研討成果。成任務，有研討成果。l研討的人員進行控制。研討的人員進行控制。保證全員參與，貢獻智保證全員參與，貢獻智慧?；?。結構化研討方法結構化研討方法l明確討論主持人（會議組織者）明確討論主持人（會議組織者）l主持人說明研討主題，做好破冰、熱身等啟動工作主持人說明研討主題，做好破冰、熱身等啟動工作l集體確認研討（會議）的進程和框架集體確認研討（會議）的進程和框架l主持人（組織者）有效控制研討進程主持人（組織者）有效控制研討進程節(jié)奏、速節(jié)奏、速度和方向度和方向 ，運用，運用“強制性強制

6、性”規(guī)則，營造健康的氛圍，規(guī)則，營造健康的氛圍，對小組研討進行催化、引導，但不能將觀點強加于對小組研討進行催化、引導，但不能將觀點強加于小組成員小組成員結構化研討方法的優(yōu)點：結構化研討方法的優(yōu)點：1 1、用用“結構化結構化”方式把思維的不同階段劃開，避方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾免了思維方式的相互干擾 2 2、保證成員間在發(fā)言權利上的平等，匯集小組成保證成員間在發(fā)言權利上的平等，匯集小組成員員來自不同方面的知識和信息來自不同方面的知識和信息3 3、保證了時間的利用效率保證了時間的利用效率4 4、參與決策的人對決策結果認同，提高了決策的參與決策的人對決策結果認同，提高了決策

7、的可接受程度可接受程度5 5、決策的過程也是統(tǒng)一思想的過程，有利于集體決策的過程也是統(tǒng)一思想的過程，有利于集體的建設的建設常見的常見的“結構化結構化”分解分解l查擺現(xiàn)象查擺現(xiàn)象l梳理問題梳理問題l分析原因分析原因l擬定對策擬定對策l實踐與反饋實踐與反饋2008年11月中組部培訓中心10結構化研討的優(yōu)點結構化研討的優(yōu)點 l用“結構化”方式把思維的不同階段、不同角度劃分開，避免了思維方式的相互干擾。l保證小組成員在發(fā)言權利上的平等，匯集成員來自不同方面的知識和信息。l采取“發(fā)散聚焦”方法，整合集體認同的觀點。l保證了時間的利用效率。2008年11月11結構化研討方法之一：結構化研討方法之一： 頭腦

8、風暴法（頭腦風暴法（1）l在小組討論中，經(jīng)常運用頭腦風暴法來激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生解決問題的創(chuàng)意。國外稱BS法，意為突如其來的想法，1941年由美國奧斯本首創(chuàng)。l實質(zhì)是以小組會議的方式產(chǎn)生新方案。l每組510人為宜，關系要融洽，氣氛要輕松。2008年11月12結構化研討方法之一：結構化研討方法之一： 頭腦風暴法（頭腦風暴法（2）l實際工作中，80的的創(chuàng)新任務可以使用頭腦風暴法。l實踐證明，這種方法比每個人單獨提方案，數(shù)目能多出6593。l獨立思考時也可以采用頭腦風暴法。2008年11月13 “頭腦風暴”的基本步驟是： 1.主持人簡明扼要地闡明問題，鼓勵所有的人積極思考，貢獻觀點。 2.小組

9、自由發(fā)言，有人記錄，在發(fā)言過程中，不允許批評和質(zhì)疑，但可以補充和完善，直至窮盡所有人的所有觀點。 3.解釋和說明，合并同類觀點。 4.展開充分討論，形成小組一致意見。結構化研討方法之一：結構化研討方法之一： 頭腦風暴法（頭腦風暴法（3）2008年11月14頭腦風暴法的四條基本原則頭腦風暴法的四條基本原則1.不對別人所提意見的價值、可行性及重要性進行任何評價。2.不能有任何框框的限制，充分自由。3.追求觀點和意見的數(shù)量和創(chuàng)意，而非正確性。即求量不求質(zhì)，方案越多越好。4.受到啟發(fā)時，在不打斷他人思維的基礎上，補充、完善自己的想法。2008年11月15 頭腦風暴中，容易出現(xiàn) “大嗓門效應”。所謂大嗓

10、門效應，就是小組研討被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機會。通常的大嗓門包括領導、專家、個性外向成員、有負面情緒的成員等。 團體列名是一種更加結構化的頭腦風暴方法。為了避免個別人控制會議，讓所有小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。團體列名法2008年11月16l基本步驟是：1.小組準備：小組圍坐，主持人說明議題，鼓勵大家積極思考，貢獻思想。2.個人準備：在限定的時間內(nèi)，小組成員獨自把自己的意見寫在紙上，期間不討論結構化研討方法之二：結構化研討方法之二： 團體列名法（團體列名法（1）2008年11月173.小組發(fā)言：主持人指定一人開始發(fā)言，但僅

11、講其意見中的第一條，下一人也只講其意見的第一條。如自己的意見別人講過，不重復，有一人負責把大家的意見編號逐條記錄在紙板（白板、黑板）上。一輪一輪地進行，如果某一成員沒有新意見了，則越過，直至全體人的所有意見都講出來為止。別人發(fā)言時，不對別人提出的意見進行評論。結構化研討方法之二：結構化研討方法之二： 團體列名法（團體列名法（2）2008年11月184.小組討論：小組對每一條意見進行討論，如有不清楚的，可提問，請?zhí)岢鲈撘庖姷娜诉M一步解釋澄清，說明含義，重復意見可以刪并，有新的意見可加上。5.小組決策：可選擇打分的方式在所有意見中選擇小組集體的意見。結構化研討方法之二：結構化研討方法之二： 團體列

12、名法（團體列名法（3）2008年11月19l “一事一議”是一種個人反思與集體討論相結合的學習方法。通過每個學員客觀、細致、生動、具體地描述自己工作中一件真實的事例（當事人姓名、單位可以隱去），回顧“事情”的來龍去脈，反思整個過程中的行為、言語和內(nèi)心活動，將零散的、片斷的感性認識進行歸納、整理、提升，從中總結經(jīng)驗教訓，達到交流體會，分享經(jīng)驗，把握規(guī)律，改進思想方法和工作方法之目的。結構化研討方法之三：結構化研討方法之三： 一事一議法（一事一議法（1）2008年11月201每人在小組內(nèi)講述一件真實的事例。這一事例可以是成功的，也可以是不成功的，或自己感到迷茫的，或至今仍有爭論的。鼓勵講不成功的。

13、每人發(fā)言時間固定。2講述時應客觀、具體、生動，要完整地描述事例的來龍去脈，不要先談結論或體會，不要對事例作高度概括和歸納，不要作簡單化處理。 結構化研討方法之三：結構化研討方法之三： 一事一議法（一事一議法（2）2008年11月213事例講述完畢后，再用簡短的語言講幾點最重要的體會。4其他學員在敘事過程中可以提問，可對所敘之事進行議論。5小組交流結束后，各組可推出1-2名同志參加全班交流。結構化研討方法之三：結構化研討方法之三： 一事一議法（一事一議法（3）2008年11月中組部培訓中心22l“六副眼鏡”法指看問題要有不同的視角。小組要交替運用這些不同的視角看待問題，分析問題，得到對問題的完整

14、認識。 l白眼鏡白眼鏡：尋求信息。為解決問題現(xiàn)有的信息是否夠用，我們還應得到什么信息，怎么得到這些信息？l紅眼鏡紅眼鏡：直覺感受。對面臨的問題的主觀感受，不要做解釋和評判，僅僅是未經(jīng)理性分析的直覺感受。結構化研討方法之四：六副眼鏡法（1）2008年11月中組部培訓中心23l綠眼鏡綠眼鏡：創(chuàng)意思考。為克服可能出現(xiàn)的問題我們有什么改進的意見和建議，怎樣突破思維定勢的束縛，從新的角度提出問題，分析問題，得到新的啟迪，找到解決問題的新的方案。l黑眼鏡黑眼鏡：謹慎小心。從可能出現(xiàn)的問題角度對一個觀點和解決問題的方案進行評價，分析下面可能會出現(xiàn)什么問題，潛在的困難可能會是什么。結構化研討方法之四：六副眼鏡

15、法（2）2008年11月中組部培訓中心24l黃眼鏡黃眼鏡：積極正向。評價一個意見的價值和優(yōu)點，此建議能夠帶來什么好處，肯定別人的觀點，對別人的意見給予完善和補充。 l藍眼鏡：藍眼鏡：得出結論。對討論的問題是否已經(jīng)有了一致意見，可以下結論了，結論是什么？大家怎么看這個結論？結構化研討方法之四：結構化研討方法之四： 六副眼鏡法（六副眼鏡法（3）因果分析法從產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生問題的現(xiàn)象出發(fā)，采取順藤摸因果分析法從產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生問題的現(xiàn)象出發(fā)，采取順藤摸瓜、層層剝離、步步深入的方法分析問題產(chǎn)生的原因，現(xiàn)瓜、層層剝離、步步深入的方法分析問題產(chǎn)生的原因，現(xiàn)在也廣泛應用于各類管理問題的分析。它首先分析哪些是在也廣泛

16、應用于各類管理問題的分析。它首先分析哪些是大的方面的原因，再找出中原因、小原因和更小原因，并大的方面的原因，再找出中原因、小原因和更小原因，并分析它們的從屬關系。通過這樣條理化的逐步分析，使人分析它們的從屬關系。通過這樣條理化的逐步分析，使人們清楚地看出們清楚地看出“問題問題原因原因”的關系，為下一步解決問題的關系，為下一步解決問題奠定了基礎。這種分析方法一般采用圖解方法進行，因其奠定了基礎。這種分析方法一般采用圖解方法進行，因其形狀頗似魚刺，又稱魚骨刺形狀頗似魚刺，又稱魚骨刺圖法。圖法。結構化研討方法之五：結構化研討方法之五：“魚刺圖魚刺圖”因因素分析方法素分析方法因素一 因素二因素三因素四

17、事件（手段一 ）（手段二）（手段三）（手段四）（目的）結構化研討方法之五：結構化研討方法之五：“魚刺圖魚刺圖”因因素分析方法素分析方法2008年11月中組部培訓中心27專題研討的環(huán)境要求專題研討的環(huán)境要求l相互尊重的氣氛；l合作而不是競爭的氣氛；l支持而不是評價的氣氛；l相互信任的氣氛；l快樂的氣氛；l富有人情味的氣氛2008年11月中組部培訓中心28研討中好的行為研討中好的行為1、守時，事先做好準備2、積極參與，對會議討論內(nèi)容專注、認真3、坦誠發(fā)表自己的意見4、吸收別人的想法，鼓勵別人的貢獻5、信任、理解、支持其他與會者6、致力于健康的建設性會議氣氛的形成7、提出意見時對事不對人8、促進集體

18、遵守會議規(guī)范2008年11月中組部培訓中心29研討中不應表現(xiàn)的行為研討中不應表現(xiàn)的行為 1、一人獨占發(fā)言時間2、消極、一言不發(fā)3、苛刻、挑剔，甚至人身攻擊4、炫耀自己，不去理解、支持別人5、言不由衷，辭不達意，離題萬里6、遲到、早退、無故缺席7、交頭接耳，做自己的事情8、事不關己，隨聲附和9、破壞會議規(guī)則2008年11月中組部培訓中心30 n交流、分享、激發(fā)、碰撞，從多角度審視問題。n有效交流的基礎是展示自己，展示差別，澄清內(nèi)心假設，由信己變?yōu)樾湃恕清除組織的盲點，達成組織的共識。交流是關鍵交流是關鍵關于研討方法的使用關于研討方法的使用l主持人會前可事先設計打算使用的研討方法主持人會前可事先設計打算使用的研討方法l使用前要進行簡短的說明（特別是在小組成員對使用前要進行簡短的說明（特別是在小組成員對各