學(xué)年論文范文110doc

1、學(xué)號浙江萬里學(xué)院學(xué)年論文題 目學(xué)生姓名金星08012154專業(yè)班級工商089班指導(dǎo)教師周永興院 （系）浙江萬里學(xué)院商學(xué)院20010年1月18日分析我國小型企業(yè)的人力資源管理模式的利弊浙江萬里學(xué)院 浙江小型企業(yè)的人力資源管理模式的利弊摘 要民營企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，大力發(fā)展民營企業(yè)，是振興我國地區(qū)經(jīng)濟的有力手段。但是，某些小型民營企業(yè)的人力資源管理模式，是企業(yè)進一步發(fā)展的重要障礙。小型民營企業(yè)粗具規(guī)模后,其不規(guī)范的人力資源管理與家族式經(jīng)營成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。小型民營企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)換條件主要有:改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度,完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu),掌握先進經(jīng)營理念。小型民營企業(yè)

2、人力資源管理模式:實現(xiàn)人力資源管理觀念的突破;打造理念、制度、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程等完整的人力資源管理體系;科學(xué)界定人力資源管理工作的范疇與職責(zé);在職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者及其他員工的合理配置方面進行創(chuàng)新,使人力資源的整體效益最大化。關(guān)鍵詞：小型企業(yè) ；人力資源 ；管理模式 ；利弊目 錄摘 要IAbstractII目 錄III引 言11家族制企業(yè)管理模式評價21.1家族制企業(yè)管理模式評價22. 家族式人力資源管理模式存在的問題32.1缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略32.2用人機制有待進一步健全和規(guī)范62.3人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低62.4漠視人力資本的投入62.5缺乏長期有效的薪酬與激勵機

3、制63. 家族式人力資源管理的利83.1信任度高，凝聚力強83.2成本低廉93.3信息傳遞及時，決策快速94. 小型民營企業(yè)人力資源管理利弊分析結(jié)論及對策104.1 結(jié)論104.2 對策措施104.2.1完善組織結(jié)構(gòu)，完善薪酬管理和績效考核64.2.2引入和貫徹落實績效考核體系時要注意的問題64.2.3提高民營企業(yè)家的素質(zhì)6參考文獻11致謝12II引 言 一個組織的績效至少取決于對三個因素的相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。其中資本和技術(shù)均可一定的途徑進行評測，而人力資源對組織生產(chǎn)力的貢獻卻很難精確衡量，可它恰恰又是生產(chǎn)力三大要素中最核心的因素。它包括企業(yè)中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、

4、層次和結(jié)構(gòu)，是企業(yè)資源中最有價值，最活躍的，同時也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。 中國，現(xiàn)階段大多數(shù)中小型企業(yè)都處于在成長期，相應(yīng)的其人力資源管理大多比較粗放和簡單，沒有形成系統(tǒng)和規(guī)范，更遑論構(gòu)建出一套完整成熟的人力資源管理系統(tǒng)，而大多采取家族式的管理模式，所以在運行程序過程中不可避免的會產(chǎn)生這樣那樣的問題。隨著時代的進步和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的家族模式的人力資源管理已經(jīng)漸漸地暴露出越來越多的弊端，并開始影響企業(yè)的進一步發(fā)展。 伴隨著我國經(jīng)濟市場化進程的

5、不斷加深，民營經(jīng)濟已日益成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。但不容忽視的是，多數(shù)民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模小、生命力弱、發(fā)展得快倒閉得也快、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展者少等現(xiàn)象。究其原因，其頭號問題即家族式的企業(yè)管理模式成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸“。用人力資源理論的觀點來解釋，就是：在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團化發(fā)展過程中，家族式管理模式越來越暴露出它的局限和不足。 小型企業(yè)在我國有著很快的發(fā)展，推動著我國經(jīng)濟的發(fā)展。研究小型企業(yè)的人力資源管理模式的利弊并尋找解決的辦法對我國的經(jīng)濟來說都是具有重大意義的。11 家族制企業(yè)管理模式評價1.1家族制企業(yè)管理模式評價目前，在我國

6、的小型企業(yè)中，擔(dān)任管理層次人員的大多是該企業(yè)老板的親戚朋友，極少是錄用市場上的人力資源作為管理人員，尤其是在材料采購，財務(wù)會計以及銷售上更是少之又少，這就形成了一個類似于家族模式的管理方式。迄今為止對家族式企業(yè)還沒有一個準(zhǔn)確而被廣泛接受的理論界定，盡管大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為所有權(quán)、管理權(quán)和代際繼承是家族式企業(yè)的主要維度，但是對其的具體評判標(biāo)準(zhǔn)又有很大的分歧。本文通過多方借鑒，采取的定義是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部分對企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實際的控制權(quán)的企業(yè)。我國的家族制企業(yè)產(chǎn)生于我國近代社會。比較一致的看法，現(xiàn)階段中國家族制私營企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場取向

7、的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經(jīng)過二十多年的發(fā)展后，中國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進入追求規(guī)模經(jīng)濟效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然，家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由于大多數(shù)家族企業(yè)在規(guī)模壯大的過程中遇到困難而表現(xiàn)出來的，不能否認(rèn)在過去的20多年中，正是由于這種管理模式使私營企業(yè)得到了如此迅速的

8、發(fā)展， 因為小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)，往往要求較簡單的管理模式與之相適應(yīng)。家族經(jīng)營其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動作用，促進企業(yè)的成長壯大。同時由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應(yīng)企業(yè)低成本的要求并具有相對的優(yōu)勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應(yīng)該說家族制經(jīng)營在私營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了巨大的作用，家族制經(jīng)營管理模式促進了我國民營企業(yè)的發(fā)展壯大。因此，筆者認(rèn)為對家族制經(jīng)營模式的評價應(yīng)該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待

9、其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個決策者主觀設(shè)計的結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。42. 家族式人力資源管理模式存在的問題2.1 缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定

10、本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。雖然以人為本的理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。企業(yè)人力資源管理的核心在于將人力作為企業(yè)昀寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，營造創(chuàng)新的文化氛圍，目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國的中小民營企

11、業(yè)管理方式死板，缺乏人力資源管理與開發(fā)的概念和理念。        人力資源管理是指由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工與員工之間出現(xiàn)能力上的差距是發(fā)展的一種表現(xiàn)，屬于正?，F(xiàn)象，企業(yè)需要對企業(yè)員工進行技能、觀念及內(nèi)在素質(zhì)教育上給予新的培訓(xùn)，給企業(yè)添加新的血液。但是，培訓(xùn)方面的投資是被很多中小型民營企業(yè)管理者所忽視問題。中小型民營企業(yè)沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有專門的培訓(xùn)部門和規(guī)劃培訓(xùn)課程人員，即使有，也只是一個空殼，沒有真真正正做出實事，在企業(yè)是一個非重要部門；其次就是沒有一個完整、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，總是臨時抱佛腳，又或是培訓(xùn)

12、安排的內(nèi)容與員工需要不相符，還有就是，只重視對高級人員的培訓(xùn)，忽略對基層人員的培訓(xùn)等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。        根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五個需求層次。我國中小民營企業(yè)絕大多數(shù)采用單純的薪酬政策，缺乏有效激勵機制制度，不能對員工的主動性和積極性進行全面的激勵，使員工尤其是技術(shù)人才和管理人才的個性需求很難滿足。目前的中小民營企業(yè)在激勵機制這一塊基本是空白，沒有員工實現(xiàn)自身更高層次的需求，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也很難達到。2.2用人機制有待

13、進一步健全和規(guī)范中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。2002年完成的中國私營企業(yè)調(diào)查指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。也就是說，在員工的任用問題上，家族式的管理模式下的企業(yè)更注重管理者與客戶商家的業(yè)務(wù)關(guān)系甚至是血緣關(guān)系，而非學(xué)歷或工作經(jīng)歷等因素。家族企業(yè)一般會在選定人員后再將其培養(yǎng)成符合企業(yè)原有文化的處理問題能力和協(xié)調(diào)能力兼具

14、的人才，這與一般情況下的管理者的能力來自于相當(dāng)有益的企業(yè)外部的經(jīng)歷不同，它注重的是其更為直接和內(nèi)在的人際關(guān)系。創(chuàng)辦人在一定程度上依靠自身管理企業(yè)能力，并且希望維持對企業(yè)組織事務(wù)的控制。2.3 人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。再者由于其任人唯親的任用潛規(guī)則，導(dǎo)致企業(yè)管理人員中很多都對自己所處職位的業(yè)務(wù)了解不足，更不用提專業(yè)化處理各項業(yè)務(wù)以達到便捷有效的效果了。因此，要改善中小

15、型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。2.4漠視人力資本的投入由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。他

16、們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。2.5缺乏長期有效的薪酬與激勵機制在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系

17、必須做出調(diào)整。此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵。 上述問題，普遍存在于民營企業(yè)和民間社會組織中，導(dǎo)致其人力資源管理與開發(fā)處于較低的層次，造成企業(yè)或組織職工穩(wěn)定性差，人才流失嚴(yán)重，影響到企業(yè)的正常運營。3. 家族式人力資源管理的利3.1信任度高，凝聚力強在家族式企業(yè)成立之初，家族成員之間彼此協(xié)作，相互信任，對完成企業(yè)的目標(biāo)和維護家族利益等方面容易達成一致的意見，減少了意見的分歧，增強了企業(yè)

18、的合力。家族成員不計報酬、不辭辛苦地勤奮工作，克服和解決經(jīng)營過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)，在創(chuàng)業(yè)初期的艱難階段發(fā)揮了重大的作用，這也是家族式企業(yè)成功的關(guān)鍵因素3.2成本低廉家族式企業(yè)通過血緣、親緣的關(guān)系使彼此之間的信任度及了解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族成員，可以降低企業(yè)的監(jiān)控成本，同時經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的統(tǒng)一，也降低了企業(yè)的代理成本。3.3信息傳遞及時，決策快速家族式企業(yè)的家族成員他們在企業(yè)中占據(jù)著重要的、關(guān)鍵的崗位，企業(yè)內(nèi)部信息和高層決策，通過家族成員完成“上傳下達”，有利于縮短企業(yè)的決策時間和降低決策風(fēng)險，同時提高執(zhí)行的效率。4. 小型民營企業(yè)人力資源管理利弊分析結(jié)論及對策4.1 結(jié)論隨著社會的發(fā)展，我國的

19、小型企業(yè)所現(xiàn)行的家族式人力資源管理模式還具有很多方面的不足，如：（1）聘用時重血緣、輕人才、重高學(xué)歷，造成很大的人才缺口（2）培訓(xùn)上重使用、輕培訓(xùn)，“內(nèi)外”雙重標(biāo)準(zhǔn)，造成管理人員的知識更新緩慢（3）人才激勵機制不健全，職工缺少積極性（4）人才考核機制不完善，造成部分職工渾水摸魚，蒙混過關(guān)（5）人力資源制度不規(guī)范，做事無章可循4.2 對策措施民營企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中出現(xiàn)的問題，有宏觀社會環(huán)境的制約因素，更多地源自民營企業(yè)的先天不足和內(nèi)部運行機制，關(guān)鍵是民營企業(yè)所有者和經(jīng)營者的意識問題。因此，應(yīng)從以下幾個方面著手進行改善4.2.1完善組織結(jié)構(gòu)，完善薪酬管理和績效考核  根據(jù)企業(yè)發(fā)展的

20、需要，適時完善組織結(jié)構(gòu)。在調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)時，要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢，要既有利于合作，又便于劃分職責(zé)，還要注意每個部門、每個崗位的權(quán)限和職責(zé)明晰清楚，避免模糊，同時要注意每個崗位所需人員的素質(zhì)與能力結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)完善的基礎(chǔ)上，適應(yīng)人們多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求，合理調(diào)配崗位，做到人盡其才，才盡其用，最大程度地發(fā)揮職工的積極性；二是要把企業(yè)的發(fā)展和職工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機地結(jié)合好，讓職工了解自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是共同的。三是根據(jù)員工的職業(yè)追求和愛好多方面設(shè)計激勵途徑，實現(xiàn)薪酬和激勵的多樣化，讓不同追求和愛好的

21、人各有所得，得到最大程度的心理滿足；四是適時對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調(diào)整，在調(diào)整時企業(yè)主動地、超前地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，明確自己努力的方向，做到敬業(yè)、愛業(yè)、樂業(yè)，減少優(yōu)秀人員的流失。4.2.2引入和貫徹落實績效考核體系時要注意的問題  一是隨時根據(jù)企業(yè)運營和發(fā)展的實踐檢查和反饋已經(jīng)設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計是否最恰當(dāng)，最有利于企業(yè)的發(fā)展和獲取最高效益；二是要注意進行績效反饋。績效考核的目的在于改進工作，在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣，有那些不足和需要改進的地方。績效反饋就是實現(xiàn)這一目的的重要過程。三是要有相應(yīng)的激勵措施，以發(fā)揮績效考核對員工的引導(dǎo)作用。在考慮這一方面時，要注意在薪酬之外，還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式，以最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提升企業(yè)的業(yè)績。4.2.3提高民營企業(yè)家的素質(zhì)是否重視企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)，是否對人力資源管理和開發(fā)有明晰而準(zhǔn)確的認(rèn)識，與民營企業(yè)家的素質(zhì)密切聯(lián)系在一起。要切實提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，應(yīng)從三個方面著手：首先，民營企業(yè)家要確實下決心提高自己的素質(zhì)。只有民營企業(yè)家發(fā)自內(nèi)心地要求，并認(rèn)真去做，才能確實提高自己的素質(zhì)