上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷激流四部曲：一個老藥企的成功營銷轉(zhuǎn)軌上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷 21世紀(jì)初，邁入新時代的中國醫(yī)藥業(yè)，感受到前所未有的生存壓力。在這場生存考驗中，30%的醫(yī)藥企業(yè)不堪重負(fù)，淘汰出局，而剩下的4000多家企業(yè)，面臨新的游戲規(guī)則，不得不重新思考出路問題。 上海中華藥業(yè)，作為一家百年歷史的國有老藥企，不僅在這場變革中幸免，并且依靠一整套行之有效的創(chuàng)新營銷思路，逆市而上。 2002年，與我們策劃合作，進(jìn)行“毛澤東式”深度整合營銷傳播，突破傳統(tǒng)體制束縛，將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向O

2、TC市場。 2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風(fēng)油精、鼻舒、人丹）為龍頭，構(gòu)成OTC營銷板塊，成功撬動市場。1年間，從無到有建立了一支有戰(zhàn)斗力的終端隊伍，構(gòu)筑合理的終端營銷網(wǎng)絡(luò)，歸并上游渠道，梳理下游渠道，進(jìn)行深度分銷，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)渠道運(yùn)作向OTC市場化運(yùn)作的成功轉(zhuǎn)軌。 結(jié)合高空傳播拉動，2003年當(dāng)年，取得了35%的顯著銷量增長。 2004年 2年間，以不到1600萬的投入，取得了3000萬的銷量增長，開創(chuàng)了百年新高。第一部：震蕩 醫(yī)藥企業(yè)“大淘沙” 大事件： 2000年來,一場名為醫(yī)療改革的運(yùn)動使整個中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。這場運(yùn)動的決心之大、力度之嚴(yán)，實(shí)屬罕見。它的發(fā)生、發(fā)

3、展，以及給醫(yī)藥企業(yè)帶來的深刻影響，可以從以下三次標(biāo)志性事件看出線索。 事件一、“醫(yī)”、“藥”分家。 國家實(shí)施新醫(yī)療保險制度。大病到醫(yī)院、小病到藥店，病人持醫(yī)生處方到定點(diǎn)藥店外配的現(xiàn)象逐步普及。 標(biāo)志：醫(yī)院藥價虛高得以整治，OTC市場開始崛起。 事件二、招標(biāo)制的建立。 處方藥國家定價，醫(yī)院集中招標(biāo)采購。 招標(biāo)制加劇了制藥企業(yè)的競爭，將焦點(diǎn)直接集中在價格上。許多中小企業(yè)宣稱：“不中等死、一中就死”，中標(biāo)藥品給企業(yè)帶來的利益大大下降，而未中標(biāo)藥品企業(yè)則面臨藥品滯銷的危機(jī)。 標(biāo)志：處方藥生產(chǎn)風(fēng)險加劇，醫(yī)院通路越走越艱難。 事件三、GMP、GSP認(rèn)證 國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企

4、業(yè)即將面臨停產(chǎn)、倒閉的厄運(yùn)。截至2003年月底，通過GMP認(rèn)證的藥廠只有1821家，通過GSP認(rèn)證的商業(yè)企業(yè)有252家。按此推算，04年7月1日后，生存下來的藥廠和企業(yè)應(yīng)該在4000家左右，但是，這4000家藥廠和企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)于以前6000家的生產(chǎn)能力。中小企業(yè)為求出路，或聯(lián)盟、或重組、大規(guī)模的資本收購興起。 標(biāo)志：醫(yī)藥企業(yè)的競爭已經(jīng)走向“資本”競爭時代，資本戰(zhàn)后必然是管理戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)，中國醫(yī)藥營銷模式將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，誰優(yōu)先掌握了渠道和終端資源，誰就有市場發(fā)言權(quán)。以渠道和終端為代表的資源競爭，將成為下一輪競爭的焦點(diǎn)。 三件事，猶如三道生死符，橫在醫(yī)藥企業(yè)面前。 一時間，泥沙俱下，優(yōu)勝劣汰。 僥

5、幸生存的企業(yè)，卻背負(fù)上高額生產(chǎn)成本，利潤大幅跳水，渠道操作空間被打壓，其中，更令醫(yī)藥企業(yè)感到頭痛的是：原來輕車駕熟的醫(yī)院通路，現(xiàn)在步履維艱。 為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，許多藥企紛紛轉(zhuǎn)變營銷思路，把目光投向前景廣闊的OTC市場。 當(dāng)時的中華藥業(yè)，也面臨著一個營銷困境，它的領(lǐng)導(dǎo)層，也和中國的很多家藥廠一樣，開始思考出路問題。 上海中華藥業(yè)是一家92年歷史的綜合型制藥企業(yè)。生產(chǎn)原料藥、抗生素藥、OTC類藥等，OTC旗下兩大清涼品牌，“龍虎”、“天壇”蜚聲海內(nèi)外，產(chǎn)品包括清涼油、風(fēng)油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。 近10年，企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一個億，加之行業(yè)環(huán)境的影響，感覺上升越

6、來越乏力，百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度越來越慢。 由于體制、觀念束縛，多少年來，企業(yè)采用的依然是醫(yī)院通路+傳統(tǒng)粗放式渠道通路的運(yùn)作模式，處方藥和其他抗生素藥通過醫(yī)院走貨；而非處方藥等則通過經(jīng)銷商或醫(yī)藥公司（批發(fā)站）配貨，中華藥業(yè)只和一級經(jīng)銷商合作，不做流通。至于貨的流向和終端的建設(shè)問題，就不予過問了，終端基本處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。 醫(yī)療體制改革后，競爭優(yōu)勢日漸式微，幾個藥品招標(biāo)接連失利，處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫(yī)院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的激烈競爭，顯得有些無所適從。 第二部：探索 逆流而上 中華藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層找到了我們。 堅持用毛澤東的哲學(xué)思想和方法論指導(dǎo)廣告實(shí)踐，我們深度介入營銷和傳播領(lǐng)域，貫徹“

7、一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃”，已為多個保健品和醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)造了不俗的市場業(yè)績。 憑借多年的藥品市場運(yùn)作經(jīng)驗，我們敏銳地意識到：對這樣一系列家家需要，有良好品質(zhì)和深厚市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，買1個億實(shí)在有點(diǎn)少。 試想，13億中國人，如果有10億人每人只購買1元錢清涼油，就有10億元的市場，而在銷售旺季，尤其在農(nóng)村市場，這并非天方夜譚。 雖然目前清涼產(chǎn)品的替代品很多，龍虎清涼系列產(chǎn)品依然保持了良好的競爭優(yōu)勢。 中華藥業(yè)是目前中國市場清涼產(chǎn)品生產(chǎn)歷史悠久，且產(chǎn)品 我們的策劃人員談了4點(diǎn)看法： 1、工作重心轉(zhuǎn)向OTC市場?；谶@樣一些基本事實(shí)。 國際統(tǒng)計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉(zhuǎn)

8、化為非處方藥后則能長達(dá)30多年。非處方藥相對安全并且成熟，可以按照消費(fèi)品的運(yùn)作模式銷售，塑造強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢。 1999年，我國的OTC藥物銷售額為178億元，專家預(yù)計，到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達(dá)600億元。 在目前中國公共衛(wèi)生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢所趨。 2、把握渠道、終端主動權(quán)。加快對OTC渠道和終端的控制。狼多肉少，你不做，別人也會做，越早搶占終端資源，越早得利。 3、實(shí)現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運(yùn)作向OTC市場化運(yùn)作轉(zhuǎn)軌，加強(qiáng)對藥店終端的控制力。做渠道、做分銷、做大流通。早轉(zhuǎn)軌，早發(fā)展。 4、以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、風(fēng)油精、鼻舒、人丹

9、）為OTC板塊拳頭產(chǎn)品，撬動市場。 把一個薄利產(chǎn)品賣出油水 龍虎品牌所統(tǒng)領(lǐng)的產(chǎn)品，包括清涼油、人丹、風(fēng)油精、鼻舒等7個產(chǎn)品，在資源有限的現(xiàn)實(shí)下，如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置？我們建議，主推龍虎清涼油，其次是龍虎風(fēng)油精； 人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入，作為點(diǎn)綴；其他產(chǎn)品不做廣告投入。理由如下： 第三部：激變 向OTC市場大進(jìn)軍 2003年，是中華藥業(yè)的“營銷年”。 我們和中華人達(dá)成“營銷捆綁合作協(xié)議”。從隊伍、渠道、終端三方面著手，和企業(yè)一起，培養(yǎng)營銷隊伍、占領(lǐng)終端資源、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，為中華藥業(yè)的銷量提升與長遠(yuǎn)發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。 從無到有，組建一支有戰(zhàn)斗力的OTC終端隊伍 終端的戰(zhàn)爭是人的戰(zhàn)爭，人是

10、決定性力量。要想實(shí)現(xiàn)終端突破，做大做強(qiáng)，除了要有決策層的深謀遠(yuǎn)慮和正確的策略，還需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)轿坏膱?zhí)行力。而執(zhí)行，主要依靠的是一支組織嚴(yán)密、有韌勁、有戰(zhàn)斗力的營銷隊伍。 而當(dāng)時的中華藥業(yè)，只有一支不到20人的商業(yè)隊伍，負(fù)責(zé)銷售走貨，不介入終端事務(wù)。企業(yè)坦言，我們沒有足夠的經(jīng)驗和人力組建一支終端隊伍，需要你們的幫助。 于是，我們協(xié)助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊伍，從當(dāng)時企業(yè)的消化能力來說，這是一個現(xiàn)實(shí)的數(shù)字，從無到有，不可一蹴而就。20人主力培養(yǎng)，1年后成為OTC骨干，穩(wěn)固中層主力，夯實(shí)基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗，再復(fù)制基礎(chǔ)人員，相對穩(wěn)健。 人員到位之后，我們做了三件事。 首先，明確人員職責(zé)。我們

11、確立層層分級的組織結(jié)構(gòu)，制訂了OTC隊伍管理規(guī)范、OTC主管管理規(guī)范，OTC經(jīng)理執(zhí)行手冊等，明確了各級成員的日常規(guī)范、崗位責(zé)任。引進(jìn)激勵機(jī)制績效考核制度。從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當(dāng)?shù)亻_拓的難易程度、看與其它部門的協(xié)作表現(xiàn)。獎勤罰懶、獎增罰減。以鼓舞銷售隊伍的斗志，保證實(shí)現(xiàn)增長的大目標(biāo)。 其次，建立培訓(xùn)制度。制訂針對各層級的培訓(xùn)制度，撰寫了培訓(xùn)文本，如OTC經(jīng)理培訓(xùn)手冊、終端店員培訓(xùn)手冊。由我們組織專人講師，為OTC隊伍和相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn)。 再次，貫徹監(jiān)督機(jī)制。我們委派專員和龍虎市場專員一起，組成全國市場特查組，巡回各重點(diǎn)市場，檢查終端鋪貨、維護(hù)情況，系統(tǒng)把握渠道終端進(jìn)程，及時調(diào)整執(zhí)

12、行力度，與市場同步協(xié)調(diào)。 現(xiàn)在回頭看來，當(dāng)時穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起來的這支終端隊伍是非常寶貴的資源，對于有長遠(yuǎn)發(fā)展志向的中華藥業(yè)而言，這支隊伍的重要性不言而喻，沒有他們，最后的銷量增長恐怕難以順利實(shí)現(xiàn)。更有戰(zhàn)略意義的是，這支隊伍的建立為企業(yè)將來的系列化產(chǎn)品運(yùn)作埋下了很好的伏筆。 廣泛開拓新渠道，強(qiáng)化終端展示 充分利用新招募的終端隊伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨機(jī)購買率。 關(guān)于“廣泛開拓新渠道” 龍虎系列產(chǎn)品，雖然家家能用，但利潤甚微，要擴(kuò)大銷售業(yè)績，渠道的鋪開是關(guān)鍵，做足面的工作才能最大化地走量。 2002年合作初期，我們進(jìn)行市場走訪發(fā)現(xiàn)：

13、在成熟市場，龍虎產(chǎn)品雖然在每個店都有鋪貨，但大都是3克清涼油、30粒人丹這樣的微利產(chǎn)品，屬于商家自動進(jìn)貨的必賣品。 四大金剛鋪貨品種不全、規(guī)格不齊是突出問題，明明能同時鋪進(jìn)4個規(guī)格，現(xiàn)在只有兩個，現(xiàn)成的渠道資源都沒用足，比如18.4克清涼油，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應(yīng)旅游區(qū)，但調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，南京夫子廟周圍的旅游商店，鋪貨率僅為30%。鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實(shí)現(xiàn)。 2003年的OTC代表培訓(xùn)會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話，在對市場細(xì)分后，我們對各地市場渠道開拓定性、定量，給出具體可考的數(shù)據(jù)指標(biāo)，明確了各地市場的開拓指標(biāo)和開拓程度。 “謀定而后動”，在明確開拓指標(biāo)之前，客戶與我們曾

14、就思想原則、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)方面進(jìn)行了深度溝通，達(dá)成高度統(tǒng)一。關(guān)于渠道開拓，我們將其歸結(jié)為“一橫”、“一縱”。 橫向開拓：盡可能擴(kuò)大水平終端鋪貨面 總原則：瞄準(zhǔn)一個，攻克一個 宥于財力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個市場是不現(xiàn)實(shí)的，必須在某一時期內(nèi)，集中主要精力各個擊破。 在清涼油的鋪貨上，一是要填補(bǔ)空白，二是要完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；在風(fēng)油精的鋪貨上，主要是搶占水仙的陣地，盡最大努力保證重點(diǎn)市場80%的終端有貨。清涼油和人丹，在店內(nèi)已有規(guī)格的前提下，盡最大可能多力爭把風(fēng)油精和鼻舒鋪進(jìn)去。 a、成熟市場在保證藥店有貨的基礎(chǔ)上，向超市、便利店挺進(jìn)！ 成熟市場主要指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要城市。 200

15、3年4月前，成熟市場的藥店鋪貨率達(dá)到90%。四大金剛要求至少有三個品種，清涼油、人丹保證至少有兩個規(guī)格進(jìn)場，風(fēng)油精和鼻舒進(jìn)場的予以鼓勵。 在此基礎(chǔ)上，超市、便利店爭取達(dá)到最大化。 b、半成熟市場的鋪貨目標(biāo)是大中城市的大小藥店。 半成熟市場的各省會城市、地級市、計劃單列市和經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達(dá)到70%，然后爭取上超市和便利店。 c、其它市場，要求不但鋪貨不萎縮，而且要能擴(kuò)大地盤。 其它市場鋪貨面再廣一點(diǎn)，往下級市場的延伸再多一點(diǎn)。 d、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，深度掘進(jìn) 中國農(nóng)村，一個無法限量的市場。對于龍虎這樣的低價常用品來說，這個市場更是不能忽視。重要的是，農(nóng)村市場的逐步開拓，能為

16、后續(xù)產(chǎn)品（比如價格適中、效果顯著的保健品或OTC藥品）進(jìn)軍農(nóng)村市場做好鋪墊。 然而，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場有分散性的特點(diǎn)，開拓起來難度很大，很容易出現(xiàn)投入產(chǎn)出不成比例的局面。 “從試點(diǎn)起步”是現(xiàn)實(shí)的做法。摸索經(jīng)驗，形成模式、總結(jié)推廣，最終星火燎原，形成規(guī)模效應(yīng)。 選擇一到兩個地市級試點(diǎn)市場，在當(dāng)?shù)卣衅笇Ｈ素?fù)責(zé)，每個市場1人，專門負(fù)責(zé)管理當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場，他的任務(wù)有： 負(fù)責(zé)組織渠道和鋪貨。自身在醫(yī)藥行業(yè)的渠道優(yōu)勢，盡量把貨鋪到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店。藥店鋪不到的地方，就鋪小賣店，走日用百貨的渠道，通過百貨批發(fā)商往下鋪。 在有鋪貨的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在旺季投一些戶外廣告。 比如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上龍虎品

17、牌）。 巡視各鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，機(jī)動處理各種突發(fā)情況。 就市場進(jìn)展情況，向總部遞交月度總結(jié)報告。 縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系 這主要靠當(dāng)時的商業(yè)隊伍來做。中華藥業(yè)的營銷決策層重新調(diào)整了營銷政策。 上游一級經(jīng)銷商：簽定“協(xié)議戶”。 穩(wěn)定一些主要的“大一級”，如湖北九洲通等。從政策上給予支持。 中游二級經(jīng)銷商：簽定“分銷協(xié)議”。 幫助一級經(jīng)銷商動銷，協(xié)調(diào)二級走貨。平衡上游和中游利益。 下游三級經(jīng)銷商：區(qū)域招商 渠道開拓的方法是多種多樣的。成都的終端贈貨就是一個較為實(shí)效的辦法；另外，在條件成熟的市場搞三級招商：通過已確定合作關(guān)系的省級經(jīng)銷商，由中華制藥與省級經(jīng)銷商共同出資出面，召集全省有

18、藥品經(jīng)銷權(quán)的單位，在省級中心城市召開招商會，招到的地級、縣級的經(jīng)銷商，與省級經(jīng)銷商直接發(fā)生關(guān)系，彌補(bǔ)省級經(jīng)銷商在地、縣級市場鋪貨的空白。 由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣以下區(qū)域依靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥批發(fā)站自動滲透。 定期召開大型經(jīng)銷商會議 這一點(diǎn)，在2002年以前的中華藥業(yè)是沒有的。大型經(jīng)銷商會議是聯(lián)絡(luò)溝通企業(yè)與經(jīng)銷商情感的“公關(guān)會”，在與中華藥業(yè)的合作里，我們專人參加經(jīng)銷商會議，掌握經(jīng)銷商動態(tài)，為經(jīng)銷商介紹企業(yè)年度營銷走向。 關(guān)于強(qiáng)化終端展示 終端展示不力是龍虎終端的又一癥結(jié)。由于龍虎清涼系列體積小，終端出樣被放在很不醒目的位置，很多被擺放在藥柜抽屜里，很多人不仔細(xì)找、或詢問

19、，根本發(fā)現(xiàn)不了，很難產(chǎn)生隨機(jī)購買，而這恰恰是一塊不可忽視的銷量。 要增加隨機(jī)購買率，終端展示不容忽視。當(dāng)時，我們在與客戶的提案中，得出分析：龍虎系列產(chǎn)品的終端不力，除去人力因素，很大程度上體現(xiàn)在包裝的凌亂、識別不系統(tǒng)上。 10個包裝放在一起就象10家人生產(chǎn)的產(chǎn)品，陳列難以形成合力。要強(qiáng)化終端展示，第一步要做的應(yīng)是包裝整合。 包裝整合問題實(shí)際帶來了以下兩個問題的思考： 1、設(shè)計基調(diào)問題。老產(chǎn)品設(shè)計新包裝，如何與時俱進(jìn)，同時保留傳統(tǒng)感，去“土氣”？ 2、包裝形式問題。如何讓小產(chǎn)品“變大”，最大限度地吸引眼球，形成一體化？ 在查閱、比對了大量的傳統(tǒng)圖紋、現(xiàn)代包裝后，我們的設(shè)計師有了對策： 設(shè)計基調(diào)方

20、面：原有的3克清涼油和30粒人丹包裝基本不變，主要考慮包裝在消費(fèi)者心目 里根深蒂固，有極強(qiáng)的認(rèn)知度，除此，“龍虎”清涼油系列10克、18.4克、風(fēng)油精和人丹的外包裝，均使用“龍”、“虎”演變的傳統(tǒng)圖紋，運(yùn)用燙金工藝，讓老產(chǎn)品老而不土，散發(fā)經(jīng)典氣質(zhì)。（見右圖） 包裝形式方面： 1、用統(tǒng)一背板。除了瓶裝的大產(chǎn)品，小產(chǎn)品均附上燙金的背板，好懸掛，易出樣，最可貴的是，在合理的成本范圍內(nèi)，它做到讓小產(chǎn)品變“大”、出跳，增強(qiáng)了視覺效果。統(tǒng)一背板形成了視覺一體化。（見右圖） 2、用陳列柜。把龍虎系列產(chǎn)品的樣品放在一個特別設(shè)計的陳列小柜里，集體出樣，為了避免樣品流失，降低更換率，便于管理，小柜被密封，方便各地

21、市場重復(fù)使用。（見右圖） 以上兩個建議，得到客戶的一致認(rèn)同，設(shè)計后的整體效果見圖。投放市場后，得到消費(fèi)者的好評。18.4克清涼油，以前出貨很慢，經(jīng)銷商認(rèn)為難銷，改換包裝后，各地經(jīng)銷商提貨率高出30%，形象整合提升了產(chǎn)品氣質(zhì)，經(jīng)銷商信心大大增加。 包裝大整合后，我們正式將強(qiáng)化終端展示納入OTC代表日常工作職責(zé)，制訂了針對各級市場的展示指標(biāo)，作為OTC代表績效考核范疇，由OTC督導(dǎo)定期飛行檢查。 在已鋪貨的終端，特別是有條件的市場，比如上海，要求盡最大努力抓好終端展示。沒有OTC人員的市場，爭取說服經(jīng)銷商來抓。 終端展示，主要有以下三點(diǎn)： 1、終端陳列柜，能擺的地方一定要擺； 2、柜臺產(chǎn)品擺放盡量

22、醒目、整齊； 3、富有創(chuàng)意的、醒目的終端出樣：信息傳達(dá)到位、設(shè)計精致、有內(nèi)涵、用于終端、提醒購買。 配合終端鋪貨，傳播小熱身。 市場走訪的過程中，龍虎品牌的傳播問題也逐漸浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中兩點(diǎn)： 1、品牌傳播極度缺乏，消費(fèi)者對龍虎品牌的認(rèn)知模糊如何讓人選擇龍虎品牌？ 在這個“我傳播，我存在”的時代，龍虎多年來的品牌傳播太少。 結(jié)果是：品牌資源沒有被充分利用，使銷售完全依靠與競爭品牌搶地盤。 也正因為品牌傳播的極度缺乏，無法在消費(fèi)者的意識中形成一個清晰的品牌形象。比如：很多人認(rèn)識龍虎清涼油小紅盒的包裝，但并不知道它叫“龍虎”。 如何讓更多的人知道龍虎、選擇龍虎，并進(jìn)而樹立清晰的龍虎品

23、牌？是2003年整合營銷傳播的根本任務(wù)。 2、對清涼產(chǎn)品的需求被消費(fèi)者遺忘如何讓更多的人去藥店買清涼油？ 這個問題與上一個問題緊密相關(guān)。 因為包括“龍虎”在內(nèi)的傳統(tǒng)清涼產(chǎn)品，都缺少傳播，或者是傳播不到位，再加上可替代品增多，雖然龍虎清涼系列適應(yīng)癥多，目標(biāo)消費(fèi)群廣，人們還是逐漸淡忘了對這一系列產(chǎn)品的需求。說白了，就是想不起或根本不清楚清涼系列能解決很多問題，較難產(chǎn)生購買動機(jī)。 如何讓人想起龍虎清涼系列的好處，讓老百姓去藥店買清涼產(chǎn)品？是2003年促成銷量增長的關(guān)鍵，也是2003年整合營銷傳播的核心。 解決第一個問題的辦法 虛實(shí)結(jié)合，樹實(shí)效品牌 品牌不是為了品牌而品牌，而是為了龍虎清涼系列產(chǎn)品的銷

24、售，為了2003年的銷售和更長久的銷售。 我們始終堅持的實(shí)效品牌，是要真正帶來銷售的品牌，因為，空洞樹品牌風(fēng)險太大。 所以，2003年龍虎的品牌宣傳，必須虛實(shí)結(jié)合以實(shí)為主 以虛為輔 明確品牌定位：百年經(jīng)典 成熟品質(zhì) 世界性的清涼名牌，一句核心廣告語浮出水面，百年清涼，與世共享。龍虎是悠久的，龍虎是世界的。 龍虎完全有資格說這句話，不是每個企業(yè)都有近100年的輝煌與成就，龍虎的百年清涼早已融入百姓生活。 通過品牌傳播，希望能給消費(fèi)者這樣一種感覺：龍虎清涼系列是值得信任的，很平實(shí)但并不缺乏檔次，有歷史感和文化感，但與時俱進(jìn)，絕不是老古董。 解決第二個問題的辦法 功能訴求，喚醒需求 任何一個產(chǎn)品，都

25、是因為迎合或者引導(dǎo)人們的需求，才能存在。 無疑，龍虎清涼系列產(chǎn)品，是符合人們需要的。 為什么買的人不多。很大程度，是因為對清涼產(chǎn)品的需求，被消費(fèi)者淡忘。解決這個問題的唯一辦法，就是要重提產(chǎn)品功能，喚醒需求。 我們要明確地告訴老百姓： 解決頭痛腦熱、傷風(fēng)感冒、精神不爽、消化不良這樣的煩惱，不要瞎折騰，吃這吃那的，也不要因為怕麻煩，就硬撐。別忘了100年來，就有一種非常簡單的辦法，去買龍虎清涼系列產(chǎn)品，一、兩塊錢就解決了，一點(diǎn)都不麻煩。 把以上信息濃縮，就是龍虎清涼系列核心功能訴求： 龍虎清涼油，簡便易行，物超所值的解決之道上升到哲學(xué)高度就是把復(fù)雜的事情變簡單。 龍虎系列的策略執(zhí)行，必須從我們有限

26、的廣告預(yù)算出發(fā)，把策略執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，必須分清主次，集中資源，重點(diǎn)突破。不能把雞蛋裝在一個籃子里，必須分散風(fēng)險。也不能四面出擊，撒胡椒面，必須相對集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破?；谝陨蟽蓚€原則，我們作如下規(guī)劃： 主推龍虎清涼油，其次是龍虎風(fēng)油精； 人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入，作為點(diǎn)綴； 其他產(chǎn)品不做廣告投入。 因為當(dāng)時，龍虎清涼油在國內(nèi)同行中本已是老大，基礎(chǔ)好，而且還存在增長空間，故選擇其做重點(diǎn)投入。風(fēng)油精市場空間大，且為競爭弱區(qū)，對手少，做足終端工作，加之經(jīng)銷商的支持和廣告支持，從水仙那里切下一塊市場完全是可能的。 鼻舒和人丹的OTC批號還沒下來，無法在全國投入；另外，鼻舒相對

27、是新產(chǎn)品，市場基礎(chǔ)較弱，人丹已經(jīng)是市場第一品牌，基本沒有競爭者，但人丹的產(chǎn)品形態(tài)日趨老化，重點(diǎn)投入風(fēng)險大。故做出如上規(guī)劃。 在執(zhí)行層面上，對于清涼油和風(fēng)油精制訂了執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)： 清涼油：大聲喊響品名 到位傳播功能 喊響品名是為了提醒購買。預(yù)算是有限的，在傳播上，不求喊得多，只求聲音大、記憶深?！皬V西金嗓子”五個字，也能喊出幾個億銷量。傳播功能是為了說服購買。龍虎清涼油審批通過的功能有：蚊叮蟲咬、提神醒腦、傷風(fēng)感冒、頭痛頭暈、暈車暈船、皮膚氧痛、筋骨酸痛、中暑受涼、水火燙傷等一共九種“一塊錢，解決九大煩惱”，廣告語浮出水面。 傳播功能就是圍繞“不要把簡單的事情變復(fù)雜”，切實(shí)把龍虎清涼油能干什么說清楚

28、。告訴消費(fèi)者：碰到這些小毛小病，一盒龍虎清涼油就能幫你搞定，只花一塊錢。圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油人群篇30秒新鮮出爐（廣播在交通頻率、音樂頻率同步） 圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面 虛實(shí)結(jié)合樹品牌：龍盤虎踞上海灘龍虎，一個92年的品牌傳奇 忘不了的清涼味道 功能訴求，喚醒需求：清涼防暑六大招 清涼油，伴你清涼游、非常夏天，非常清涼手段 配合地面行銷活動，系列新聞炒作軟文 看廣告、贏5000元清涼大獎 高考未到，清涼先到滬十萬考生收到清涼祝福、 5000輛“清涼的士”現(xiàn)身上海、十萬醫(yī)務(wù)工作者收到清涼問候 圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，系列戶外平面 風(fēng)油精：針對水仙 鮮明區(qū)隔 傳播功能 提升形象 相對龍虎清涼油

29、來說，龍虎風(fēng)油精在市場上處于弱勢地位，但這個弱勢可以輕易轉(zhuǎn)化為強(qiáng)勢。因為風(fēng)油精是一種品牌認(rèn)同度相對較低的產(chǎn)品，誰先打廣告，誰就贏得先入為主的品牌認(rèn)知。雖然水仙風(fēng)油精的銷量是龍虎風(fēng)油精的幾十倍，但對這個事實(shí)，老百姓是無知的。 所以，我們要在水仙還沒覺醒的時候，用廣告?zhèn)鞑?，搶先一步在消費(fèi)者頭腦中占位龍虎風(fēng)油精，是正宗的風(fēng)油精，是老牌子的風(fēng)油精，是效果顯著的風(fēng)油精，與水仙等對手強(qiáng)力區(qū)隔，使水仙在老百姓的觀念中淪為雜牌。 賦予龍虎風(fēng)油精傳統(tǒng)感和正宗感，主體廣告語鎖定為：“要買風(fēng)油精，認(rèn)準(zhǔn)龍虎牌”。 圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面 電視：風(fēng)油精的忘了篇30秒 六大癥狀人群，請用龍虎風(fēng)油精 吃人丹，夏季

30、腸胃保平安、圍棋選手三件寶 2003年，完成了軟件和硬件的構(gòu)建，銷量已經(jīng)產(chǎn)生了增長，截止年底統(tǒng)計，“龍虎”、“天壇”清涼系列產(chǎn)品同比增長35%。 在中國做市場，必須一切叢客觀現(xiàn)實(shí)出發(fā)。很多時候，只能量布裁衣，而不能量體裁衣。 做西裝布料不夠，那么我們就做馬甲，而且還要做得好看，穿得體面。 2003年的龍虎傳播活動，不是大規(guī)模的高空投入，在全國市場，有計劃、有目的的小試身手。全國媒體的投放計劃經(jīng)過了精心核算，3個月，400萬做全國市場，做大做全撐不到1個月，做點(diǎn)又難以形成聲勢，因此，在媒體規(guī)劃上，每個區(qū)域市場的投入都經(jīng)過考量，保證了主要市場都能聽到中華藥業(yè)的宣傳聲音。 2003年的傳播的主要目是

31、利用廣告投放，加快鋪貨，提高各級渠道的進(jìn)貨信心，同時，2003年又是決定龍虎傳播效果的至關(guān)重要的一年，隨著傳播策略的確定，一批基礎(chǔ)傳播物料的相繼投放，為2004年的高空傳播積累經(jīng)驗，夯實(shí)了基礎(chǔ)。 2003年，是量的累積；2004年，將是質(zhì)的飛躍。第四部：突破 謀劃全國營銷大局 要實(shí)現(xiàn)2004年的躍進(jìn)，要實(shí)現(xiàn)龍虎品牌在未來幾年內(nèi)的騰飛，必須在2004年大突破。 龍虎品牌的百年積淀，中華制藥的實(shí)力積累，決策層的務(wù)實(shí)精神和高屋建瓴戰(zhàn)略眼光， 再加上一年來市場開拓的檢驗累計和品牌傳播，只要有正確的策略，切實(shí)的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)2004年的大突破是完全可能的。 實(shí)現(xiàn)突破的大前提：全國布局，扇形挺進(jìn) “對于一個

32、志在長遠(yuǎn)的優(yōu)秀企業(yè)來說，一個好的布局，就如同一粒好的種子。”（索尼公司總裁井深大。）對有著雄心和魄力的中華藥業(yè)的來說，全國一盤棋的布局戰(zhàn)略同樣不可少；另一方面，龍虎系列產(chǎn)品單價低，依靠單一或少數(shù)幾個的重點(diǎn)市場，無法贏得銷量大增長，需要在更多的地域市場，掌控大量終端，實(shí)現(xiàn)2004年的突破。因此，我們認(rèn)為：除目前的江、浙、滬、川、渝外，建議將湖北、湖南、北京、福建、廣東、江西、安徽列入重點(diǎn)市場，重點(diǎn)開拓。 在市場走訪中，我們發(fā)現(xiàn)，湖南、湖北、有一定的基礎(chǔ)，成長性好。 安徽、江西、福建與江浙滬同為華東市場，便于控制，同時在華東市場形成一個大扇面，可以長久耕耘。 北京市開發(fā)華北的標(biāo)本市場；廣東為亞熱帶氣候，清涼系列市場空間較大，有開拓價值；這12個重點(diǎn)市場，并不一定需要重點(diǎn)的廣告投入，但必須有常駐的OTC人員進(jìn)行重點(diǎn)開拓。 第一大突破：1431工程，終端大突