方針管理的推進(jìn)方法

1、圖例的 .主流甘隹在表單名進(jìn)表單名赤面法*臉一投接目標(biāo)。標(biāo)記：必須（添加資料號(hào)）|-反饋標(biāo)記：想要L上級(jí)副總裁ri1 "n f 一 r工廠長/事業(yè)部長耳長班長主要表單、標(biāo)準(zhǔn)理念部門經(jīng)營方針方 針 展 開 友 施 評(píng) 價(jià)中期經(jīng)營方針中期經(jīng)營讓劃部門中期經(jīng)營計(jì)劃書年度目標(biāo)值提示重新總結(jié)上年的活動(dòng)部門目標(biāo)值年度部固長方針示 年度部片活血E _1 7 一對(duì)于目標(biāo) 方策腳腳結(jié)部長方針年度部活動(dòng)計(jì)劃副總裁、部長方針的展開重新總結(jié)公上年的活動(dòng)-班長、副科長_C&J I_卜廠廠一運(yùn)彳T PDCA。一= 一工定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）科長診斷解說科長C&J面一方針管理手冊(cè)回顧書（資

2、料1、2） 年度活動(dòng)計(jì)劃書（方針書）（資料4）中期經(jīng)營計(jì)劃書系統(tǒng)圖矩陣圖<4>目標(biāo)方策提案書（資料3）阡度活動(dòng)計(jì)劃書（資料4）目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃書（C&J）（資畬）工廠診斷手冊(cè)。年度活動(dòng)計(jì)劃書（資料。回顧書（資料1、2）。管理項(xiàng)目一覽表改善課題報(bào)告書 。管理圖表（資料 。管理項(xiàng)目進(jìn)度表 。診斷結(jié)果報(bào)告書（資料（資料8）（資料（資料4)5)6)9)10)部長診斷（最少 1次/3個(gè)月）:與部門實(shí)況 ：PDCA屈物期而環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有工 ,一 勺匹取/3W科方計(jì)管理的歷 運(yùn)用是不行時(shí)。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。 本節(jié)主I詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（ ;營

3、運(yùn)診斷！二（在.表單上非常實(shí)力氣），不進(jìn)行靈活C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法,方針管理的體系表同時(shí)叫叫在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活 用才是目的本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項(xiàng)目要統(tǒng)一, 但是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于 編制人、編制時(shí)間、使用目的 等都有詳細(xì)的 說明1） C（關(guān)于檢查）方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。如到中期方針， 就從這時(shí)開始總結(jié)。因此，PDCA,也可看作CAPDO CA。本節(jié)中所謂的回顧

4、，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀 況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。 特別是對(duì)QC流程現(xiàn)狀把握的部分，現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集和管理很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的 重點(diǎn)要因把握中、追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。并且、原因追求不嚴(yán)格，在組織和管 理問題上，反復(fù)追求 為什么.為什么,這是很重要。 數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開始要極 力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。 本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過程中，要 根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定，難

5、以人為 把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下 同心協(xié)力。重要 度表單名 （資料 號(hào)）回顧書 （1）（資料1）格式O編制人副總 部長，科長 （各職位）編制 日期1011月6月每次都少須有活動(dòng)計(jì)劃書回顧書O部長，科長10目的備注全體總結(jié)方策檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策原則是總結(jié)在活動(dòng) 計(jì)劃書中提到的所 有管理項(xiàng)目,基本上每期都編制， 但也有些部門每四 個(gè)半期制作一次。對(duì)重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目通過QC流程進(jìn)行(2)(資料2)（各職位）11月6月主要在實(shí)踐部門（課長）中活用進(jìn)行深層次的分析，在 下期的對(duì)策中反映出 來。作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體 的實(shí)

6、施方策。部門長/事業(yè)部長/工廠長用 目標(biāo)方策提案書代用的情況 很多。把握分析現(xiàn)狀，關(guān) 于組織問題點(diǎn)要著 手解決。特別是關(guān)于方策的 回顧，要把握根據(jù) 計(jì)劃已經(jīng)完成的和 無法完成的，分析 為什么沒有完成。2) A 如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮?，就很可能?huì)只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本 質(zhì)原因。或者只回顧了什么不好，而未回顧為什么不好。 上級(jí)如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門來說， 是共通的問題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析，那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研 究和拿出會(huì)成為可能.因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。 問題解析，對(duì)于部長，科長來說，積累是很關(guān)

7、鍵的。這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。方針是從上到下展開的，但是問題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí) 的交流。 對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時(shí) 候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部 的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候 ，不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會(huì)和部長研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情 況很多。重 要 度表單名（資料 號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說回顧書（1）（資料1）O在檢查項(xiàng)目中記述回顧書（2）（資料2）OO目標(biāo)、方策提案書（資料3）O提案

8、部署 管理 人跨越部、科間的課題 對(duì)下一年的編組進(jìn)行 提案。上級(jí)以這個(gè)提案書為 基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資 源投入進(jìn)行檢查。 代用回顧書（2）也是可以的 主要的活用部門是，對(duì)于跨越部科重組的課 題，成立的事務(wù)局部署。 特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。3） P （關(guān)于計(jì)劃）在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。 當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的?？傊?，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法 不應(yīng)該是好的。 努力是在一時(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方 法進(jìn)行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。 方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)

9、據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果 預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說的回顧是很重要的。回顧（把握真正的原因）要是好的話， 活動(dòng)計(jì)劃書的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。 并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“執(zhí)行計(jì)劃書”是 重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下， 執(zhí)行計(jì)劃書也很必要。 更重要的是，每個(gè)職位管理項(xiàng)目一覽表的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目,作為管理者 有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了 “管理就是圍繞 PDCA1環(huán)的事情”，但是具體的 遵守決定的事情（或者、按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)）、要檢查是否有這種管理 狀態(tài)、對(duì)采取

10、活動(dòng)進(jìn)行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是管理項(xiàng)目一覽表。重要 度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制 日期目的解說方針解說書自 由部門領(lǐng)導(dǎo) 事業(yè)部長 廠長1011月明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫 徹到全員。關(guān)于制作方針背景等的解說， 與其相比，傳達(dá)上面的想法 是重要的年度活動(dòng)計(jì)劃 書（方針書）（資料4）副總裁 部長，科長 （各職位）1011月將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目 標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人明確責(zé)任分擔(dān) 12月是一般展開的時(shí)期 （為 了從1月開始活動(dòng)）展開和 診斷在12月份實(shí)施。1011 月份從上層開始制作，有必 要按順序向各下部門分擔(dān) 開。當(dāng)然，制作回顧書后，制作 活動(dòng)計(jì)劃書。執(zhí)行計(jì)劃書自 由部長，科長 （各職位）11月

11、左右特別是關(guān)于方策，沒 有具體化方針管理 項(xiàng)目，明確怎么做。,方策明確，在相關(guān)聯(lián) 人員中嚴(yán)格展開執(zhí) 行。沒有必要決定應(yīng)該做的事， 到什么時(shí)候，怎么做能夠?qū)?施。業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃 書（C&J）（資 料7）班長副科長 擔(dān)當(dāng)12月將科的活動(dòng)計(jì)劃和日 常管理項(xiàng)目向個(gè)人 嚴(yán)格展開，為了跟蹤 活用。個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃書， 不僅是部門的方針，有必要 明確分擔(dān)哪部分的日常管理 項(xiàng)目。管理項(xiàng)目一覽表（資料5）O副總裁 部課長 （各職位）1011月 改訂要明確在各個(gè)職位或 組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循 環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。關(guān)于方針/日常管理項(xiàng)目的記 載，一旦制作的話，日常管 理項(xiàng)目就不會(huì)隨管理者變

12、更 而改變。一年行-次改訂。O方針管理 矩陣圖矩陣 圖各部門/ 各部的 事務(wù)所11月整理上下目標(biāo)、方策 的關(guān)系，為了活用。事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部 長和部長、部長和科長的責(zé)任，整理像這樣的 2階段間 的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。把其分發(fā)下去，沒有必要就 不需使用。目標(biāo)、方策 系統(tǒng)圖系 統(tǒng) 圖 法事務(wù)局 部長，科長11月整理上下目標(biāo)、方策 的關(guān)系，為了活用。核對(duì)包括3階段以上 的連鎖。 事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部 長和部長、部長課長的貝任， 這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的 情況是有效的。 首先,勸初學(xué)者將其活用。 生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作 人員部門用矩陣圖的有效情 況很多。4） D （關(guān)于執(zhí)行）這里所說的

13、D （執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問題，立即解決是重要的。因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來管理。但是，在這應(yīng)該注意的問題點(diǎn)是：管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理?？紤]到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理，報(bào)告書和口 頭傳達(dá)，會(huì)議也可以想讓重要項(xiàng)目和全員認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來重要 度表單名 （資料號(hào)）格 式編制 人編制 時(shí)期目的解說管理項(xiàng)目 一覽表 （資料5）O在P （計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述管理項(xiàng)目 進(jìn)度表（資 料9）與部 情況卞1實(shí)際

14、 目對(duì)應(yīng)12月 準(zhǔn)備 適宜 記入嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目比起用目視管理，應(yīng) 該弘揚(yáng)全員管理意 識(shí)。事先明確在管理 項(xiàng)目一覽表中使 用管理項(xiàng)目進(jìn)度 表進(jìn)行管理的事 情。發(fā)生異常的時(shí)候， 應(yīng)立即采取行動(dòng)， 并留卜記錄。O管理圖表 （資料8）與部情況門實(shí)際 相對(duì)應(yīng)12月 準(zhǔn)備 適宜 記入嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目比起用目視管理，應(yīng) 該高揚(yáng)全員管理意 識(shí)。事先明確在管理 項(xiàng)目一覽表中使 用管理項(xiàng)目進(jìn)度 表進(jìn)行管理的事 情。發(fā)生異常的時(shí)候， 應(yīng)立即采取行動(dòng)， 并留卜記錄。關(guān)于管理圖表的寫 法通過別的途徑展開活用上述表單和傳票的同時(shí)，按每月、每周、每日的管理周期進(jìn)行循環(huán)是重要的。比起這個(gè)，到期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制

15、作花費(fèi)大量的工時(shí)，這種事情應(yīng)該逐漸減5） C- A （診斷）診斷的目標(biāo)前面已陳述，要點(diǎn)是沒有特別準(zhǔn)備來診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用日常說 明表單是很重要的，使用這些表單，想能夠說明日常的管理狀態(tài)。診斷時(shí)要有以上CAPD圳個(gè)方面的表單，并且要有改善課題報(bào)告書（資料 6）、診斷結(jié)果報(bào)告書（資料10）等。重 要 度表單名 （資料號(hào)）格 式編制人編制 日期目的解說改善課題報(bào) 告書 （資料6）O部長，科 長 擔(dān)當(dāng)適宜將改善成果好好保留卜來，用于改善。通過QC流程要掌握改善的習(xí)慣高層診斷和QC診斷的 同時(shí)，為了研究管理的 改善力，因?yàn)楸换钣玫?情況很多，建議將平日 的改善活動(dòng)累積起來， 總結(jié)出來。診斷結(jié)果 報(bào)告書（資料10）部 門 完 全 委 托部長，科 長（各職 位）診斷 后1周 以內(nèi)診斷的履歷要好好地保留卜來，明確回向卜一 階段的改善課題。活用卜次診斷的檢查