企業(yè)價值觀和知行合一解讀

1、從臺灣高雄燃?xì)獗ㄊ录勂髽I(yè)價值觀的“知行合一”小組成員(按姓名英文字母排序)：陳炳強(qiáng)、賴明華、李志強(qiáng)、馬泳宇、孫仲濰、游向前、余非2014年7月31日晚，臺灣高雄市前鎮(zhèn)區(qū)發(fā)生因石化氣泄漏而引發(fā)的爆炸。氣爆造成當(dāng)?shù)毓╇姟⑼ㄓ?、自來水和天然氣系統(tǒng)嚴(yán)重受損，并造成數(shù)萬戶停電、停氣、停水、停話，近百所學(xué)校停課。據(jù)最新報道，事件已造成32人死亡，300多人受傷。此次慘痛事故的責(zé)任仍未完全厘清。初步判定禍?zhǔn)滓蔀槔铋L榮化工(榮化)輸送丙烯時雖發(fā)現(xiàn)管線壓力異常，卻未及時報案示警，以致丙烯大量外泄釀成慘劇。截至2014年8月29日，已有李長榮化工及華運(yùn)倉儲共九人因業(yè)務(wù)過失致死和公共危險罪嫌列為被告。高雄市政府

2、也有三人因涉嫌業(yè)務(wù)過失致死而列為被告。另外我們可以看到，李長榮化工因為此次事件已經(jīng)蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。李長榮化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令榮化大社聚丙烯廠停工，該廠每天要損失5100萬新臺幣的營收。李長榮化工與美國科騰高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。從公開資料可以看出，在這起事件中，涉事企業(yè)榮化等其實非常注重履行社會責(zé)任，也在社會公益和教育事業(yè)等方面做出過很好的行動和表率。但因何仍會成為爆炸事件的重要責(zé)任方，不得不讓人深思：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)該如何在策劃管理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展的同時，探索發(fā)展適合企業(yè)發(fā)展階段的先進(jìn)企業(yè)文化，樹立既符合高尚的社會道德和商業(yè)道德又為企業(yè)和成員都

3、接受共享的價值觀，并且建立有效機(jī)制讓所有成員都能理解和接受，即使在壓力困境下都能自覺堅持這些價值觀而作出正確的應(yīng)對措施，維護(hù)企業(yè)與社會的根本和長遠(yuǎn)利益，而不會面對壓力時不知所措或逃避責(zé)任，甚至采取損人利己的錯誤行動危害社會，令企業(yè)毀于一旦？什么是企業(yè)的價值觀？“價值觀是人們對價值問題的根本看法，是人們處理價值關(guān)系時所持的立場、觀點和態(tài)度的總和。”從字面意思而言，企業(yè)價值觀是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)，在實踐中，這一名詞有著更深遠(yuǎn)的維度和更現(xiàn)實的存在意義。探討高雄燃?xì)獗ㄊ录τ谄髽I(yè)價值的啟示，那我們首先就得弄清楚什么是企業(yè)的價值觀。對于價值觀的研究和討論由來已久，但對于企業(yè)

4、價值觀的研究則為時不長。20世紀(jì)80年代，美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼提出，企業(yè)總裁最重要的任務(wù)就是塑造和維持整個組織的價值共識。而且他們強(qiáng)調(diào)指出，“事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準(zhǔn)則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功?！泵绹鴮W(xué)者在特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在西方企業(yè)文化一書中指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創(chuàng)造出公司員工的實質(zhì)意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃

5、至整個企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。美國加州大學(xué)伯克利分校教授、社會學(xué)家菲利普·塞爾茲尼克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標(biāo)、經(jīng)營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于推動、保護(hù)這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認(rèn)同?！睆倪@些理論研究我們可以看出，所謂企業(yè)價值觀，是一個企業(yè)通過長期積淀、培育，使某些信念和目標(biāo)成為員工共同秉持的價值觀

6、，進(jìn)而引導(dǎo)和決定企業(yè)的行為模式、發(fā)展戰(zhàn)略、精神文化等，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)價值觀甚至可以決定企業(yè)所能夠走到的高度。美國知名演講人及商務(wù)顧問加里·胡佛曾在愿景一書中追問，為什么有些企業(yè)能夠取得成功？為什么有的企業(yè)可以偉大而持久？胡佛的研究發(fā)現(xiàn)，偉大的企業(yè)之所以偉大，是因為他們能看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出了獨一無二的企業(yè)愿景。愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。他在書中強(qiáng)調(diào)了愿景的凝聚作用，“我們是有些不同，我們來到這個企業(yè)都有一個共同的原因，唯一讓我們來這個地方工作的原因就是我們有著相同的價值觀和共同的目標(biāo)。

7、”以及愿景的激勵作用，“隨著時間的推移，一個企業(yè)的價值觀以及這個企業(yè)的目標(biāo)就變得越來越重要了，特別是對于那些最優(yōu)秀的人們，這些人能在你的企業(yè)做得非常出色，這種趨勢在未來會進(jìn)一步發(fā)展?？傊绻藗兿嘈潘麄兯龅氖虑槭侵档玫?，如果他們相信能夠通過自己在企業(yè)中的工作完成一些他們值得花費時間和精力去做的事情即一些他們獨自無法做成的事情，那么他們就會更有動力。”企業(yè)價值觀一旦建立，就將成為企業(yè)所有員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。許多企業(yè)家也認(rèn)為，決定一個企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，不是管理機(jī)制，不是創(chuàng)新能力，甚至也不是資本積累，而是企業(yè)價值觀。美國eBay公司前首席執(zhí)行官梅格·惠特曼在自傳價值觀的力量中說，“

8、如果eBay是家沒有核心價值觀和道德原則的公司，對網(wǎng)絡(luò)社區(qū)及成員只是加以利用的話，我們絕不會取得成功。”如何建立企業(yè)的價值觀企業(yè)都是以盈利為目的的組織，管理大師彼得·F.德魯克曾這樣定義現(xiàn)代公司的概念：“它不僅僅是一個賺錢做生意的組織，而且是一個滿足社會經(jīng)濟(jì)需求的社會組織企業(yè)的首要社會責(zé)任，是生產(chǎn)足夠的盈余沒有盈余就等于在竊取公共財富也會嚴(yán)重地?fù)p害真正的生產(chǎn)資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻(xiàn)、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業(yè)的認(rèn)同感”。但同時我們通過大量的事實也可以得知，只顧盈利、無視道德的領(lǐng)導(dǎo)層肯定是管理不好企業(yè)的?；鶚I(yè)常青的作者之一吉姆·柯林斯研究了美國

9、700多家優(yōu)秀企業(yè)得出的結(jié)論是：高瞻遠(yuǎn)矚的公司首先就是有一套核心價值觀。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個造鐘的人，而不是一個報時者，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是為組織確立使命、愿景和核心價值觀。而且，在臺灣高雄燃?xì)獗ㄊ录?，我們看到作為一個有著相對完善、健全的企業(yè)價值觀的大型公司，仍然有可能因為員工的一次錯誤行為付出巨大代價甚至傾覆的危險，這更加證明企業(yè)價值觀的重要性。那么，企業(yè)該如何建立起適合自己、有益社會的價值觀？在創(chuàng)立企業(yè)的價值觀之前，企業(yè)需要回答這樣的一些問題：公司的使命和最終目標(biāo)是什么？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場？ 是重視長期利益還是看重

10、短期利益？當(dāng)對這些問題作出回答或選擇之后，企業(yè)也就能基本確定自己的價值觀了。由于企業(yè)生存、發(fā)展環(huán)境不一樣，企業(yè)家從小受到的教育和成長經(jīng)歷不一樣，團(tuán)隊的組成不一樣，遇到的管理問題和解決問題的方式也不一樣，必然會出現(xiàn)不同的關(guān)鍵成功因素，自然會出現(xiàn)不同的管理價值觀。所以也不可有完全一致的價值觀，即使是文字表現(xiàn)一致的價值觀，在詮釋自己和運(yùn)用時也會表現(xiàn)出不同來。比如德國學(xué)者、教授休·戴維森(Hugh Davidsin)就發(fā)現(xiàn)，在非盈利性組織中，基于道德方面的價值觀用語比較多，在企業(yè)里，描述績效的價值觀要比道德價值觀多一些。但是總體來看，一個企業(yè)建立自己的價值觀需要三個基礎(chǔ)條件，一是得到全體員工

11、認(rèn)同；二是全體員工愿意信奉這一信念并朝目標(biāo)進(jìn)發(fā)；三是全體員工都能夠認(rèn)識到這一信念的意義，并為之激發(fā)潛能和作出犧牲。加里·胡佛曾在愿景中說：“我認(rèn)為，一個成功企業(yè)的愿景有4個主要特點。我曾經(jīng)研究過許多公司以及許多非營利性組織。我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)只依靠其中的3個特點能夠獲得成功，在有些情況下甚至只依靠其中的兩個特點就能夠獲得成功。但是一個出色企業(yè)的愿景應(yīng)該同時具備這四個特點：清晰(Clear)、持久(Consistent)、獨特(Unique)、服務(wù)(Serving)?！备鶕?jù)一些學(xué)者的研究，企業(yè)價值觀的形成可以分成七個階段或?qū)用妫逦喕?、篤信而諾、布道力行、共享踐行、品牌體現(xiàn)、持續(xù)提升。此

12、處要強(qiáng)調(diào)幾個方面：企業(yè)價值觀的建立雖然是個系統(tǒng)工程，但其核心部分必須是簡單的。因為只有簡單的才能更清晰地傳達(dá)和對照執(zhí)行，才能高效率地統(tǒng)一，越簡單越有效；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，必須對企業(yè)的價值觀深信不疑并身體力行；為提升企業(yè)的整合競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須致力于內(nèi)部認(rèn)知認(rèn)同和外部認(rèn)知認(rèn)同的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，基本達(dá)到員工信奉的核心價值觀、客戶認(rèn)同的價值觀、品牌所倡導(dǎo)的價值主張的融合和統(tǒng)一；企業(yè)價值觀的建立應(yīng)該合理選擇時機(jī)，籠統(tǒng)的建立一個價值觀不一定適合企業(yè)發(fā)展的每個階段，企業(yè)發(fā)展是分階段的，不同的階段必須有適應(yīng)那個階段特點的價值觀去實現(xiàn)那一個階段的歷史使命。在企業(yè)價值觀剛剛建立的時候，一定要注意消除變動帶來的壓力

13、。盡管經(jīng)營變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對經(jīng)營變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險意識不同，態(tài)度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們對企業(yè)價值觀的全新建立進(jìn)行抵制的原因很多，變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。曾提出所謂戰(zhàn)略意圖(strategy intent)的是哈默爾和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企業(yè)(visionary company)柯林斯與波拉斯，

14、這些學(xué)者在從IBM、英特爾、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動適應(yīng)變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，長期取得優(yōu)秀業(yè)績的重要動力來源?？梢哉f，企業(yè)價值觀內(nèi)化則為企業(yè)的凝聚力、向心力，外化則成為競爭力、戰(zhàn)斗力，是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的各種經(jīng)營活動所必須遵守的價值觀和行為準(zhǔn)則。因此，企業(yè)價值觀的建立也值得所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮以力求完美。怎么確保企業(yè)價值觀的“知行合一”企業(yè)價值觀的貫徹當(dāng)然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立應(yīng)該是最重要的保障，沒有適合于企業(yè)的制度的建立，很難保證企業(yè)最終價值的實現(xiàn)。當(dāng)今社會，企業(yè)越來

15、越重視自身價值的實現(xiàn)，就更應(yīng)該思考如何建立合理的制度，讓企業(yè)的每一個個體都在體制下公平的發(fā)展，不忘初心，共同實現(xiàn)企業(yè)的最終愿景。在臺灣高雄燃?xì)獗ㄊ录?，榮化等涉事企業(yè)據(jù)了解其實非常注重履行社會責(zé)任，也在社會公益和教育事業(yè)等方面做出過很好的行動和表率，這些都證明涉事企業(yè)其實是有比較科學(xué)的企業(yè)價值觀的，那么是什么導(dǎo)致了在慘劇發(fā)生時榮化卻茫然無助，如同一個毫無價值觀的企業(yè)一樣孤獨無措？中國明代哲學(xué)家、宋明道學(xué)中心學(xué)一派的代表人物王守仁在傳習(xí)錄中說：“知者行之始，行者知之成?！币灾獮橹笇?dǎo)的行才能行之有效，脫離知的行則是盲動；同樣，以行驗證的知才是真知灼見，脫離行的知則是空知。同理，如果不是李長榮化工

16、或華運(yùn)倉儲的企業(yè)價值觀出了問題，那么肯定是這兩家企業(yè)的部分員工在對企業(yè)價值觀的貫徹執(zhí)行過程中出了嚴(yán)重偏差。倫敦商學(xué)院的管理學(xué)教授琳達(dá)格拉頓曾撰文表示，公司價值觀失守有三個癥狀，企業(yè)言行不一，員工無權(quán)改變工作方式，領(lǐng)導(dǎo)者不為他們的團(tuán)隊承擔(dān)責(zé)任。高雄燃?xì)獗ㄊ录校@幾個癥狀均有不同程度呈現(xiàn)。根據(jù)媒體報道，臺灣高雄市政府于2014年8月1日派員至中油前鎮(zhèn)儲運(yùn)所，搜集業(yè)者管線操作紀(jì)錄。發(fā)現(xiàn)華運(yùn)倉儲到榮化大社廠間，管徑四吋的丙烯輸送管線出現(xiàn)壓力異常。該管線為現(xiàn)有三條丙烯輸送管線中，唯一于7月31日有輸送紀(jì)錄者。經(jīng)比對華運(yùn)及榮化管線操作紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)31日晚間8時43分21秒，管線壓力異常下降，從每平方厘米

17、約40公斤下降至13公斤。榮化大社廠于8時55分去電華運(yùn)表示沒收到丙烯，華運(yùn)于9時20分重新輸送，但發(fā)現(xiàn)輸送管壓力未上升后再度停止。雙方于晚間9時40分至10時10分間將閥門關(guān)閉，進(jìn)行管線壓力測試后認(rèn)為管線無漏，于10時15分再次恢復(fù)供料，至11時35分華運(yùn)發(fā)現(xiàn)異常后終止送料。高雄市政府估計事故前三小時，至少有132分鐘持續(xù)輸送丙烯，估算有十公噸外泄。認(rèn)為榮化于氣爆前即知有外泄可能，卻沒要求華運(yùn)關(guān)閉管線、也沒通報相關(guān)單位，應(yīng)負(fù)較大責(zé)任。另據(jù)公開資料，涉事企業(yè)李長榮化工的環(huán)境保護(hù)政策說明第一條就是，以符合或超越法令標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)所有生產(chǎn)儲運(yùn)過程之安全，確保員工，工廠設(shè)施及社會大眾之生命財產(chǎn)安全期能達(dá)

18、到零事故之境界，并以“精良之技術(shù)”、“積極主動之精神”、“持續(xù)改善之態(tài)度”確保產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)贏取顧客最大之信賴；其安全衛(wèi)生政策第二條為，強(qiáng)化安全衛(wèi)生與異常處理訓(xùn)練：訓(xùn)練員工危害觀察、自動檢查、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序操作，處理異常危害能力，讓每一員工皆了解應(yīng)盡之安衛(wèi)責(zé)任，增進(jìn)員工安全衛(wèi)生保障并促進(jìn)和諧。然而，在企業(yè)的實際踐行中，李長榮化工的運(yùn)送管線30年來均未曾做過檢測及維修，而且還想在出事后的第一時間將責(zé)任推給“中油”，企業(yè)嚴(yán)重言行不一，價值觀與實際決策、運(yùn)行背道而馳。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽視企業(yè)價值觀的執(zhí)行終究會讓李長榮化工品嘗惡果，同時給社會帶來巨大危害?？梢哉f價值觀在企業(yè)的落地的模式多種

19、多樣，貫穿于企業(yè)運(yùn)行的每一個細(xì)節(jié)之中，這里擇其要者，從文本傳播、領(lǐng)導(dǎo)踐行、制度保障等三個層面進(jìn)行一下論述。所謂文本傳播，就是讓每一個員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的價值觀爛熟于心，倒背如流，從而能夠在日常的工作中將其完整展現(xiàn)。這就需要企業(yè)將與價值觀相關(guān)的格言以及相關(guān)的企業(yè)故事進(jìn)行文字提煉，然后以培訓(xùn)、內(nèi)刊、會議、口號等方式對核心價值觀進(jìn)行反復(fù)傳播。此處就會看到前文所述企業(yè)價值觀簡化清晰的優(yōu)越之處了，越是繁縟華美的文字，越容易讓員工不明所以，只有簡單的文字才能更清晰地傳達(dá)和對照執(zhí)行。此外，文本層面的落地靠的是重復(fù)強(qiáng)化。比如中國的四書五經(jīng)和西方的圣經(jīng)，實際上都是格言式的價值觀體系，都是要從童蒙養(yǎng)正的時期就要接觸、

20、熟悉甚至成誦。中國還有以史證經(jīng)、以史為鑒的傳統(tǒng)，以歷史故事來輔助經(jīng)典文本的理解。企業(yè)的價值觀落地也是如此，培訓(xùn)、內(nèi)刊、年會、會議、口號等多種方式，要反復(fù)的傳播、強(qiáng)化。在這個過程中，加以價值觀一致的企業(yè)故事的提煉、傳播，以激勵鼓舞員工。領(lǐng)導(dǎo)踐行層面，則要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、率先垂范，通過自身的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力傳達(dá)出企業(yè)價值觀的精髓所在，讓員工、客戶、社會了解企業(yè)的核心精神文化。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不能全身心融入企業(yè)的價值觀，對其的貫徹執(zhí)行必將淪為空話。而且，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的招募、選拔、績效考評、人才盤點、培訓(xùn)、升職和離職等一系列人才管理的過程中，都要將價值觀作為重要的標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)價值觀可以持續(xù)不斷

21、地堅持貫穿下去。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在公司的王道開出了一份“做好這10件事，任何人都可以加入領(lǐng)先型領(lǐng)導(dǎo)者隊伍”的清單，其中包括，讓價值觀和愿景成為日常對話的一部分，直到人們談到的每件事中都包含了這種元素；從更大的系統(tǒng)角度看待你的工作，確保整個供應(yīng)鏈都符合高標(biāo)準(zhǔn)；重視創(chuàng)新，關(guān)注社會問題，想象獨特的創(chuàng)新解決方案，并讓想法成為現(xiàn)實；從人際網(wǎng)絡(luò)方面來思考；建立協(xié)調(diào)一致的例行流程，讓任何人都能方便地在這樣的基礎(chǔ)上開展更具創(chuàng)造性的工作；靈活地對待項目，邀請公司中其他團(tuán)隊或協(xié)會中的人參與；賦予員工在他們的工作地點和時間上更多的自主權(quán)；培養(yǎng)共情能力，理解他人感到受尊重時所產(chǎn)生

22、的情感紐帶的力量；投資于人類社會，幫助人們一起享受快樂；最后，給員工和客戶關(guān)心的事業(yè)分配一些時間，并將這些活動與公司的價值觀聯(lián)系在一起。羅莎貝斯·莫斯·坎特認(rèn)為，以價值觀和原理為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力讓戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)具有了意義。公司獲得了商業(yè)機(jī)會、市場定位、創(chuàng)新力、員工的積極性以及公司的團(tuán)結(jié)，而且公司可以選擇最好的商業(yè)伙伴和收購目標(biāo)。不僅如此，公司還獲得了社會知名度、影響力、與信息網(wǎng)絡(luò)的連接以及對政府政策的影響。制度層面則是將最核心的價值觀管理的制度化，成為每個人的日常習(xí)慣。要讓每個員工明白，組織要獎勵什么、懲罰什么、工作要怎樣做。和作為個性化、靈活的社會過程的領(lǐng)導(dǎo)力不同，制度層面價值觀落地的關(guān)鍵是公平公正，絕不妥協(xié)，始終一致。比如，香港也有過一段腐敗橫行的黑暗歲月，廉政公署制度建立以前，腐敗在香港是一個普遍現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了香港社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。香港廉政公署并不屬于任何一個政府部門，完全獨立，保證了其自身的公平與公正。通過嚴(yán)格的制度，使得每一個人都處于監(jiān)督之下，違法成本高，根除掉了腐敗的土壤，使得整個社會能夠廉潔高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。據(jù)了解，香港廉政公署是執(zhí)法、教育和預(yù)防，三管齊下，從而形成了無縫監(jiān)控。同理，對于企業(yè)價值觀的貫徹執(zhí)行，也要這樣的監(jiān)控模式，既有預(yù)防和教育，也要有合理的獎懲制度。由于企業(yè)價值觀具有階段性和普遍性