主管管理才能評(píng)鑒量表

1、主管管理才能評(píng)鑒量表”之建立以H公司為例-、尸、亠壹、前言在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，金融體系一向扮演非常重要的角色。而銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲(chǔ)蓄、匯集資金，以發(fā)揮有效利用及分配資金之功能，使實(shí)體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠正常運(yùn)作。近年來，由于經(jīng)營環(huán)境的改變，先是外國銀行分支機(jī)構(gòu)的獲準(zhǔn)在臺(tái)設(shè)立，加上財(cái)政部于民國80年核準(zhǔn)國內(nèi)民營銀行之設(shè)立，使得原有銀行業(yè)寡占市場(chǎng)的情勢(shì)轉(zhuǎn)為近似完全競爭市場(chǎng)，市場(chǎng)競爭日趨于激烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即加緊改善企業(yè)之人力資源管理，以因應(yīng)整體金融環(huán)境之變化。由于企業(yè)國際化、自由化的觀念興起，連帶國內(nèi)金融風(fēng)氣逐漸走向開放自由化，原有公營行庫的無效率、保守、缺乏創(chuàng)新.等

2、,漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創(chuàng)新.等優(yōu)勢(shì)所擊敗，因此國內(nèi)銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視人力資源管理之運(yùn)用。貳、個(gè)案公司背景丨、個(gè)案公司簡介H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺(tái)灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情況嚴(yán)重，業(yè)務(wù)推展極為艱辛，可說是篳路藍(lán)縷。其后，由于全體同仁共同努力，業(yè)績逐漸成長，在50年代以后，業(yè)績大幅度成長，分行陸續(xù)一一設(shè)立，從此奠定日后蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)。目前H公司主要營業(yè)項(xiàng)目，計(jì)有存放款、代收、匯兌、信托、夕卜匯等業(yè)務(wù)，隨著金融制度的開放、新銀行的設(shè)立、國際化的風(fēng)潮下，以及從業(yè)人員不斷地專業(yè)化，因此H公司所面臨到內(nèi)、外環(huán)境的改變，企業(yè)必須作適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。二、個(gè)案公司之問題點(diǎn)1. 個(gè)案公司欠缺

3、一套客觀的衡量指標(biāo)目前H公司正面臨人力資源方面的相關(guān)問題，諸如：甄選、訓(xùn)練、晉升等，個(gè)案公司極須培育與晉升具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，以因應(yīng)未來銀行業(yè)激烈的競爭，但是個(gè)案公司缺乏一套客觀的衡量指標(biāo)，無法評(píng)量公司的主管人員。2. 無法晉升到管理人才專業(yè)能力強(qiáng)的員工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面臨的重要課題。加上H公司的晉升制度不夠明確，失去激勵(lì)員工的效果，無法將合適的人才留在公司中。3. 個(gè)案公司缺乏職涯發(fā)展計(jì)劃個(gè)案公司的員工目前并不清楚個(gè)人在公司中的發(fā)展方向、以及晉升路徑，而且年資在整個(gè)晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對(duì)各職位所需之知識(shí)、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正

4、式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。4. 在訓(xùn)練與發(fā)展方面?zhèn)€案公司十分重視員工的教育訓(xùn)練，但是對(duì)于各職位所需之知識(shí)與能力尚無正式之說明與規(guī)范，訓(xùn)練課程內(nèi)容與實(shí)際工作無關(guān)，使得教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，個(gè)案公司常為訓(xùn)練發(fā)展而訓(xùn)練，不但造成訓(xùn)練成本的增加，而且員工的受訓(xùn)意愿也大受影響。參、解決方案一、建議采行方法針對(duì)個(gè)案公司目前所面臨的人力資源管理上的問題，學(xué)生建議H公司應(yīng)編制一份管理才能評(píng)鑒量表，以作為各項(xiàng)人力資源管理工作（甄選、訓(xùn)練、生涯發(fā)展、以及績效管理等方面）的基礎(chǔ)。所謂的管理才能即為所有不同管理工作所需的能力與特質(zhì)之總和（Ghisell

5、i，1971），亦即管理者為有效達(dá)成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才能。圖一、管理才能模型圖資料來源：CreditUnionMagazine(1998)二、管理才能量表評(píng)估管理者管理才能表現(xiàn)之評(píng)量性工具，透過此一工具可以了解管理者具備何種程度的管理才能，以作為未來個(gè)案公司主管遴選、訓(xùn)練、以及發(fā)展等功能之客觀性依據(jù)（莊朝正，1998）。表一、績效評(píng)估對(duì)組織和員工之信息表資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略管理組織員工評(píng)核性?對(duì)員工的任免、升貶、調(diào)遷提供基礎(chǔ)?對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)?對(duì)組織政策的檢討?了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性?了解組織現(xiàn)有的人力資源?了解組織未來發(fā)展所需的人力?了解

6、個(gè)別員工發(fā)展的潛能，可以規(guī)劃適當(dāng)人力?了解自己的專長、以及優(yōu)缺點(diǎn)?了解自己需要改善之處管理才能評(píng)鑒量表之設(shè)計(jì)，在企業(yè)中是屬于發(fā)展性的工具，以作為考核與開發(fā)員工管理潛能之客觀依據(jù)，而此項(xiàng)管理才能考核的結(jié)果主要在作為員工個(gè)人升遷與職涯發(fā)展之參考。三、方案優(yōu)點(diǎn)管理才能評(píng)鑒在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性的角色，可以提供了解企業(yè)內(nèi)管理者素質(zhì)的基本信息，使組織在人力資源管理工作規(guī)劃時(shí)，能適才適用，以避免不必要的支出與浪費(fèi)。1. 管理者可以藉由評(píng)鑒量表的信息回饋，可以明了自己的優(yōu)、缺點(diǎn)，對(duì)于不足之管理才能予以補(bǔ)強(qiáng)與發(fā)展。2. 以管理才能作為評(píng)鑒的方法，更可以客觀地運(yùn)用在甄選工作、績效管理、續(xù)承計(jì)劃、職涯發(fā)展、薪

7、資管理、以及人力資源管理信息系統(tǒng)等工作上（SpencerSpencer，1993）。四、研究對(duì)象Spencer&Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一書曾提出管理工作因其復(fù)雜性與重要性，所以管理才能受到相當(dāng)?shù)闹匾?，也因如此，學(xué)者認(rèn)為管理才能會(huì)因以下三種區(qū)分，而應(yīng)分別具備不同之管理才能：一、層級(jí)監(jiān)督者至領(lǐng)導(dǎo)者；二、功能性生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、以及人力資源等；三、產(chǎn)業(yè)醫(yī)療、教育、服務(wù)、制造等行業(yè)。管理者在公司中是占有重要的地位，也是企業(yè)成敗的攸關(guān)因素，所以方案的進(jìn)行將針對(duì)個(gè)案公司的主管人員，執(zhí)行職務(wù)時(shí)，所具備之管理才能。因此，此份管理才能評(píng)鑒量表的研究發(fā)展方向、以

8、及施測(cè)對(duì)象將以H公司之各階層主管人員為主。本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才能，并作為未來培訓(xùn)主管之訓(xùn)練與發(fā)展的計(jì)劃。管理才能即是管理者為有效達(dá)成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才能，主管需具備管理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，故須考核其管理能力。下圖（圖二）即為本研究之流程圖，經(jīng)由此進(jìn)行之流程，以建立個(gè)案公司之“主管才能評(píng)鑒量表”。文獻(xiàn)探討的定義2.主管管理才能之構(gòu)面主管訪談1. 總行部室主管2. 分行主管量表施測(cè)與回收問卷回收?qǐng)D二、主管管資料來源理才信度分析量表之建立流程圖:本研究分整理I肆、方案實(shí)施一、量表題目與構(gòu)面之建立訂1. 文獻(xiàn)分析法建立主管管理才能評(píng)鑑量表文獻(xiàn)分析法主要是將國

9、內(nèi)、外有關(guān)主管管理才能之期刊、論文、研討會(huì)數(shù)據(jù)、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之理論基礎(chǔ)及發(fā)展量表之設(shè)計(jì)依據(jù)，也可作為本研究評(píng)量主管才能結(jié)果之詮釋，及相對(duì)比較之參考。根據(jù)本研究對(duì)管理才能所下的定義，重點(diǎn)在于工作職位應(yīng)具備之管理才能，而非管理者本身的特質(zhì)或是情境等環(huán)境的復(fù)雜因素（劉怡君，1999），因此本研究采功能學(xué)派之主張能達(dá)到高績效，所應(yīng)具備之技能。為本研究之研究基礎(chǔ)點(diǎn)。功能學(xué)派之學(xué)者主張管理者能夠具有高績效完成工作任務(wù)，所應(yīng)具備之才能。為其研究標(biāo)的。也是本建議方案之研究核心、以及出發(fā)點(diǎn)，以下為各功能學(xué)派之學(xué)者所提出關(guān)于管理才能的論述重點(diǎn)：Katz（1955）認(rèn)為一位優(yōu)秀的管理人員，

10、應(yīng)具備三種不同的管理才能，而這三種不同的才能因各階層管理人員的任務(wù)性質(zhì)而有所不同，所應(yīng)具備的才能種類在程度上亦有所差異。1.專業(yè)技能：意指對(duì)于某項(xiàng)專業(yè)事務(wù)之了解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之專業(yè)事務(wù)處理的能力。2. 人際技能：意指管理者于群體中工作，有效地建立人際關(guān)系與協(xié)調(diào)、合作之團(tuán)隊(duì)精神的技能。3. 觀念化技能：管理者應(yīng)能夠以企業(yè)整體之觀點(diǎn)處理問題，認(rèn)清組織中各種功能之唇齒相依的關(guān)系，認(rèn)識(shí)各種影響因素，觀察組織與外界互動(dòng)之關(guān)系。學(xué)者O'Neal（1985）認(rèn)為管理人員應(yīng)具備理念、人際、領(lǐng)導(dǎo)、以及專業(yè)等四種管理才能。學(xué)者M(jìn)oulton（1993）認(rèn)為管理者所應(yīng)具備

11、的管理才能：對(duì)環(huán)境的認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)、一般管理、人際關(guān)系、以及完成工作的能力。而國內(nèi)學(xué)者黃英忠（民80）則認(rèn)為管理者需要用到技術(shù)、人際關(guān)系、觀念性、以及溝通等四種基本功能。美國著名的顧問公司PersonnelDecisionInc.（簡稱PDI）發(fā)展一套管理者使用手冊(cè)，認(rèn)為管理者應(yīng)具備以下的管理才能，以達(dá)到高的工作績效水準(zhǔn)，包括：思考能力、一般管理能力、人際能力、溝通能力、激勵(lì)能力、自我管理、組織知能、組織策略等九大構(gòu)念性技能，以及33項(xiàng)組成這九大構(gòu)念性技能之細(xì)部技能。以下將其它學(xué)者所提出之管理才能類型，整理與歸納出下表：表二、功能研究法匯整表主管人員之管理技能理念技能人際技能專業(yè)技能Katz（19

12、55）理念技能人際技能專業(yè)技能Kirkpatrick（1977）問題解決與政策制定、計(jì)劃了解與激勵(lì)部屬、督導(dǎo)技巧、溝通技巧、紀(jì)律、交易分析、自我發(fā)展、文字溝通Braun（1979）規(guī)劃、問題解決、政策制疋領(lǐng)導(dǎo)、溝通訓(xùn)練、雇用、績效檢視Mitchell、Dhyde（1979）工作規(guī)劃、問題分析人際溝通、工作協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)Anthony（1981）目標(biāo)設(shè)定、問題解決與政策制疋、變遷管理、政治技巧領(lǐng)導(dǎo)、溝通、教導(dǎo)與諮商、沖突管理、評(píng)估與獎(jiǎng)賞時(shí)間管理PDI（1982；1990）認(rèn)知技能行政技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通技能、個(gè)人適應(yīng)力、動(dòng)機(jī)與承諾職業(yè)與技術(shù)知識(shí)O'Neal（1985）理念技能人際技能、領(lǐng)導(dǎo)技

13、能專業(yè)技能nIvnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力專業(yè)技能Moulton（1993）對(duì)環(huán)境的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系完成工作之能力黃英忠（1991）理念技能人際技能、溝通能力專業(yè)技能資料來源：摘至林惠霞（1996）,臺(tái)北市政府管理才能發(fā)展需求評(píng)估之研究2.深度訪談法經(jīng)由文獻(xiàn)匯整出初步構(gòu)面后，然后特別針對(duì)個(gè)案公司之各階層主管進(jìn)行深度訪談，主要的目的是希望透過質(zhì)性研究方法,以彌補(bǔ)計(jì)量研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入了解個(gè)案公司實(shí)際上對(duì)管理才能的認(rèn)知，以設(shè)計(jì)出符合個(gè)案公司文化之量表。表二、訪談?wù)硎茉L者部門受訪者所列舉之管理才能

14、總經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)、組織能力、專業(yè)技能、前瞻性、目標(biāo)管理、決策、信息搜集、信息管理、創(chuàng)新經(jīng)理審查部決策判斷、培育部屬、邏輯思考、創(chuàng)新、溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)知識(shí)、信息搜集、人際關(guān)系、壓力管理法務(wù)室工作指導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、企劃能力、明確目標(biāo)、人際關(guān)系、培育部屬人資部目標(biāo)管理、授權(quán)、了解部屬、信息搜集、壓力管理、人際關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)營業(yè)部團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識(shí)、了解部屬、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、明確目標(biāo)、激勵(lì)部屬、邏輯思考分行目標(biāo)管理、組織能力、人際關(guān)系、資源分配、培育部屬、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御副理國外部專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、企劃能力、組織能力、邏輯思考科長審查部專業(yè)能力、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御

15、、自我學(xué)習(xí)、人際關(guān)系、時(shí)間管理、應(yīng)變能力、判斷力、目標(biāo)管理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、了解部屬、溝通協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力、專業(yè)知識(shí)、人際關(guān)系、企劃能力、信息搜集會(huì)計(jì)室組織能力、了解部屬、明確目標(biāo)、信息搜集、自我學(xué)習(xí)、企劃能力、培育部屬、專業(yè)知識(shí)財(cái)務(wù)部專業(yè)知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)、信息搜集、了解部屬、明確目標(biāo)、企劃能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新、培育部屬信托部企劃能力、專業(yè)知識(shí)、應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、目標(biāo)管理課長業(yè)務(wù)部創(chuàng)新、企劃能力、信息搜集、資源分配、團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)、培育部屬、工作指導(dǎo)、目標(biāo)管理消金部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、控制、專業(yè)能力、決策、明確目標(biāo)、資源搜集、授權(quán)、企劃能力秘書室企劃能力、專業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御

16、、溝通協(xié)調(diào)、人際關(guān)系、時(shí)間管理分行-作業(yè)專業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)、工作指導(dǎo)、資源分配、問題解決資料來源：本研究整理二、內(nèi)容效度評(píng)鑒受訪者部門受訪者所列舉之管理才能分行-營業(yè)專業(yè)知識(shí)、信息管理、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、培育部屬、溝通協(xié)調(diào)、時(shí)間管理將前述初步編制完成之量表構(gòu)面與題項(xiàng)初稿，請(qǐng)國內(nèi)組織行為與人力資源管理、心理學(xué)之專家學(xué)者，以及銀行業(yè)資深主管人員，做內(nèi)容效度之評(píng)鑒，請(qǐng)他們就所有評(píng)量構(gòu)面及每一題目是否適切，加以評(píng)定，若不適切并提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意見，以正確地建立量表之內(nèi)容效度。經(jīng)過專家學(xué)者評(píng)鑒量表初稿，加以綜合所有意見及反復(fù)地修正，確定其初試量表。初試量表，計(jì)有五個(gè)評(píng)量構(gòu)面，共

17、97個(gè)題項(xiàng)。表四、管理才能評(píng)鑒量表之構(gòu)面表功能學(xué)派主構(gòu)面職能題目理念技能認(rèn)知職能能發(fā)覺與工作相關(guān)的問題，并能及時(shí)且有系統(tǒng)地進(jìn)行分析，以找出問題的原因所在。能尋求適當(dāng)?shù)亟鉀Q問題的方法，進(jìn)而能有效地執(zhí)行，以妥善處理所面對(duì)的危機(jī)。22題規(guī)劃職能訂定長期目標(biāo)與進(jìn)行策略規(guī)劃，以適應(yīng)外在環(huán)境的變遷，在執(zhí)行計(jì)劃前會(huì)事先仔細(xì)地規(guī)劃，訂出必須的行動(dòng)步驟。研擬各項(xiàng)改進(jìn)措施，以增進(jìn)單位本身的工作效率、生產(chǎn)量以及其它部門的協(xié)調(diào)與合作。14題人際技能領(lǐng)導(dǎo)職能以身作則，樹立良好典范，并且運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)技巧，使部屬能完成所交付之任務(wù)。增進(jìn)相互合作與團(tuán)隊(duì)精神，并建立團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。公平地分派工作，提供部屬如何完成工作的方向與指示。24

18、題人際職能經(jīng)由人際互動(dòng)的方式和部屬、上司、同仁、以及顧客間建立與維持種良好的人際關(guān)系。17題鼓勵(lì)與幫助員工米取建設(shè)性的方式來解決沖突。專業(yè)技能專業(yè)職能具備執(zhí)行工作所需之專業(yè)技能。具備與工作相關(guān)知識(shí)包括專業(yè)知識(shí)、商業(yè)、法令常識(shí)及熟悉公司文化及規(guī)章制度。20題資料來源：本研究整理三、初試及分析1. 初試本量表先進(jìn)行初試施測(cè)階段，共發(fā)出80份問卷，計(jì)回收有效問卷68份，即有效回收率為，再將有效問卷進(jìn)行編碼，以利進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。2. 重要性分析依照各構(gòu)面的平均數(shù)作排列，以平均數(shù)的高、低作為篩選的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業(yè)資深的主管人員，評(píng)估問卷內(nèi)容與結(jié)果，決定以為最低標(biāo)準(zhǔn)，若低于此標(biāo)

19、準(zhǔn)之題項(xiàng)即予以刪除。表五、重要性分析摘要表構(gòu)面構(gòu)面標(biāo)準(zhǔn)差構(gòu)面內(nèi)構(gòu)面內(nèi)構(gòu)面總平均最高均數(shù)最低平均數(shù)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)才能人際才能專業(yè)才能認(rèn)知才能規(guī)劃才能資料來源：本研究整理由結(jié)果分析顯示，各構(gòu)面的平均數(shù)、以及構(gòu)面內(nèi)題項(xiàng)均達(dá)到平均數(shù)以上，因此上述的分析，我們可以推論得知，對(duì)于銀行業(yè)的主管而言，本量表所擬定的衡量題項(xiàng)，對(duì)于H公司的主管在管理工作上均是重要的。四、量表正式施測(cè)與分析1.正式施測(cè)本量表經(jīng)正式施測(cè)，對(duì)象為個(gè)案公司各階層主管人員，共發(fā)出130份問卷，回收共108份，扣除填答不全6份，計(jì)回收有效問卷102份，即有效回收率為，再將有效問卷進(jìn)行編碼，以利進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。評(píng)估方式：量表評(píng)估方式采用Meyer、Ba

20、ndura學(xué)者的建議，采取自評(píng)方式(Self-Appraisal)進(jìn)行量表評(píng)估。量表評(píng)等方式：采用李克特五等尺度，區(qū)分為：極需改進(jìn)、尚需改進(jìn)、一般水準(zhǔn)、良好、非常良好等五個(gè)，由個(gè)案公司各階層主管人員，根據(jù)自己在各項(xiàng)管理才能之技巧水準(zhǔn)，勾選合適的數(shù)字。2信度分析信度是指測(cè)量結(jié)果是否具有一致性或穩(wěn)定性的程度(葛樹人，1991)。本量表各評(píng)量構(gòu)面之Cronbacha系數(shù)以及各題目與其所屬構(gòu)面其它題目之相關(guān)系數(shù)(Item-Total),列于下表。從下表中可以看出本量表五個(gè)子構(gòu)面之Cronbacha系數(shù)均在以上，皆以超過Nunnally(1978)所建議的以上，顯示本量表內(nèi)部一致性水準(zhǔn)相當(dāng)高，因此沒有刪

21、除任何一題。表六、各構(gòu)面信度分析摘要表構(gòu)面構(gòu)面平均數(shù)構(gòu)面標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)lpha值領(lǐng)導(dǎo)才能人際才能專業(yè)才能認(rèn)知才能規(guī)劃才能資料來源：本研究整理3. 項(xiàng)目分析項(xiàng)目分析主要是評(píng)估各個(gè)題項(xiàng)，是否能夠區(qū)別出得高分與得低分的群體（CooperSchindler，1998）。項(xiàng)目分析的過程，首先必須區(qū)分高分組（前25），與低分組（后25）的平均值，然后再檢定每一題項(xiàng)，在高分組與低分組之間是否存在顯著差異。若達(dá)到顯著差異，代表此題此題項(xiàng)具有一定的鑒別力，若沒有達(dá)到顯著差異，將之剔除（張紹勛、林秀娟，1995）。其結(jié)果顯示每一題項(xiàng)皆達(dá)顯著水準(zhǔn)（p）,因此在此階段中沒有刪除任何一題。4. 效度分析（1）建構(gòu)效度本研究以

22、因素分析方法建立量表建構(gòu)效度，以主成份分析法（Principalcomponentsanalysis）抽取共同因素，再以最大變異法（varimax）進(jìn)行共同因素正交轉(zhuǎn)軸處理，使轉(zhuǎn)軸后每一個(gè)共同因素內(nèi)各題項(xiàng)變量之因素負(fù)荷量大小相差盡量達(dá)到最大，以利共同因素的辨認(rèn)與命名（林清山，1993）。我們根據(jù)文獻(xiàn)探討、以及深度訪談所整合出五大主構(gòu)面，并且利用驗(yàn)證性之因素分析將原始資料加以統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證其主構(gòu)面合理性，先保留共同性（community）即效度大于及因素負(fù)荷量（factor-loading）大于以上的題目，計(jì)刪除Q79Q81,共2題。將保留題項(xiàng)重新進(jìn)行因素分析，仍依上述條件再行篩選，再進(jìn)行一次因素分析

23、，即每題均呈現(xiàn)出共同性大于，而且因素負(fù)荷量亦大于，此時(shí)即達(dá)到無須再進(jìn)行篩選的狀態(tài)。接下來，我們將各題項(xiàng)所座落的因素，與我們當(dāng)初所設(shè)定主構(gòu)面因素群（領(lǐng)導(dǎo)才能、人際才能、專業(yè)才能、認(rèn)知才能、以及規(guī)劃才能）不同者予以刪除，計(jì)刪除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43Q52Q80共10題。最后，我們所剩下的題項(xiàng)與原來所設(shè)定主構(gòu)面具有相當(dāng)高的配合程度，且各題項(xiàng)的因素負(fù)荷量皆在以上，而共同性即效度系數(shù)亦皆在以上，因此顯示本量表具有很好之建構(gòu)效度。（2）效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度指測(cè)量工具的內(nèi)容，具有預(yù)測(cè)或估計(jì)的能力，而有效程度則依據(jù)測(cè)量結(jié)果與效標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度而定，效標(biāo)的選擇必須符合四種要求

24、：攸關(guān)性、公平性、可靠性、以及可獲得性（Kaplan&Saccuzzo,1997、Murphy&Davidshofer,1994）。根據(jù)學(xué)者（Kaplan&Saccuzzo,1997、Murphy&Davidshofer,1994、葛樹人，1991）主張利用工作績效作為工作行為、以及管理行為之效標(biāo)。進(jìn)行效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度時(shí)以各構(gòu)面為單位，將受測(cè)者之構(gòu)面得分與工作績效，進(jìn)行Pearson積差相關(guān)分析，結(jié)果（表七所示）顯示各構(gòu)面與工作績效具有顯著相關(guān)，表示本量表具有效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。表七、量表各構(gòu)面與工作績效之相關(guān)系數(shù)表注：*表p<構(gòu)面名稱相關(guān)系數(shù)P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能

25、.000*人際才能.000*專業(yè)才能.008*認(rèn)知才能.000*規(guī)劃才能.002*資料來源：本研究整理本量表經(jīng)過前述之統(tǒng)計(jì)分析（信度、鑒別度、效度分析）后，五個(gè)主構(gòu)面均呈現(xiàn)出相當(dāng)良好的顯著水準(zhǔn)，因此此份H公司之主管管理才能量表至此以建構(gòu)完成，總計(jì)共五個(gè)主構(gòu)面、85題項(xiàng)。五、回歸分析以下將以統(tǒng)計(jì)回歸分析，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能、人際才能、專業(yè)才能、認(rèn)知才能、以及規(guī)劃才能加以分析與解釋，此五個(gè)主構(gòu)面分別與績效成績建立個(gè)別的回歸模型，以求得各構(gòu)面在績效考核成績上之解釋程度。表八、回歸分析結(jié)果表注：*表p<主構(gòu)面P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能.306.000*人際才能.251.000*專業(yè)才能.185.008*認(rèn)

26、知才能.265.000*規(guī)劃才能.199.002*資料來源：本研究整理上表中R2值表示各回歸模式的主構(gòu)面可以解釋績效成績總變異的百分比，此百分比即為解釋此管理才能在整體主管人員績效中，所代表的重要性程度，由此我們可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)各構(gòu)面之解釋能力（氏），在回歸分析中領(lǐng)導(dǎo)才能的解釋比例（）最高，其次為認(rèn)知才能（）、人際才能（）、規(guī)劃才能（）、認(rèn)知才能（），所以由上表我們可以得知主管人員在平時(shí)管理工作上，影響程度最高者為領(lǐng)導(dǎo)才能，因此如何領(lǐng)導(dǎo)部屬以達(dá)成個(gè)案公司的目標(biāo)、以及個(gè)案公司所期望員工表現(xiàn)的工作行為，將是主管人員非常重要的管理工作之一。伍、預(yù)期成果一、作為評(píng)鑒主管管理才能表現(xiàn)之工具可以客觀地找出個(gè)

27、案公司主管人員應(yīng)具備的才能，并且建立個(gè)案公司中，高績效表現(xiàn)者之行為標(biāo)準(zhǔn)。將來可以作為個(gè)案公司在優(yōu)質(zhì)招募與選才上的基礎(chǔ)，幫助個(gè)案公司遴選出未來公司的可造之才，促進(jìn)公司人才發(fā)展的良性循環(huán)。管理才能量表可以作為未來個(gè)案公司在人力資源活動(dòng)上之主要參考依據(jù)。二、企業(yè)員工訓(xùn)練訓(xùn)練發(fā)展的目的在于增進(jìn)員工能力，使其員工行為與企業(yè)趨于一致，合于企業(yè)工作上的要求，可以藉由管理才能量表中的題項(xiàng)與構(gòu)面，建立未來個(gè)案公司之主管人員，應(yīng)接受哪些訓(xùn)練課程，以使得主管可以達(dá)到較高的工作績效。而個(gè)案公司之人力資源部門可以根據(jù)量表之基礎(chǔ)，安排出重點(diǎn)課程，節(jié)省不必訓(xùn)練課程成本的支出。三、與職涯發(fā)展相聯(lián)結(jié)利用此份量表，個(gè)案公司可以定

28、義出各階層主管人員所需的能力，能夠提供明確的目標(biāo)給予員工，員工根據(jù)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)核本身的優(yōu)、缺點(diǎn)，進(jìn)而訂出個(gè)人的職涯發(fā)展計(jì)劃。四、續(xù)承計(jì)劃個(gè)案公司可以根據(jù)此份量表，客觀地評(píng)核出適當(dāng)?shù)慕影嗳诉x，并且進(jìn)一步培育重點(diǎn)的接班人才，以及將資源運(yùn)用的效益極大化。五、與績效考核相聯(lián)結(jié)提供員工發(fā)展的方向，量表中之題項(xiàng)即為個(gè)案公司所期待主管出現(xiàn)的行為，主管可以藉由量表的施測(cè)后得到回饋，并藉此來追求個(gè)案公司主管之管理才能質(zhì)的提升。六、與薪資結(jié)構(gòu)相結(jié)合以知識(shí)為本薪金制(Knowledge-BasedPaySystem)以員工所擁有一切與工作有關(guān)的知識(shí)作為員工的工作類型，此薪金制目的在于增加企業(yè)的靈活性，此制度直接鼓勵(lì)

29、員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和技術(shù)，所以薪資也應(yīng)設(shè)計(jì)成為才能本位的薪資制度，以吸引員工學(xué)習(xí)更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構(gòu)的基礎(chǔ)。陸、結(jié)論銀行最大的資產(chǎn)在于優(yōu)秀的人力，如何有效利用人力資源，是目前每家銀行共同關(guān)切的問題。未來在面對(duì)金融自由化、衍生性金融商品創(chuàng)新的需要，專業(yè)人才的欠缺與培育不易是本國銀行最大的競爭劣勢(shì)，也是未來銀行所要改進(jìn)發(fā)展的方向。人力資源策略更重要的是如何用人留才，唯有個(gè)人事業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，才有可能使人才安居現(xiàn)職，并且激發(fā)員工的潛能與斗志，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)才得以發(fā)揮。因此，管理才能量表就是一個(gè)讓員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相互結(jié)合的工具。、量表發(fā)展限制本量表適用于個(gè)案公司或銀行業(yè)其它公

30、司之主管人員，因此在于其它產(chǎn)業(yè)或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測(cè)。本量表主要的目的在于研究主管人員之執(zhí)行任務(wù)能力，故未將人員特質(zhì)理論加以研究。二、研究建議管理才能考核表：后續(xù)須設(shè)計(jì)出管理才能之評(píng)估方式、以及考核表，以利個(gè)案公司之人事部門進(jìn)行評(píng)估考核作業(yè)。1. 建立常模：調(diào)查同產(chǎn)業(yè)之主管人員，以建立一份可供比對(duì)的常模，增加量表之正確性、以及穩(wěn)定性。2. 計(jì)算機(jī)化：未來個(gè)案公司可以將此量表設(shè)置于個(gè)案公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，可加速量表進(jìn)行速度與范圍，另一方面，可以降低人事部門的工作量。3. 訓(xùn)練與發(fā)展方向：經(jīng)由上述回歸分析，我們可以得知本量表與領(lǐng)導(dǎo)才能關(guān)系最為密切（解釋變異量最高），因此建議個(gè)案

31、公司未來在訓(xùn)練與發(fā)展上，各級(jí)主管人員可以朝向領(lǐng)導(dǎo)才能方面加強(qiáng)。柒、參考文獻(xiàn)一、中文部份林清山（1993）,心理與教育統(tǒng)計(jì)學(xué)，臺(tái)北：東華書局。林惠霞（1996）,臺(tái)北市政府管理才能發(fā)展需求評(píng)估之研究，中興大學(xué)公共行政研究所未出版之碩士論文。莊朝正（1998），管理才能評(píng)鑒量表之建立一以某高科技公司為例，中央大學(xué)人力資源管理研究所未出版之碩士論文。張紹勛、林秀娟（1995），SPSSorWindow統(tǒng)計(jì)分析一初等統(tǒng)計(jì)與高等統(tǒng)計(jì)（上、下冊(cè)），臺(tái)北：松崗圖書。黃英忠（1991），現(xiàn)代人力資源管理，臺(tái)北：華泰書局葛樹人（1991），心理測(cè)驗(yàn)學(xué)，臺(tái)北：桂冠圖書公司劉怡君（1999）,制藥業(yè)中、高階管理者管

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