組織理論――古力克

1、組織理論按語I盧瑟古利克每一個(gè)大型的或復(fù)雜的企業(yè)都要求有許多人推動(dòng)它運(yùn)轉(zhuǎn)。無論在哪一個(gè)有許多人在一起工作的地方，當(dāng)在這些人中存在分工時(shí)，有足夠的把握取得最好的結(jié)果。因此，組織理論必須探討協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)問題，企 業(yè)中進(jìn)行分工的單位都要加強(qiáng)協(xié)調(diào)工作。在決定某個(gè)活動(dòng)如何組織起來時(shí)，不可能不同時(shí)考慮有關(guān)的工作 是如何進(jìn)行分工的。分工是組織的基礎(chǔ)，的確，分工也是組織的原因。一、工作分工在開始論述時(shí)，考慮一下分工的原因和結(jié)果是十分必要的。它也完全適合我們?cè)u(píng)論下列要素的目的。為什么進(jìn)行分工因?yàn)槿藗冊(cè)谔匦?、能力和技能方面存在著差異，?shí)行專業(yè)化在靈巧性方面加大了這種差異。因?yàn)橥?個(gè)人不能在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)留在兩個(gè)地方

2、，因?yàn)橹R(shí)和技能的范圍非常廣泛，一個(gè)人畢生所能了解到的不過 是它得一小部分。換句話說，這是一個(gè)與人的特性、時(shí)間和空間有關(guān)的問題。在一家鞋廠中，有一千名工人，可能會(huì)分配每一個(gè)人完全由來制作一雙鞋。每一名工人自己剪皮革，鉆鞋眼，縫鞋面，釘鞋底，穿鞋帶，并把每雙鞋放在鞋盒里。每一名工人完成這些工作可能要用兩天時(shí)間， 這樣，一千名工人一天制作五百雙鞋。我們可以在運(yùn)用完全相同的手工方法時(shí)，在同樣這一千個(gè)工人中進(jìn) 行分工，這是一種完全不同方式。我們將分配一組工人剪皮革，一組工人鉆鞋眼，一組工人縫鞋面，一組 工人將鞋縫合，一組工人釘鞋底，還有一組工人穿鞋帶并將每一雙鞋放到鞋盒中。根據(jù)常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們 認(rèn)識(shí)到

3、，后一種過程使我們有兩大收獲：第一，它可以更好地利用不同工人的不同技能和能力，促進(jìn)發(fā)展 專業(yè)化；第二，它可以節(jié)省時(shí)間。當(dāng)一名工人放下刀子拿錐子，同時(shí)從桌子移至工作臺(tái)，從工作臺(tái)移至鐵 砧，又從鐵砧移至凳子，時(shí)間就這樣消失了。這種做法沒有給工人增加任何壓力，但是，結(jié)果是他們每一 天多做岀一倍的鞋。因?yàn)榇┬瑤Ш脱b鞋盒的工作可以分配給不熟練的和低工資的工人去干。在經(jīng)濟(jì)方面也可提高。而且，在剪皮革的工作中，由于 淘汰了不熟練的工人，將他們都分配去干別的工作，可以減少損失。每一名工人不用多做什么努力，在同 樣的時(shí)間內(nèi)力用同樣的方法就可以剪岀一打鞋面。所有這些進(jìn)步都是在沒有引進(jìn)節(jié)省勞力的新機(jī)器的情況 下實(shí)現(xiàn)

4、的。引進(jìn)機(jī)器可以加強(qiáng)分工。像一臺(tái)鋸床、一臺(tái)打字機(jī)或者一種傳送裝置都要求提高專業(yè)化，足以把工人 劃分成能否有效使用某種工具的兩類人。已工作中使用的工具和機(jī)器做為基礎(chǔ)的分工，無疑在一定程度上 取決于工人的能力，但是，主要是取決于通過不斷的操作發(fā)展起來并得到鞏固的技能。專業(yè)技能的發(fā)展并不僅僅與機(jī)器和工具相聯(lián)系，它們很自然地是從木材、棉花、油漆、水泥等所處理的原材料演進(jìn)而來的。它們幾乎同樣是在某些活動(dòng)中出現(xiàn)的，這些活動(dòng)放在一系列復(fù)雜的和相互關(guān)聯(lián)的概 念、原則和技術(shù)的中心位置上。特別是在工程、醫(yī)學(xué)、化學(xué)等以運(yùn)用科學(xué)知識(shí)為基礎(chǔ)的職業(yè)中，人們最清 楚地認(rèn)識(shí)到這些問題。在法律、政府、教學(xué)、會(huì)計(jì)、航海、航空和其

5、它領(lǐng)域中，也都存在著這種情況。盡管分工越來越細(xì)包含著一種邏輯性的因素，但是它的性質(zhì)從根本上來說是注重實(shí)效的。因此，它們 隨著科學(xué)的發(fā)展、新機(jī)器的發(fā)明、技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)制度的變革，經(jīng)歷了一個(gè)逐漸演化的過程。但是，最近 的分析表明，它們似乎是以個(gè)人差異為基礎(chǔ)的。當(dāng)然我們并不能就此得岀結(jié)論認(rèn)為，“人的特性”一一無論是什么樣的特性一一明顯的穩(wěn)定性可能會(huì)限制專業(yè)化的發(fā)展。實(shí)際情況完全相反。當(dāng)每一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域和工 作領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，有關(guān)的原則、做法和技能結(jié)成一種越來越龐大、越來越復(fù)雜的關(guān)系。個(gè)人越來越不 能夠勝任，也不能夠永遠(yuǎn)保持熟悉和熟練掌握整個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)和工作。因此，由于個(gè)人在維持原狀而知識(shí) 和技能的進(jìn)

6、一步發(fā)展，將岀現(xiàn)分工越來越細(xì)的專業(yè)化。在社會(huì)文明的進(jìn)程中，分工和整合工作是人類本身 賴以取得發(fā)展的基礎(chǔ)。分工的限制分工有三個(gè)明顯的限制，超過這些限制分工就不能有利地進(jìn)行。首先是實(shí)際工作中限制，是由與人員 和工作時(shí)間有關(guān)的工作量產(chǎn)生的。 如果越來越細(xì)的分工結(jié)果出現(xiàn)了一種一個(gè)人用不了一天就可干完的工作， 這種工作則毫無益處。這種情況太明顯了，不需要進(jìn)行論證。只有在有空間干擾的地方存在例外情況，在 這種情況下，干不滿一天工作的人員必須用剩余的時(shí)間干其他的工作。實(shí)際上，這樣做是在采用一種新的 工作組合。第二種限制是由某一時(shí)刻和某一地點(diǎn)的技術(shù)和習(xí)慣造成的。 在某些地區(qū)， 把承辦喪失與保管和清掃 教堂的事

7、I來源：盧瑟古利克(LutherLuther GulickGulick )和林德爾厄威克編：行政管理科學(xué)論文集，紐約：公共行政學(xué) 學(xué)會(huì)，1931937 7年版，第 3 3 1313 頁面。情分割開是毫無益處的，因?yàn)榘凑樟?xí)慣，教堂司事是承辦喪事的人；在房屋建筑中，對(duì)電工和管 工的某些工作再作進(jìn)一步的分工，以及再用更有效的方式將它們重新組合起來都是非常困難的，因?yàn)檫@涉 及到行業(yè)工會(huì)管轄權(quán)的沖突問題；在沒有發(fā)展成本核算技術(shù)的領(lǐng)域中，成立一個(gè)成本核算處顯然是不切實(shí) 際的。第二種限制顯然是有彈性的，發(fā)明和教育可以改變這種限制。如果實(shí)際情況并非如此，我們將會(huì)遇到 一種靜止的分工。但是，有一點(diǎn)需要注意的是，

8、分工方面明顯的變化有兩種危險(xiǎn)，它對(duì)供應(yīng)工人的勞動(dòng)市 場(chǎng)有很大的限制，并且會(huì)大大減少從事某種專業(yè)訓(xùn)練的人的就業(yè)機(jī)會(huì)。第三種限制在于， 越來越細(xì)的分工不能超出身體分工的范圍變成器管的分工。 如果奶牛的前半身整天 在草地上吃草，而它的后半身整天在牛棚里擠奶，雖然看起來這似乎很有效，但是，這種器官的分工肯定 要失敗。同樣，把類似舔一下信封這樣單一的動(dòng)作或姿勢(shì)分解開，或者將一系統(tǒng)密切聯(lián)系和纏繞在一起的 活動(dòng)割裂開，都是毫無益處的?？梢哉f， 在這方面有一種循環(huán)論證的成分， 用確定某一活動(dòng)是不是可分的試驗(yàn)來確定這一活動(dòng)是不是 有機(jī)的而前者也正是我們想要確定的。這種指責(zé)是真實(shí)的，試驗(yàn)必須是注重實(shí)效的。分工有效

9、嗎？某 些事情是受到嚴(yán)重破壞和嚴(yán)重?fù)p失嗎？它是在受到損害嗎？整體和部分整體等于部分之和是一條公理。但是，在劃分任何“整體”時(shí)，有一種情況是肯定的，對(duì)每一部分， 包括不可見的要素和關(guān)系，都要進(jìn)行說明。被汪達(dá)爾人打碎的維納斯神像的大理石碎塊不等同于雕像，雖 然每一條大理石紋理都還保留著；一只烏鴉并不等同于它所有的羽毛、骨骼、肌肉和血液；一臺(tái)打字機(jī)也 不等同于它所有的鋼架、玻璃、油漆和橡膠。同樣，當(dāng)把要完成的一件工作細(xì)細(xì)地分解為一些明顯的組成 部分時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)核心設(shè)計(jì)、操作關(guān)系、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃枷胍黄鹗サ奈ｋU(xiǎn)。我們可以舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子更清楚地說明這一點(diǎn)。一個(gè)人可以自已蓋一座房子。他能夠挖地基，鋸橫梁 和木

10、板，做窗戶框和門，鋪地板，搭房頂，抹墻，安裝供暖和供水設(shè)備，拉電線，貼壁紙和粉刷房屋。但 是，如果他這樣做了，大多數(shù)工作將是由工作不熟練的人完成的，會(huì)糟蹋許多原材料并需要他用好幾個(gè)月 的時(shí)間。另一方面，整個(gè)蓋房子工作可以在一組人中進(jìn)行分工。一個(gè)人挖地基，建煙囪和抹墻；一個(gè)人安 裝窗戶框，鋸木料和木板，搭屋頂，完成所有木工活；一個(gè)人完成所有管工任務(wù)；一個(gè)人完全負(fù)責(zé)貼壁紙 和粉刷；另一個(gè)人負(fù)責(zé)拉電線。但是，在采用這種方法時(shí)，如果沒有某一個(gè)人一名建筑師制定一 個(gè)建房計(jì)劃，使每一個(gè)技術(shù)熟練的工人明白在干什么時(shí)候干什么事情，將不能蓋成一座房子。當(dāng)一個(gè)人按照自已的計(jì)劃自已動(dòng)手蓋房子時(shí)，他決定先做什么，然后

11、再做什么，即是說，他“在協(xié)調(diào) 工作”。當(dāng)許多人每個(gè)干一部分工作如一起蓋房子時(shí)，一定不能把協(xié)調(diào)忘在一邊。在各種專業(yè)人員的“分工”中，同樣不能忽視要有一名專家進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，否則，就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。 工人們?cè)诠ぷ髦懈餍衅涫?，原料在需要的時(shí)候不在現(xiàn)場(chǎng)，各種事情完成的順序出了差錯(cuò)，甚至在門窗安裝 的位置方面出現(xiàn)意見分歧。工作分工劃分的越細(xì)，出現(xiàn)混亂的危險(xiǎn)性就越大，對(duì)工作進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)的需 要也就越大，這是不證自明的。協(xié)調(diào)不是靠偶然因素取得進(jìn)展的事情，協(xié)調(diào)必須靠理智的、有生氣的、持 久的和有組織的努力才能實(shí)現(xiàn)。二、工作協(xié)調(diào)如果越來越細(xì)的分工是必然要發(fā)生的， 協(xié)調(diào)則變成一定要進(jìn)行的事情。 但是，協(xié)調(diào)并非只是一

12、種方式， 經(jīng)驗(yàn)表明，協(xié)調(diào)可以通過兩種主要方式來實(shí)現(xiàn)。這兩種方式是：1 1通過組織進(jìn)行協(xié)調(diào)。即通過人員的配置使越來越細(xì)的工作分工相互聯(lián)系在一起，這些人被安排在 一種權(quán)力結(jié)構(gòu)中，通過上級(jí)由高到低、層層傳遍整個(gè)企業(yè)的命令對(duì)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。2.2.通過思想的支配進(jìn)行協(xié)調(diào)。即在結(jié)成一個(gè)團(tuán)體一起工作的人思想和意志中，確立得到深刻理解的單 一目標(biāo)。使每一個(gè)工人自愿地在技能和熱情方面，讓自已的任務(wù)適合于整體需要。實(shí)際上，這兩種協(xié)調(diào)原則并不是互相排除的，如果不廣泛利用這兩種原則，任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)有效 運(yùn)轉(zhuǎn)。規(guī)模和時(shí)間是限制進(jìn)行協(xié)調(diào)的重要因素。在一個(gè)小型項(xiàng)目中，這一問題并不困難。權(quán)力結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單， 主要目標(biāo)對(duì)每一個(gè)工

13、人都有實(shí)際意義。在一個(gè)復(fù)雜的大型企業(yè)中，組織變得錯(cuò)綜復(fù)雜，權(quán)力線纏結(jié)不清， 存在著一種工人將主要目標(biāo)拋在腦后的危險(xiǎn)，這樣他們就竭盡全力一心追求個(gè)人的前途和利益。在協(xié)調(diào)過程中，相互關(guān)聯(lián)的時(shí)間因素和習(xí)慣因素是異常重要的。人是一種習(xí)慣性的動(dòng)物。當(dāng)一個(gè)企業(yè) 從小規(guī)模的初建階段逐步發(fā)展壯大時(shí)，它的全體人員會(huì)一步一步地受到“訓(xùn)練” 。當(dāng)困難一出現(xiàn)時(shí)，新的方 法會(huì)被作為一種習(xí)慣性的事情堅(jiān)持下去。在掌握了使某種困難不再出現(xiàn)的知識(shí)時(shí)，困難就會(huì)被消除，甚至 可以像部隊(duì)中的訓(xùn)練那樣讓工作人員掌握日常程序。 但是， 當(dāng)必須馬上建立或突然改建一座新的大企業(yè)時(shí)， 就會(huì)真正出現(xiàn)工作協(xié)調(diào)方面的困難。因此，當(dāng)時(shí)間充足時(shí)，習(xí)慣因

14、素是工作協(xié)調(diào)的重要基礎(chǔ)，而當(dāng)時(shí)間不 充足時(shí)，即在改變規(guī)章時(shí)，習(xí)慣則成為一個(gè)嚴(yán)重障礙。因此，在小型企業(yè)和大型企業(yè)中，在簡(jiǎn)單情境和復(fù) 雜情境中，在穩(wěn)定發(fā)展的組織和在新的或發(fā)生變化的組織中，對(duì)工作協(xié)調(diào)問題的研究應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)。通過組織進(jìn)行協(xié)調(diào) 組織作為一種協(xié)調(diào)方式要求建立一種權(quán)力系統(tǒng)，依靠這種系統(tǒng)通過許多專業(yè)人員的聯(lián)合一致的努力， 將主要目標(biāo)或目的轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，每一名專業(yè)人員都在某一時(shí)刻和某一地點(diǎn)從事各自領(lǐng)域的工作。根據(jù)人事工作的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)可以清楚地看出， 這樣一種權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅要求有許多在選定的時(shí)間內(nèi)分散在 許多地方進(jìn)行工作的人員，而且要求有一種單一指揮的行政權(quán)力。這樣，組織的問題就變成了在處于中心

15、地位的行政官員和工作分工的最基層人員之間，建立一種有效的溝通網(wǎng)和控制網(wǎng)。我們可以用下列概括進(jìn)一步規(guī)定這個(gè)問題：1第一步：確定所要完成的工作，例如盡可能用最低成本向某一地區(qū)的所有居民和工廠供應(yīng)凈化水。2第二步：指定一名主任檢查這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。3第三步：確定必須進(jìn)行分工后的個(gè)體化和專業(yè)化的工作單位的性質(zhì)和數(shù)目。如上所述，這種分工在 一定程序上取決于工作規(guī)模（最后的分工一般不能少于要求全日制工人完成的工作量）和某一時(shí)期的技術(shù) 進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r。4第四步：建立和完善主任與工作分工的最基層人員之間的權(quán)力結(jié)構(gòu)。正是這四個(gè)步驟是組織理論主要關(guān)心的問題。正是由于這種組織職能（）使主任（）能夠協(xié)調(diào)并加強(qiáng)所有

16、經(jīng)過一再分工的工作（），從而能夠有效地實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)（）?？刂品仍谶@個(gè)問題上， 我們開始遇到人的特性本身不可逾越的限制。 正如人的手只能按住數(shù)目有限的鋼琴琴鍵一樣，人的思想和意志也只能數(shù)目有限地影響受到直接管理的人。格萊丘納斯對(duì)這一問題進(jìn)行了精辟的 論述，他的論文已收編在這本論文集中?？刂频南薅仍谝欢ǔ潭壬险f是知識(shí)限度的問題，但是，它更是一 種時(shí)間限度和精力限度的問題。因此，任何企業(yè)的總經(jīng)理只能親自指揮少數(shù)人，他必須依靠這些人去指揮 其他人，然后又依靠其他人去指揮另外一些人，直到指揮到組織中的最后一個(gè)人。所有人類組織都有控制幅度限制， 這種受到限制的條件在不同的工作類型和不同規(guī)模的組織中有明顯

17、的不同。在工作具有常規(guī)性、重復(fù)性、可測(cè)性和同質(zhì)性的地方，一個(gè)人或許可以指揮幾十名工人。當(dāng)所有 工人都集中在一個(gè)房間里工作時(shí)，情況更是如此。但是，在工作具有多樣性和非定量性的地方，特別是當(dāng) 工人分散工作時(shí)，一個(gè)人只能監(jiān)督少數(shù)人。這種多樣性、分散性和不可測(cè)性當(dāng)然在每一個(gè)組織的上層是最 明顯的。我們可以斷定，在處于總經(jīng)理直接指揮下的組織上層部位，控制幅度產(chǎn)生的限制是最明顯的。但是， 當(dāng)我們?cè)噲D確定一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效地監(jiān)督多少直接下屬時(shí)，我們進(jìn)入了一個(gè)還沒有進(jìn)行充分的科學(xué)研究得出最后答案的經(jīng)驗(yàn)性的領(lǐng)域。伊恩 ? ?漢密爾頓說： “越是接近于整個(gè)組織的最高首腦，我 們的工作就更多地面向三人組成的群體

18、： 越是靠進(jìn)整個(gè)組織的底部 （前線的步兵） ，我們的工作則是更多面 向六人組成的群體” 。19181918 年的英國政府機(jī)構(gòu)委員會(huì)得出一個(gè)結(jié)論說： “內(nèi)閣人數(shù)不應(yīng)太多十人比較好，最多十二人。 ” 亨利? ?法約爾說： “（在法國）一名部長(zhǎng)有二十名助手，而在這方面行政管理理論認(rèn)為：一名擔(dān)任大企 業(yè)首腦的經(jīng)理不應(yīng)該超過五至六人” 。格雷厄? ?沃拉斯表示他的意見說，內(nèi)閣人數(shù)的增加“不應(yīng)超過十或十二人，這種規(guī)模組織座談?dòng)懻撔?果最好“。利昂? ?布盧姆建議法國首相的技術(shù)顧問團(tuán)效仿英國戰(zhàn)爭(zhēng)顧問團(tuán)，后者是由五名成員組成的。我們不難理解為什么在對(duì)基本原則意見一致的權(quán)威中會(huì)存在說法上的差異。 部分原因在于他

19、們研究的 行政官員在個(gè)人能力和工作習(xí)慣方面存在差異，部分原因在于他們論述的工作的不可比性。一般認(rèn)為，人 們對(duì)三種因素注意的不夠，首先是職能多樣化的因素；其次是時(shí)間因素；最后是空間因素。公共工程的領(lǐng) 導(dǎo)人能夠有效管理的直接下屬的人數(shù)比陸軍五星上將要多。因?yàn)楣补こ滩块T總的來說是工程技術(shù)領(lǐng)域， 而在陸軍中則有許多不同的組成部分，例如通訊、化學(xué)、航空、軍械、摩托化服務(wù)、工程技術(shù)、物資供應(yīng) 和交通運(yùn)輸?shù)鹊?，每一個(gè)領(lǐng)域都有特殊的技術(shù)。如上所述，時(shí)間因素也有很重要的影響。在一個(gè)穩(wěn)定的組 織中，總經(jīng)理能夠直接下屬的人數(shù)，比一個(gè)新的或不斷變化的組織要多。同樣，空間對(duì)控制幅度也有影響。 在一個(gè)固定于同一個(gè)建筑物

20、內(nèi)的組織中，可以通過較多的直接下屬進(jìn)行監(jiān)督，而如果同樣的組織分散在幾 個(gè)城市內(nèi)，進(jìn)行監(jiān)督的直接下屬則較少。當(dāng)一個(gè)組織分散時(shí)，不僅要求有更多的監(jiān)督，因此有更多的監(jiān)督人員，而且要求較少的人同總經(jīng)理保持聯(lián)系，因?yàn)榭偨?jīng)理在充分了解分布廣泛的組織的詳細(xì)情節(jié)以便進(jìn)行 明察秋毫的工作方面遇到的困難越來越大。 如果沒有充分地認(rèn)識(shí)到這些變量的重要性， 就會(huì)降低權(quán)威們所 做出的一個(gè)人只能監(jiān)督三個(gè)、五個(gè)、八個(gè)或十二個(gè)直接下屬的科學(xué)論證的有效性。但是，這些考慮并沒有解決這一問題，它們只是說明還需要做進(jìn)一步的研究。但是，如果不做進(jìn)一步 的研究，我們也可以在幾個(gè)問題上作出推斷：組織的主要負(fù)責(zé)人只能管理少量的直接下屬；這個(gè)

21、數(shù)目不僅 取決于工作性質(zhì)，而且也取決于負(fù)責(zé)人的性質(zhì)；在實(shí)現(xiàn)同樣程度的協(xié)調(diào)方面，在大型的、多樣化的和分散 的組織中，直接下屬的數(shù)目要少于同質(zhì)性的統(tǒng)一性的組織。一個(gè)首長(zhǎng)從最遙遠(yuǎn)的年代開始，人們就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：多重指揮只能造成混亂。 “一人不事二主“，這句話是作 為一條神學(xué)的論據(jù)提出來的，因?yàn)樗驯蝗藗兂姓J(rèn)是日常生活中人際關(guān)系的準(zhǔn)則。在行政管理領(lǐng)域中，這 就是人們熟知的“統(tǒng)一指揮”原則。這條原則可以表述如下：聽命于幾名上級(jí)的工作人員可能是思想混亂 的、低效的和不負(fù)責(zé)任的，聽命于一名上級(jí)的工作人員可能是有條理的、有效率的和負(fù)責(zé)任的。因此，統(tǒng) 一指揮的是那些受到指揮的人，而不是那些發(fā)布命令進(jìn)行指揮的人。在

22、工作協(xié)調(diào)和組織的過程中，這一原則的重要性決不能被拋之腦后。在構(gòu)成一種協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)方面，人們 常常試圖給一個(gè)正在工作的人設(shè)置兩名以上的工長(zhǎng)，這名工作者的關(guān)系則不止一種，甚至像泰羅這樣偉大 的管理哲學(xué)家，也陷入到這種錯(cuò)誤中。他設(shè)置了各自處理機(jī)械、原料、速度等問題的互無聯(lián)系的工長(zhǎng)，他 們都有直接向工人個(gè)人下達(dá)命令的權(quán)力。僵化地堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則可能有它的不合理之處，但是，與違反 這一原則而肯定會(huì)出現(xiàn)的混亂、低效和不負(fù)責(zé)任相比，這些都是不重要的。技術(shù)效率保證技術(shù)效率的問題有許多方面，這些方面大部分與我們的論述無直接關(guān)系。泰羅、丹尼森和金博爾 等權(quán)威對(duì)它們進(jìn)行了廣泛的探討，泰羅、丹尼森和金博爾等權(quán)威對(duì)它們進(jìn)行

23、了廣泛的探討，法約爾、厄威 克、穆尼和賴?yán)采钊胙芯苛怂鼈儗?duì)組織的影響。但是，在研究組織理論方面，有一個(gè)效率方面的概念與 我們的研究有密切關(guān)系，這就是同質(zhì)原則。權(quán)威們?cè)谠S多領(lǐng)域中已經(jīng)觀察到， 一個(gè)共同工作的群體的效率與他們正在完成的工作的同質(zhì)性、 他們 正在利用的程序的同質(zhì)性以及激勵(lì)著他們的目的性同質(zhì)性有直接關(guān)系。這個(gè)群體必須從上到下進(jìn)行統(tǒng)一， 他們必須一起工作。我們由此得出兩點(diǎn)結(jié)論： （1 1）如果集中在一個(gè)單一的單位中進(jìn)行分工的組織結(jié)構(gòu)，在工作、技術(shù)和目 的方面是不同質(zhì)的，將會(huì)遇到出現(xiàn)摩擦和效率低下的危險(xiǎn)；（ 2 2）一個(gè)以一定程度的專業(yè)化為基礎(chǔ)的單位不能由一個(gè)門外漢進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。在政府范

24、圍內(nèi)， 人們不難發(fā)現(xiàn)許多非同質(zhì)的行政管理組合的結(jié)果不能令人滿意的例證。 農(nóng)業(yè)發(fā)展和教 育不能讓防止病蟲害的同一種人來進(jìn)行管理，這是人們普遍承認(rèn)的事情。因?yàn)榍罢呖梢砸揽哭r(nóng)民友好合作 和信任取得成功， 而后者則會(huì)招致怨恨和猜疑。 同樣，像藥品管理等工作是為保護(hù)消費(fèi)者利益建立起來的， 在生產(chǎn)商的利益占支配地位的部門中，找不到開展這類工作的適當(dāng)場(chǎng)所。在較大的城市和各個(gè)州，人們已 經(jīng)發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院在衛(wèi)生部門的直接管理效果不好，它們作為一種獨(dú)立的部門或者至少是作為一種有廣泛自主 權(quán)的機(jī)構(gòu)建立起來時(shí)才能得到很好的管理。還有一個(gè)例證也得到人們的普遍承認(rèn)，雖然公共福利部門和公 共衛(wèi)生部門二者合署辦公在具體條件下可以

25、成功地運(yùn)行，但是公共福利部門和警察部門要求分開。沒有一 個(gè)人會(huì)認(rèn)為供水管理工作和公共教育工作，或者稅收工作和公共娛樂活動(dòng)應(yīng)該合在一起。人們?cè)谶@些例子 中都可以發(fā)現(xiàn)，其中是所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是同質(zhì)的。任命不稱職的外行和政治人物從事技術(shù)工作， 或者讓他們對(duì)高度專業(yè)化的工作進(jìn)行技術(shù)知道， 這是美 國很常見的做法。我們從中可以看到將不相融的職能結(jié)合在一起的另一種例證。正如弗蘭克？ J?J?古德諾博士三十年前指出的那樣，我們?cè)诖擞龅絻煞N異質(zhì)的職能： “政治”和“行政” 。如果將它們?cè)谛姓芾斫Y(jié)構(gòu)中 組合在一起，肯定會(huì)造成效率低下的狀態(tài)。專家的特性在這個(gè)問題方面，有必要說一些需要注意的事情。運(yùn)用同質(zhì)原則存在

26、一些容易犯的錯(cuò)誤。每一個(gè)受過 高級(jí)訓(xùn)練的專業(yè)技術(shù)人員，特別是在知識(shí)廣博的職業(yè)中，都有一種強(qiáng)烈的無所不知的感覺，并且都由于一 種獨(dú)立完成社會(huì)工作的強(qiáng)烈愿望。當(dāng)政府雇傭他們時(shí)，他們準(zhǔn)確地了解人們?cè)谀男┓矫鎸?duì)其本身的工作有 更高的需要，他們知道如何提供這種服務(wù)，他們存在一種完全不顧其它需要的傾向。從根本上說，他們的 特殊技術(shù)不就是他們的生路嗎？在他們眼中，對(duì)他們的任何約束都是“限制自由” ，任何批評(píng)都是出于“無 知和嫉妒”。他們所要求增加的每一項(xiàng)預(yù)算都是“為了公共利益” ，而用于其它地方的每一項(xiàng)預(yù)算都是“純 粹的浪費(fèi)”。他們的努力和方法是“公共教育”和“公民組織” ，而其他人做出的同樣的努力則是“宣

27、傳” 和“政治”。這種專家還有另外一種特性， 他們往往想在其并不專長(zhǎng)的領(lǐng)域中表現(xiàn)出知識(shí)和權(quán)威。 特別是教育工作 者、律師、牧師、海軍將領(lǐng)、醫(yī)生、科學(xué)家、工程師、會(huì)計(jì)師、商人和銀行家，他們都有同樣的特點(diǎn) 在具有某一種領(lǐng)域中的技術(shù)能力或在某一領(lǐng)域中有同樣的特點(diǎn)在具有某一領(lǐng)域中的技術(shù)能力或在某一 領(lǐng)域中“獲得成功”時(shí)。他們逐漸認(rèn)為這種能力是一種可以超越本領(lǐng)域范圍之外的普遍品質(zhì)，是他們自己 的天賦，他們可以毫不困難地進(jìn)入其它領(lǐng)域。他們忘記了在某一王國中具有權(quán)威性的官服并不能使其享有 其它王國的主權(quán)；在其它王國，它只不過是一種化裝舞會(huì)上的服裝而已。這種專家知道自己的“本事” 。社會(huì)需要他們，當(dāng)人們的技術(shù)

28、知識(shí)變得越來越廣泛時(shí)，社會(huì)就越離不 開他們。但是，歷史向我們表明，在判斷自己的長(zhǎng)期需要方面，老百姓是比任何權(quán)威的崇拜者們更好的法 官。國王和統(tǒng)治階級(jí)、牧師和預(yù)言家、士兵和律師，在統(tǒng)治人類而不是提供服務(wù)時(shí)，他們最終所做的事情 只是控制人類福利事業(yè)的發(fā)展而不是去促進(jìn)它。正像有人所說的那樣，專家的真正位置“是在鞋底，而不 是在鞋面”。民主的基本效力取決于這種原理，因?yàn)槊裰魇且环N政體形式，在這種形式中，老百姓是最后決 定什么對(duì)其有利的法官。效率是對(duì)人們有利的事情之一，因?yàn)樗梢允股罡挥小⒏踩?。效率越來越要求通過使用專業(yè)人 員來實(shí)現(xiàn)。這些專業(yè)人員沒有權(quán)利要求不受監(jiān)督控制，而且必須置于監(jiān)督控制之下。

29、但是，在建立這種控 制的過程中，不考慮效率條件的政府不能指望會(huì)得到效率。三、組織模式組織中的工作是自上而下還是自下而上在問題的討論方面， 下面的問題是一個(gè)產(chǎn)生較大混亂的問題。 有些機(jī)構(gòu)的工作和思想主要是自上而下 的，而有些機(jī)構(gòu)的工作主要是自下而上的。這種情況完全是很自然的，因?yàn)橛行C(jī)構(gòu)感興趣的主要的是行 政官員和中央管理的問題，而其它的機(jī)構(gòu)感興趣的主要是個(gè)人的服務(wù)和活動(dòng)。那些自上而下工作的機(jī)構(gòu)把 組織看作是在一名最高負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下逐級(jí)分工的系統(tǒng)，而那些自下而上工作的機(jī)構(gòu)則把組織看作是把個(gè)人 的工作單元結(jié)合為一個(gè)集合體的系統(tǒng)，這個(gè)集合體依次隸屬于最高負(fù)責(zé)人?？梢哉f，在這兩種方法中，哪 一種都可以使

30、我們對(duì)整個(gè)問題進(jìn)行考慮，以致用哪種觀點(diǎn)來看待組織沒有很重要的意義。當(dāng)然，下列做法 造成了實(shí)際高層管理部門的模式化的結(jié)構(gòu)，而犧牲個(gè)人熱情服務(wù)的效率的危險(xiǎn)；而那些自下而上工作的機(jī) 構(gòu)，必須防止出現(xiàn)為了發(fā)展有效的個(gè)人服務(wù)，而挫傷了他們協(xié)調(diào)工作的愿望的危險(xiǎn)。在任何實(shí)際情況中，必須從上下兩個(gè)方面研究組成問題，在對(duì)現(xiàn)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組的問題上尤其如此。 它難道不像理論上所說的合理過程那樣有實(shí)際的必要性嗎？在這種情況下，人們將從自上而下和自下而上 兩個(gè)方面制定組織或改組計(jì)劃，并把這兩個(gè)方面在中心處結(jié)合起來。在制定主要是在最高管理者指揮下逐 級(jí)分工計(jì)劃時(shí)，必須運(yùn)用控制幅度限制的原則；在制定主要是將專業(yè)職能結(jié)合為集

31、合體的計(jì)劃時(shí)，必須運(yùn) 用同質(zhì)原則。在自上而下逐級(jí)分工的過程中，有某些職能很難適合自下而上結(jié)合為集合體，而且每一步都 必須逐漸縮小嚴(yán)格堅(jiān)持這兩種相互沖突的原則的程度，直到形成了二者的結(jié)合點(diǎn)為止。紐約市的改組計(jì)劃提供了這個(gè)問題方面令人感興趣的例證。 19341934 年的憲章委員會(huì)研究了紐約市的問 題，并決定將其部門和分開的活動(dòng)從 6060 左右減少到一個(gè)控制數(shù)內(nèi)。 在同各個(gè)政府部門的官員舉行一系列會(huì) 議之后，委員會(huì)確信，沒有合并為“部門”活動(dòng)的市政府部門得數(shù)目不能低于 2525 個(gè)，這些部門如再進(jìn)一步 合并，則不能共同完成或產(chǎn)生實(shí)際的沖突。但是，這一數(shù)目對(duì)于受到市長(zhǎng)有效監(jiān)督來說仍然太多，作者本

32、人提出了一個(gè)解決方案。這就是憲章規(guī)定中，將市長(zhǎng)的行政工作進(jìn)一步分工，任命三至四個(gè)副市長(zhǎng)，市長(zhǎng) 可以將其進(jìn)行廣泛監(jiān)督和協(xié)調(diào)的任務(wù)分一部分給他們。按照這種計(jì)劃，這些副市長(zhǎng)向市長(zhǎng)匯報(bào)所有新的和 重要的事情以供決策。通過經(jīng)常保持密切關(guān)系，在所有問題方面他們都了解市長(zhǎng)的思路。他們能夠使市長(zhǎng) 減少大量的瑣細(xì)事務(wù)，但在任何方面都不把個(gè)人的色彩注入到政策的制訂過程中。按照這樣一項(xiàng)計(jì)劃，分 配給一名副市長(zhǎng)的任務(wù)可能是對(duì)警察、公園、醫(yī)院和造船廠等多種多樣的機(jī)構(gòu)進(jìn)行一般性的指導(dǎo)，與將這 些活動(dòng)統(tǒng)一由市長(zhǎng)本人指揮的情況來比，這樣做更不會(huì)違反同質(zhì)原則。在民主地進(jìn)行管理的政府條件下， 這樣做更有十分必要的重要性，這樣做并不違反所規(guī)定的同質(zhì)原則。這些副市長(zhǎng)始終置身于各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 的技術(shù)范圍之外，致力于范圍廣泛的行政管理和協(xié)調(diào)工作，正像市長(zhǎng)本身所要做的那些工作一樣。這些副 市長(zhǎng)被認(rèn)為是市長(zhǎng)職位的一部分，而不是服務(wù)機(jī)構(gòu)的一部分。即他們并非相當(dāng)于一種自上而下建立起來的 結(jié)構(gòu)的最高點(diǎn)，確切地說相當(dāng)于一種自上而下擴(kuò)展的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，這種結(jié)構(gòu)的目的是使市長(zhǎng)和服務(wù)機(jī)構(gòu)之 間的有效的接觸點(diǎn)增加四倍。系統(tǒng)組織最高管理者的工作上述建議的結(jié)果是要讓行政職能系統(tǒng)化和制度化，使它更適合于復(fù)雜的情