建設(shè)服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系1022實(shí)用精品資料(00002)

1、建設(shè)服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系(詳細(xì)文字稿)一、 快速發(fā)展的華潤萬佳華潤萬佳超級(jí)市場(chǎng)有限公司由華潤超級(jí)市場(chǎng)有限公司和萬佳百貨股份有限公司整合而成，是華潤（集團(tuán)）有限公司旗下一級(jí)利潤中心。華潤公司成立于1948年，是香港首屈一指的大型貿(mào)易集團(tuán)，經(jīng)營商品覆蓋石油、化工、機(jī)械、五礦、紡織、服裝、輕工、藥材、食品等多個(gè)行業(yè)。目前集團(tuán)旗下?lián)碛?19個(gè)利潤中心，員工近5萬人，2001年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額340億元港幣，總資產(chǎn)580億元港幣，稅前利潤31億元港幣。華潤創(chuàng)業(yè)有限公司成立于1992年，是香港聯(lián)合交易所公開掛牌的上市公司，也是華潤集團(tuán)的上市旗艦公司。作為香港規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的企業(yè)集團(tuán)之一，華

2、潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。華潤萬佳正式注入華潤創(chuàng)業(yè)有限公司表明了華潤集團(tuán)將零售行業(yè)作為戰(zhàn)略性行業(yè)發(fā)展的決心。 2001年，華潤集團(tuán)注資收購萬佳百貨股份有限公司。2002年初，華潤將萬佳百貨與其原有的華潤超市進(jìn)行整合，成立了華潤萬佳超級(jí)市場(chǎng)有限公司。華潤萬佳集便利型超市業(yè)態(tài)和大型綜合性超市于一身，形成了天然的互補(bǔ)性。華潤超級(jí)市場(chǎng)有限公司1984年誕生于香港，整合前是香港第三大超市集團(tuán)。從1991年開始，華潤超市積極拓展內(nèi)地市場(chǎng)，先后在深圳、蘇州、天津、北京等地落戶，建立區(qū)域性總部，形成了全國性的經(jīng)營規(guī)模和連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。2000年入選中國連鎖業(yè)百強(qiáng)第十一位。目前，華潤超級(jí)市場(chǎng)在香港共有店鋪72間，

3、年銷售額15億港元；內(nèi)地共有超市400多間，2001年內(nèi)地華潤超市銷售額26億人民幣。萬佳百貨股份有限公司創(chuàng)立于1991年12月，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中萬佳百貨不斷發(fā)展，取得了令人矚目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2000年列全國連鎖業(yè)百強(qiáng)第十三名。2001年實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)20億，蟬聯(lián)廣東省同行業(yè)第一位。從2001年起，萬佳積極向外拓展，相繼在珠海、中山、廣州、惠州成功開設(shè)了5家分店。目前，萬佳現(xiàn)有分店數(shù)已達(dá)11家。整合后的華潤萬佳以46億的總營業(yè)額（不包括香港地區(qū)營業(yè)額）名列2001年度中國連鎖百強(qiáng)第11名。2002年上半年，華潤萬佳以27億元的銷售額，再次名列廣東省零售商業(yè)企業(yè)第一名，名列2002年度上

4、半年中國連鎖百強(qiáng)第12名。根據(jù)華潤集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃，華潤萬佳超級(jí)市場(chǎng)有限公司確立了宏偉的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：華潤集團(tuán)將在今后5年內(nèi)，在零售業(yè)投資50億人民幣，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億人民幣，年度利潤5億人民幣的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使華潤萬佳成為中國零售業(yè)的領(lǐng)跑者。在未來的戰(zhàn)略部署中，華潤萬佳將把業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型作為重點(diǎn)，主要考慮四種業(yè)態(tài)：萬佳模式、綜合超市、折扣店、標(biāo)準(zhǔn)超市，前三種成為戰(zhàn)略性業(yè)態(tài)，即主流業(yè)態(tài)。在地區(qū)選擇方面，目前華潤萬佳已確立了三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域，即華東、華南、華北區(qū)。在華南和華北地區(qū)，華潤萬佳會(huì)以自建店為主。而在連鎖零售業(yè)最發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，華潤萬佳會(huì)采取“并購為主，自建為輔，快速進(jìn)入”的戰(zhàn)略，借并購企業(yè)的

5、規(guī)模，快速構(gòu)建供應(yīng)鏈平臺(tái)，降低采購成本。在集團(tuán)的大力支持下，從年初開始，華潤萬佳已駛上快速發(fā)展的軌道。今年已經(jīng)開設(shè)和將要開設(shè)的大型綜合超市為10家，綜合超市為17家（？），便利型超市為56家。從2002年開始今后的5年里，華潤萬佳將計(jì)劃開設(shè)75家大型綜合超市，綜合超市200家。平均每個(gè)月要開1.2家大型綜合超市，3.3家綜合超市。而且，公司還會(huì)在華東地區(qū)計(jì)劃并購其他大型連鎖零售企業(yè)。員工隊(duì)伍也飛速膨脹，從6月開始員工數(shù)量以每月近千余人的速度增加。如此快的發(fā)展速度在同行業(yè)是不多見的。二、 行業(yè)的快速發(fā)展對(duì)連鎖零售企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)近幾年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、人民群眾生活水平

6、的不斷提高以及外資的不斷涌入，零售行業(yè)特別是連鎖零售業(yè)步入了快速發(fā)展的時(shí)期。各中外零售巨頭紛紛跑馬圈地，迅速擴(kuò)張，力求在未來的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。但是，伴隨著快速發(fā)展而來的是人才的極度缺乏，這點(diǎn)在各媒體的招聘廣告中反映得特別明顯。近兩年來，大中型連鎖超市漸成為人才招聘市場(chǎng)上最活躍的行業(yè)之一，在各連鎖超市大招聘中，不僅招聘規(guī)模大、招聘手段多，而招聘的職位還十分齊全：從總經(jīng)理、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、主管、技術(shù)人員，一直到基層的售貨員、理貨員、收銀員等等，一次次招聘中都對(duì)高、中、低各層次人才照單全收，這是在其它行業(yè)企業(yè)的招聘中十分罕見的現(xiàn)象，充分說明了連鎖零售業(yè)的人才缺乏現(xiàn)狀。廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長劉

7、雄先生對(duì)記者說的一句話也頗能生動(dòng)地概括連鎖超市業(yè)的人才供求狀況：“在目前的連鎖零售業(yè)，由于整體上高素質(zhì)人才缺乏，業(yè)內(nèi)的客觀狀況是：要開一百家新店容易，但要找一百位店長、經(jīng)理卻相當(dāng)困難?！?。人才已經(jīng)成了制約各零售企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。這給連鎖零售業(yè)的人力資源管理工作提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一：連鎖零售業(yè)的快速發(fā)展需要大批高素質(zhì)的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。近期，國內(nèi)各中外行業(yè)巨頭紛紛透過媒體宣布了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃：聯(lián)華2005年計(jì)劃大賣場(chǎng)要開到200家，超市要開到2300家，折扣店開到300家；沃爾瑪計(jì)劃2005年其在中國的店數(shù)要達(dá)到100家；麥德龍計(jì)劃在3到4年內(nèi)要將店鋪開到40到50家左右伴隨著

8、新店的開張，異地機(jī)構(gòu)的設(shè)置，連鎖零售企業(yè)對(duì)各種高中級(jí)管理人才，技術(shù)人才的需求迅猛增加。華潤萬佳的情況同樣如此：據(jù)初步預(yù)測(cè)，為滿足公司的超常規(guī)發(fā)展需要，在今后的4年多時(shí)間內(nèi)，因新開店而產(chǎn)生的店經(jīng)理級(jí)崗位空缺就達(dá)一千多個(gè)，主管級(jí)崗位5000多個(gè)。而對(duì)營運(yùn)管理人才、信息管理人才、品類管理人才、采購人才、營銷人才等專業(yè)技術(shù)人才的需求也同樣很多。對(duì)于這些較高層次的人才，一部分可以通過內(nèi)部培養(yǎng)來解決，更多的則需要通過外部招聘來解決。而實(shí)際情況是，由于零售連鎖行業(yè)在國內(nèi)是個(gè)比較新的行業(yè)，國內(nèi)目前沒有一所高校設(shè)置了連鎖專業(yè)，行業(yè)人才特別是高級(jí)管理、專業(yè)人才極為缺乏，即使通過大規(guī)模的招聘也很難找到合適的人才。因

9、此，這種情況給連鎖零售企業(yè)的人才培養(yǎng)能力和招聘能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之二：企業(yè)的快速發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造一種留住高素質(zhì)員工的好的機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，正是這樣，社會(huì)資源才得以不斷優(yōu)化配置。但是如果一個(gè)公司的高素質(zhì)員工特別是核心員工頻繁離職的話，公司的發(fā)展就會(huì)受到很大的影響。由于行業(yè)人才的極度缺乏以及各企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，零售行業(yè)的人才流動(dòng)較為頻繁。各個(gè)企業(yè)之間不但通過公開招聘的方式從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引人才，而且還通過獵頭等方式暗中從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖角”。而且，隨著零售行業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)越來越高，知識(shí)型員工的比例越來越高。一般來說，員工素質(zhì)越高對(duì)企業(yè)的忠誠度也越低。怎樣提高高素

10、質(zhì)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，盡量降低他們的流失率成了零售連鎖企業(yè)特別是人力資源管理部門面臨的一個(gè)重大課題。另一方面，連鎖零售企業(yè)的購并必將越來越頻繁，在成功收購別的企業(yè)之后，如何保留被收購企業(yè)中的優(yōu)秀員工也成了零售企業(yè)將要面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之三：企業(yè)的快速發(fā)展需要建設(shè)一種優(yōu)良企業(yè)文化以支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。任何一個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略要想成功實(shí)施都必須有一定的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)。眾所周知，沃爾瑪?shù)某晒褪墙⒃谄鋬?yōu)秀、深厚的企業(yè)文化“十項(xiàng)基本原則”的基礎(chǔ)上的。連鎖零售企業(yè)要想在段時(shí)間內(nèi)取得迅速的發(fā)展，一種方式是內(nèi)部發(fā)展的方式，即自己不斷開設(shè)新的店鋪，另一種方式就是聯(lián)合或購并。專家預(yù)言，今后5年將是中國零售企業(yè)

11、大購并的時(shí)代。聯(lián)華收購家友，華潤收購萬佳已經(jīng)標(biāo)志著這個(gè)時(shí)代的來臨。購并必然帶來兩個(gè)公司企業(yè)文化整合的問題。企業(yè)界的共識(shí)是：購并容易，文化整合難。實(shí)際上從整個(gè)世界的范圍看，公司購并成功的比例并不高，有數(shù)據(jù)顯示，60%以上的企業(yè)購并不成功。其中一個(gè)主要的原因就是不同的企業(yè)文化難以兼容、整合。這點(diǎn)在購并前兩個(gè)公司都已經(jīng)形成了成熟的強(qiáng)勢(shì)的文化的情況下更容易發(fā)生。零售企業(yè)目前面臨的情況就是如此，家友和萬佳在被收購前都是經(jīng)營得不錯(cuò)的企業(yè)，都已經(jīng)形成了較為成熟的企業(yè)文化。因此，在公司購并發(fā)生以后，如何進(jìn)行不同文化的揉合，如何對(duì)待被購并企業(yè)的原有文化，如何進(jìn)行文化的轉(zhuǎn)型，如何創(chuàng)建一種不斷促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

12、新的企業(yè)文化成了擺在公司和人力資源工作人員面前的一個(gè)重要任務(wù)。另一方面，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，新員工不斷涌進(jìn)，而每個(gè)新員工由于教育背景、經(jīng)歷、來源地的不同，其觀念必然與企業(yè)文化有不同之處，如何保證已有的企業(yè)文化不被“稀釋”，如何使得新員工不斷被公司的文化“同化”，同樣構(gòu)成了對(duì)公司和人力資源部門的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。三、積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，創(chuàng)建服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系生存的壓力使得我們無法回避這些挑戰(zhàn)。我們要想在未來的中國零售市場(chǎng)占有一席之地，要想成功地“與狼共舞”，就必須改變?nèi)肆Y源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資企業(yè)的局面，在人力資源管理方面進(jìn)行持續(xù)的探索、改革與創(chuàng)新。1.深入了解零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，研究零

13、售業(yè)的人才市場(chǎng)，為公司提供各種有效信息，從而參與到公司的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，即不但成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而且還要努力成為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂者之一。1） HR部門參與戰(zhàn)略的必要性在一般傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，人事部門僅僅只是公司的一個(gè)后勤支援部門，辦事部門，在公司的地位也不被看重，基本上對(duì)公司的戰(zhàn)略實(shí)施起不到多大作用，頂多起到一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的角色。人事經(jīng)理一般也不能進(jìn)入公司決策層。實(shí)際上從戰(zhàn)略管理的角度來看，一個(gè)成熟的企業(yè)在制訂整體的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)成分考慮到人力資源方面的信息，如勞動(dòng)法規(guī)、人才的供給狀況等。否則，戰(zhàn)略就有失敗的可能。上個(gè)世紀(jì)70年代，福特汽車公司開發(fā)了一個(gè)新的汽車品牌愛澤爾汽車，但是后來失敗了，原因

14、就是當(dāng)時(shí)福特沒有找到足夠的財(cái)務(wù)人員和中層管理人員。2） 參與方法HR部門應(yīng)深入學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，了解零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，爭(zhēng)取成為業(yè)務(wù)的內(nèi)行。研究零售行業(yè)的人才市場(chǎng)狀況、研究這個(gè)行業(yè)對(duì)人才的需求、人才的供給、各地區(qū)分布、薪酬水平，研究勞動(dòng)法規(guī)，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別是象沃爾瑪這樣的世界零售巨頭的人力資源政策。從而為公司的戰(zhàn)略制訂提供人力資源方面的信息、建議，即不但成為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行單位，而且還努力成為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂者之一。HR部門參與公司戰(zhàn)略的制訂后，可以更好的理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略。2.配合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂專門的人力資源管理戰(zhàn)略§公司整體戰(zhàn)略制訂出來以后需要各職能戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、營

15、銷戰(zhàn)略等）包括人力資源戰(zhàn)略與之相配合。所謂人力資源管理戰(zhàn)略是對(duì)人力資源管理目標(biāo)、手段、基本理念的闡述，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。1）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)施，它通過建立文化理念和行為規(guī)范為戰(zhàn)略提供支撐體系，它可以建立起戰(zhàn)略實(shí)施的激勵(lì)體系以獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可并分享員工的成就，鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)非凡績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。2）人力資源戰(zhàn)略制定的程序第一階段是內(nèi)外部環(huán)境分析，分析內(nèi)容主要包括：勞動(dòng)力市場(chǎng)、社會(huì)文化、法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化、員工期望等。第二階段是戰(zhàn)略制定階段，主要包括：確定戰(zhàn)

16、略與目標(biāo)、戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施保障計(jì)劃、戰(zhàn)略平衡、資源的合理配置和人力資源規(guī)劃。第三階段是戰(zhàn)略實(shí)施階段，主要包括：人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)與個(gè)人利益協(xié)調(diào)、企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用等。第四階段戰(zhàn)略評(píng)估，主要包括：分析戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)差異、戰(zhàn)略的調(diào)整、戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估等內(nèi)容。3）人力資源戰(zhàn)略的形式人力資源戰(zhàn)略有三種形式，第一種是吸引戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是：以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)；常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等；嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本；相互間為單純利益交換關(guān)系。第二種是投資戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是：通過聘用數(shù)量

17、較多的員工形成備用人才庫，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才；注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系；管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任；企業(yè)對(duì)員工是種投資。第三種是參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略。其特點(diǎn)：?jiǎn)T工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助；注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理；注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等。象日本企業(yè)的QC（質(zhì)量控制）小組就是這種戰(zhàn)略的代表。4）人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式與低成本、低價(jià)格經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是吸引式人力資源戰(zhàn)略，其特點(diǎn)：集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場(chǎng)較成熟；企業(yè)注重員工的可靠性與穩(wěn)定性；工作高

18、度分工嚴(yán)格控制。與獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是投資式人力資源戰(zhàn)略，其特點(diǎn)：以創(chuàng)新和獨(dú)特的產(chǎn)品戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；注重員工獨(dú)立思考和創(chuàng)新能力；工作內(nèi)容模糊，非重復(fù)性，具一定風(fēng)險(xiǎn)。與高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是參與式人力資源戰(zhàn)略，其特點(diǎn)：產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)依賴于員工的主動(dòng)參與；重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與，授權(quán)員工參與決策。3.進(jìn)行正確的功能與角色定位，樹立為內(nèi)部客戶服務(wù)的市場(chǎng)營銷意識(shí)，主動(dòng)了解、研究各部門的人力資源需求，用營銷的辦法為各部門提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。1） 市場(chǎng)化的功能定位在傳統(tǒng)的中國企業(yè)當(dāng)中，人事部門僅僅作為后勤部門、行政管理單位而存在。在新形勢(shì)下，HR部門應(yīng)有新的角色和功能定位。H

19、R部門和各用人部門以及公司領(lǐng)導(dǎo)之間應(yīng)是一種“供應(yīng)商”和“客戶”的關(guān)系，人力資源部門的職責(zé)就是為“客戶”提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)?！爱a(chǎn)品”就是為各部門、各門店輸送的人才，“服務(wù)”就是培訓(xùn)人才、提供科學(xué)的薪酬與績(jī)效管理體系等。在平時(shí)的工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)對(duì)人力資源部門的同事不斷進(jìn)行培訓(xùn)，不斷培育、強(qiáng)化他們的服務(wù)理念和營銷意識(shí)。要求他們主動(dòng)去分析、了解“客戶”的核心需求，然后對(duì)癥下藥，為“客戶”提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高“客戶”的滿意度。2）進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。 新經(jīng)濟(jì)下人力資源管理者的角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的代言人+變革的推進(jìn)者+行政專家。人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企

20、業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該能夠識(shí)別那些促成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設(shè)計(jì)與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理行為提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略的能力。 作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進(jìn)員工整體滿意度的提高。隨著對(duì)員工的要求越來越高，人力資源管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)員工的代表。他們應(yīng)該創(chuàng)造性地尋找和實(shí)施一些方法，建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達(dá)成。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好地做出貢獻(xiàn)，達(dá)到自己為公司創(chuàng)造價(jià)值的目的。人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進(jìn)者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企

21、業(yè)不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個(gè)關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅進(jìn)行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，更重要的是從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動(dòng)起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者可以通過幫助制訂一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理變化技巧、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革，實(shí)現(xiàn)自己作為變革推進(jìn)者的角色。4.制訂具有前瞻性的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源需要和供給狀況的分析，對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源政策、招聘等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃。為配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，滿足公司發(fā)展對(duì)人才的需求，做到

22、未雨綢繆，HR部門應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略制訂了長期的人力資源規(guī)劃。首先，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，流程預(yù)測(cè)未來若干年內(nèi)公司對(duì)各層次、各專業(yè)人才的需求量，然后通過對(duì)零售行業(yè)人才市場(chǎng)的研究，對(duì)公司內(nèi)部培養(yǎng)能力的研究預(yù)測(cè)、公司現(xiàn)有人力資源狀況的分析預(yù)測(cè)未來若干年的人力資源供給狀況，在此基礎(chǔ)上提出未來若干年內(nèi)滿足公司人力資源需求的方法以及其他改進(jìn)人力資源現(xiàn)狀的計(jì)劃。5注重員工關(guān)系管理，創(chuàng)造一種信任的和充分溝通的環(huán)境不斷提高員工滿意度。1） 員工關(guān)系管理的重要性零售行業(yè)是一個(gè)員工滿意度導(dǎo)向的行業(yè)，員工滿意度是創(chuàng)造顧客滿意度的前提。如果員工不滿意，他們就很難使顧客滿意，而如果顧客不滿意，前面所有員工的努力都會(huì)付諸東流。

23、因此在零售企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行員工關(guān)系管理就非常重要。2） 管理方法企業(yè)可以在人力資源部門設(shè)立專門的員工關(guān)系專員，負(fù)責(zé)處理員工投訴，員工滿意度定期調(diào)查，糾紛調(diào)解，與員工談心等工作。此外，也可以專門設(shè)立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接待日制度，使得公司領(lǐng)導(dǎo)與員工面對(duì)面交流，接受員工投訴，解決員工問題，直接打通員工與最高領(lǐng)導(dǎo)溝通的渠道。6.建設(shè)一種包容的、鼓勵(lì)創(chuàng)新的、注重績(jī)效的企業(yè)文化。零售業(yè)是一個(gè)最古老也是個(gè)最需要?jiǎng)?chuàng)新的行業(yè)。沃爾瑪成功的最大秘訣就在于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新（最先采用IT技術(shù)）和管理創(chuàng)新。這種行業(yè)背景要求零售行業(yè)從業(yè)人員必須時(shí)刻具備創(chuàng)新的精神，否則，隨時(shí)都有落伍的危險(xiǎn)。公司發(fā)展迅速，每天都有新人進(jìn)入，而且由于發(fā)展的

24、需要，新進(jìn)入員工的素質(zhì)越來越高，知識(shí)型員工不斷涌進(jìn)，公司要想吸引、留住這些人才，就必須在建設(shè)企業(yè)文化的同時(shí)，對(duì)他們的個(gè)性、特點(diǎn)持一種寬容、包容的態(tài)度（知識(shí)型員工一般來說有比較鮮明的個(gè)性）。企業(yè)要生存、要發(fā)展就必須以績(jī)效為導(dǎo)向。企業(yè)文化建設(shè)的主要方式有編寫修訂員工手冊(cè)、各種儀式、樹立典型、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰制度、發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、領(lǐng)導(dǎo)與員工面對(duì)面溝通等。7.培訓(xùn)是HR的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立高效、完整的培訓(xùn)體系。1） 高度重視培訓(xùn)工作由于連鎖零售行業(yè)在國內(nèi)興起的時(shí)間不長，高校又沒有相關(guān)的專業(yè)，所以市場(chǎng)上行業(yè)人才的可供給量極為缺乏。要解決發(fā)展過程中的人才瓶頸問題，零售企業(yè)必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，實(shí)行“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外聘

25、為輔”的人才供應(yīng)策略。要順利實(shí)施這個(gè)策略，企業(yè)整體從上到下高度應(yīng)高度重視培訓(xùn)工作，增加對(duì)培訓(xùn)工作的投入。必須把培訓(xùn)工作看成是所有員工的職責(zé)，而不僅僅是HR部門的職責(zé)。要通過設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)制度和考核制度來調(diào)動(dòng)所有員工特別是管理人員和技術(shù)骨干的培養(yǎng)熱情。比方說，在管理人員的考核指標(biāo)中加入培養(yǎng)成就的指標(biāo)并給予較高的權(quán)重，對(duì)于培訓(xùn)成績(jī)突出者給予較高的獎(jiǎng)勵(lì)等。2）我們的培訓(xùn)體系：“三分兩全”為滿足公司超常規(guī)發(fā)展對(duì)人才的需求，我們通過不斷探索，建立了較為一套較健全的培訓(xùn)體系，這個(gè)體系可用“三分兩全”來概括。三分是指分區(qū)域、分層級(jí)、分專業(yè)，兩全是指全員、全過程。總部設(shè)立專職的培訓(xùn)部門，制訂培訓(xùn)政策、制度和標(biāo)

26、準(zhǔn)培訓(xùn)方案、課程。并直接舉辦公司較高層次的培訓(xùn)，如戰(zhàn)略培訓(xùn)、店長培訓(xùn)等。在三個(gè)區(qū)域總部（華南、華東、華北）都設(shè)立單獨(dú)的培訓(xùn)部門，負(fù)責(zé)本區(qū)域培訓(xùn)項(xiàng)目的具體實(shí)施。分層級(jí)是指培訓(xùn)包括新員工培訓(xùn)、初級(jí)管理人員培訓(xùn)、高級(jí)管理人員培訓(xùn)等不同層次的培訓(xùn)。分專業(yè)是指培訓(xùn)分采購技術(shù)培訓(xùn)、營運(yùn)技術(shù)培訓(xùn)、財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)等與各部門的職能相一致的培訓(xùn)。全員是指從總經(jīng)理到賣場(chǎng)普通員工都要參加培訓(xùn)，全過程是指員工進(jìn)入公司以后在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有培訓(xùn)與他相拌。8.建立一個(gè)全方位的、立體化的招聘網(wǎng)絡(luò)、采用科學(xué)的甄選方法。1）.招聘網(wǎng)絡(luò)目前零售行業(yè)對(duì)普通員工及人才的需求量非常大，要想在短時(shí)間內(nèi)找到大量的人才就必須調(diào)動(dòng)一切可利用的資

27、源，建立一個(gè)全方位、立體化的招聘網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于零售連鎖企業(yè)來說、可以采取以下方式:高級(jí)管理、零售專業(yè)技術(shù)人員獵頭、媒體廣告（特別是專業(yè)期刊）、內(nèi)部舉薦；中層管理人員網(wǎng)絡(luò)、媒體廣告、內(nèi)部舉薦；IT技術(shù)人員主要以網(wǎng)絡(luò)、廣告招聘為主；基層技術(shù)型管理人員職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、媒體廣告；文秘、基層行政管理人員網(wǎng)絡(luò)、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、媒體廣告；一般員工網(wǎng)絡(luò)招聘、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu);儲(chǔ)備人員高校招聘。2）.招聘程序程序正確往往比結(jié)果正確更重要，如果沒有正確、嚴(yán)格的招聘程序，人才質(zhì)量便無法保證。可以借鑒如下模式：1擬訂招聘計(jì)劃。主要包括：A.目的B.人員需求匯總表；（擬招聘人員種類、數(shù)量，工作職責(zé)、任職資格）C.招聘方式和招聘渠道

28、；D.計(jì)劃實(shí)施安排；E費(fèi)用預(yù)算；F.資源需求。2.選擇招聘方式及渠道A原則：先內(nèi)部后外部原則；內(nèi)部招聘以外部招聘為基礎(chǔ)的原則；成本最小化、效率最大化原則。B招聘方式：內(nèi)部招聘、外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：提高現(xiàn)職員工工作積極性；激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神；提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，降低流失率；簡(jiǎn)化招聘程序，節(jié)省招聘成本；控制人力成本、減少培訓(xùn)費(fèi)用。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn):近親繁殖；不利于樹立權(quán)威性；不利于創(chuàng)新，使機(jī)制的活力降低；落選人員易產(chǎn)生消極情緒。c選擇招聘渠道需要注意的事項(xiàng)充分了解各種招聘方法的優(yōu)缺點(diǎn)；充分考慮本公司實(shí)際情況，如知名度、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)內(nèi)容、規(guī)模、經(jīng)濟(jì)承受力等；充分考慮可能應(yīng)聘者的價(jià)值觀、職業(yè)觀

29、、就業(yè)觀等。3.發(fā)布招聘信息4.資料接收和篩選。包括：確定資料流轉(zhuǎn)管理、信息統(tǒng)計(jì)方法；確定資料篩選的參考指標(biāo)：與工作相關(guān)的知識(shí)背景、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性品質(zhì)、身體特征等；確定資料篩選的原則：專業(yè)技術(shù)人員側(cè)重于知識(shí)和操作技能，營運(yùn)部門側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)，行政管理人員側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)和能力；確定篩選比例。5.人才測(cè)評(píng)（下面詳細(xì)介紹）。6.面試因?yàn)槊嬖嚨闹饔^性較強(qiáng)，為了保證面試的質(zhì)量，有兩點(diǎn)必須引起注意，一是對(duì)面試考官要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，二是使用結(jié)構(gòu)化面試。7.聘用決策通過對(duì)甄選評(píng)價(jià)過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)，確認(rèn)應(yīng)聘者的素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并根據(jù)預(yù)崗位任職資格作出錄取決策。8. 報(bào)批與辭謝值得強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)

30、于落選人員應(yīng)給予反饋信息，這樣一方面可以使應(yīng)聘者明確結(jié)果，另一方面可以獲得應(yīng)聘者的好感，提升公司形象。3）甄選方法要保證招聘人才的質(zhì)量，除了要有嚴(yán)格的程序外，還要有科學(xué)的方法。企業(yè)可在專家或顧問的協(xié)助下建立起以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的甄選體系。勝任素質(zhì)模型是指能勝任某一崗位工作的人員所必須具備的一系列特征，包括：知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等多個(gè)維度，在這些勝任素質(zhì)當(dāng)中，自我概念、動(dòng)機(jī)等人格（性格）要素（也即隱性要素、不易測(cè)量的要素）往往比知識(shí)、能力等顯性要素（易測(cè)量的要素）更重要，對(duì)應(yīng)聘人員未來的工作績(jī)效、流動(dòng)率、缺勤率、滿意度等指標(biāo)有更好的預(yù)測(cè)功能。如通信業(yè)管理員工的勝任素質(zhì)模型為：有較高

31、的社會(huì)責(zé)任感和成就欲，有較強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力、決策規(guī)劃能力、溝通能力等。勝任素質(zhì)模型建立的方法一般是，企業(yè)聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)內(nèi)部某一崗位上的高績(jī)效者和低績(jī)效者分別進(jìn)行大量的訪談，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用心理學(xué)的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、概括。勝任素質(zhì)模型不但可以運(yùn)用在招聘方面，還可以運(yùn)用在考核、人員選拔等多方面。建立在勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的甄選方法有：公文測(cè)試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、針對(duì)性心理測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試等。據(jù)悉，平安保險(xiǎn)目前已聘請(qǐng)德業(yè)管理顧問公司建立了兩類管理干部的勝任素質(zhì)模型，運(yùn)用以后收到了滿意的效果。（據(jù)說這是國內(nèi)第一家）9.進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，建立有充分競(jìng)爭(zhēng)力的全面的回報(bào)體系。1）回報(bào)體系國際一流公司

32、在設(shè)計(jì)回報(bào)體系時(shí)，不但注重外在回報(bào)，還注重內(nèi)在回報(bào)，不但注重短期回報(bào)，還注重長期回報(bào)。外在回報(bào)主要包括：薪金（工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、提成）；福利（提供食宿、托兒所、“托老所”、各種商業(yè)保險(xiǎn)、公車等）；認(rèn)股權(quán)；期權(quán)（給予管理者在未來某一時(shí)間以一定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利，鼓勵(lì)管理者努力工作，不斷提高公司的長期業(yè)績(jī)。當(dāng)股價(jià)較高時(shí)。管理者便可行使期權(quán)盈利。但是其前提條件是，股市健康、正常，公司的業(yè)績(jī)與股價(jià)一致，目前在中國實(shí)施的條件尚不具備）。內(nèi)在回報(bào)是一些無形的非金錢的回報(bào)，這種回報(bào)對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力較強(qiáng)。主要有良好的發(fā)展空間、公平、公正的晉升機(jī)制、輕松的工作氛圍、融洽的人際關(guān)系、存在較少的企業(yè)內(nèi)

33、政治行為溜須拍馬、爭(zhēng)權(quán)奪利、勾心斗角（企業(yè)內(nèi)政治行為也稱辦公室政治在任何一個(gè)組織內(nèi)都會(huì)存在，不能絕對(duì)避免，但是它會(huì)削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)盡量控制），對(duì)個(gè)性的尊重，職權(quán)的行使，成就感、安全感等。2）如何建立有科學(xué)的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系第一步：明確公司經(jīng)營現(xiàn)狀、業(yè)內(nèi)地位、經(jīng)營戰(zhàn)略確定薪酬策略不同的業(yè)內(nèi)地位，經(jīng)營現(xiàn)狀應(yīng)采取不同的薪酬策略，當(dāng)業(yè)內(nèi)地位較低、知名度不高時(shí)，要想吸引人才就必須給予較高的薪酬水平，反之、即使工資不高，也可吸引到人才。當(dāng)公司發(fā)展快、機(jī)會(huì)多時(shí)即使工資不高也可吸引到人才。戰(zhàn)略不同，薪酬策略也會(huì)不同，一般來說，實(shí)行高品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司會(huì)實(shí)施高工資的薪酬策略，低成本戰(zhàn)略的公司會(huì)實(shí)行低工資的

34、薪酬策略。第二部：獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)可通過正式或非正式渠道。非正式渠道有：招聘時(shí)詢問求職者特別是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里來的求職者（當(dāng)然要技巧），私下通過同學(xué)、朋友打聽。正式渠道：選擇優(yōu)秀的顧問公司。國外的目前進(jìn)入中國市場(chǎng)的有影響力的公司有：HAY Group（合益）、Hewitt(韓威特)、 Watson Wyatt （惠悅）、MERCER（美世），國內(nèi)有影響力的有新華信、佐佑、北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司等。第三部：崗位分析與評(píng)價(jià)崗位分析的程序：選取標(biāo)準(zhǔn)職位（組織中有代表性的、人數(shù)較多的、重要的職位，我們?cè)?00多個(gè)職位當(dāng)中選擇了50多個(gè)職位）設(shè)計(jì)崗位調(diào)查問卷（主要有設(shè)立本職位的目的、主要職責(zé)、職位在組織結(jié)構(gòu)

35、中的位置、財(cái)務(wù)權(quán)力、任職資格等要素）在職人員填寫問卷（注意應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)、文字表達(dá)能力、概括能力強(qiáng)的人填寫）與標(biāo)準(zhǔn)職位的直接領(lǐng)導(dǎo)面談。崗位評(píng)價(jià)應(yīng)采取成熟的公認(rèn)的評(píng)價(jià)方法。如惠悅的7因素評(píng)分法等，可購買成熟軟件。評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)由HR部門牽頭成立專門的由各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)組成的委員會(huì)，為保證公正，減少阻力，可請(qǐng)第三方顧問公司參加。第四步：確定職級(jí)架構(gòu)。即把公司的各個(gè)職位按崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)確定等級(jí)。第五步：確定工資水平與結(jié)構(gòu)確定每個(gè)崗位的具體薪酬水平，固定工資與浮動(dòng)工資的比重，各等級(jí)之間的差距等。10.建立科學(xué)、公正的績(jī)效管理體系1） 績(jī)效考核的重要意義 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度來看，績(jī)效考核的最大意義莫過于

36、引導(dǎo)員工的行為向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展（通過目標(biāo)管理將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，樹立個(gè)人目標(biāo)，進(jìn)而以此考核員工），另外還可以為分配業(yè)績(jī)薪酬提供依據(jù)；提高員工滿意度；為培訓(xùn)提供依據(jù)；留住業(yè)績(jī)好的員工（通過以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的公平的晉升機(jī)制）。2）考核方法考核的關(guān)鍵在于設(shè)立科學(xué)的考核指標(biāo)，一般來說，目前國際流行的方法是將考核指標(biāo)分兩類，一類是硬指標(biāo)（KPI），即可以量化的指標(biāo)，分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。制訂KPI的方法是進(jìn)行科學(xué)的崗位分析并結(jié)合目標(biāo)管理。例如：通過分析可以將門店經(jīng)理的KPI定為：營業(yè)額達(dá)成率、可控費(fèi)用率、壞貨損失率、盤點(diǎn)虧損率、存貨周轉(zhuǎn)率、人均勞動(dòng)效率、每平方米營業(yè)額等。人力資源經(jīng)理的KPI可定為：人均

37、勞動(dòng)效率、關(guān)鍵員工流失率（關(guān)鍵員工流失人數(shù)關(guān)鍵員工總?cè)藬?shù)）、后備人才儲(chǔ)備率（實(shí)際的后備人才儲(chǔ)備數(shù)量計(jì)劃的后備人才儲(chǔ)備數(shù)量）、目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)達(dá)成率（現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)狀況對(duì)照目標(biāo)的人才結(jié)構(gòu)狀況）、企業(yè)文化認(rèn)同程度（設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，調(diào)查公司員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀的認(rèn)同程度）、缺勤率等。軟指標(biāo)主要是指一些能力、人格、企業(yè)文化方面的指標(biāo)，不好量化，一般采用多人評(píng)分的方法，然后取平均值。軟指標(biāo)如有條件最好建立在勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上。3）績(jī)效管理的程序第一步：設(shè)定個(gè)人工作目標(biāo)。結(jié)合部門工作目標(biāo)，由上級(jí)與部下一起坐下來共同制訂，既要有長期目標(biāo)（年度目標(biāo)），也要有短期目標(biāo)（季度目標(biāo)）。第二步：定期工作回顧與評(píng)價(jià)

38、。為了保證考核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，避免主觀印象，應(yīng)定期進(jìn)行工作績(jī)效的評(píng)價(jià)（每月一次或每季度一次，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行階段性的目標(biāo)調(diào)整。評(píng)估要有作書面記錄。第三步：年終總評(píng)估根據(jù)每月或每季度的評(píng)估結(jié)果（以書面記錄為準(zhǔn)），進(jìn)行年度績(jī)效總評(píng)估。第四步：績(jī)效面談形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃主要包括成就、未完成工作任務(wù)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)需求等。11.深入關(guān)心知識(shí)員工，不斷提高他們的忠誠度，實(shí)現(xiàn)感情留人。關(guān)心員工并不是一個(gè)新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強(qiáng)思想政治工作中，一直強(qiáng)調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實(shí)中，一直是說得多，做得少。 

39、   首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心員工的健康狀況。隨著零售企業(yè)的發(fā)展，知識(shí)員工的比重越來越高。由于知識(shí)員工從事的是腦力勞動(dòng)，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會(huì)受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題。IBM 公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織12次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。    其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識(shí)員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。3M公司

40、在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請(qǐng)家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進(jìn)了知識(shí)員工個(gè)人及其整個(gè)家庭對(duì)企業(yè)的忠誠。    此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)心知識(shí)員工的個(gè)體成長。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新特別快，能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時(shí)間的推移會(huì)老化。因此，企業(yè)應(yīng)加大對(duì)知識(shí)員工培訓(xùn)和開發(fā)的投資，為知識(shí)員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生教育計(jì)劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會(huì)有很好的發(fā)展前景，他自然會(huì)忠誠于這個(gè)企業(yè)。最后，在進(jìn)行組織與崗位設(shè)計(jì)時(shí)，不但要考慮公司的需要，還應(yīng)考慮到關(guān)鍵員工的個(gè)人興趣和專長，充分體現(xiàn)對(duì)他們的尊重。12. 充分利用Internet和Intranet技術(shù)，建立統(tǒng)一的人力資源管理信息體系，為各項(xiàng)