解決績效低落的難題

1、.解決績效低落的難題許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。如果執(zhí)行長願意指派高階經(jīng)理或績優(yōu)部屬組成一個負責找答案的專案小組，該小組應該很快就可直指問題核心有可能是公司領(lǐng)導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)專案小組揭露，執(zhí)行長多半無法抗拒直接著手整頓的衝動，例如，立即釐清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業(yè)務單位和總部之間權(quán)利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節(jié)，牽一髮動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導集團裡已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而

2、造成業(yè)務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能瞭解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，若以由外而內(nèi)的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其他問題的關(guān)係、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業(yè)的運作，試圖發(fā)掘組織績效不彰背後種種的複雜原因。集體探索ManufactCo是一家員工8千人的製造商，產(chǎn)品在超過20個以上的國家製造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3

3、、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準雖然還算不錯，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應該會更好。ManufactCo的高階主管不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢產(chǎn)品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質(zhì)在水準之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力於提昇公司績效。每年年初，總部和業(yè)務單位會一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指標和最新的年度財務預測。執(zhí)行長在定期舉行的管理會議中，會公開質(zhì)疑業(yè)務單位主管：對每一項數(shù)字追根究底，試圖瞭解前一季度的真正表現(xiàn)為何，並測試各主

4、管對所處競爭環(huán)境的瞭解有多少一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業(yè)務目標就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務單位主管都必須參加季度業(yè)務檢討會議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。儘管這樣的流程有種種優(yōu)點，該公司的實績卻始終落後既定目標。走下坡一名新上任的業(yè)務部門主管，有感於ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定採取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的瞭解。於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈

5、，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數(shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成他們尚未成為業(yè)務主管，但都是公司內(nèi)的明日之星由他們負責確認問題癥結(jié)所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務的30名代表員工一般而言，診斷工作極少牽動如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對於訪談結(jié)果並未預設(shè)立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在於發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：你認為提昇營運績效的障礙為何？、目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負面的效果？、團隊合作是否有效率？、公司組織有哪些優(yōu)點值得保持？進行了五、六場訪談後，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而

6、言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提昇?？偛亢蜆I(yè)務主管之間有關(guān)如何提昇營運績效的對話，已不若以往的開誠佈公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標制定流程為一場迂迴遊戲。至此，儘管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認了影響績效的問題後許多和績效管理制度有關(guān)診斷工作小組的確一度急於立即著手研擬解決方案，

7、但由於過去曾有推出一連串績效提昇措施，卻無法發(fā)揮預期成效的失敗經(jīng)驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點，不斷提問為什麼會這樣？直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以總部和業(yè)務單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠佈公這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料佐證，概略性的績效檢討並不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonin

8、tuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在於他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在於個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復見。隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在複雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績

9、效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達成績效目標的經(jīng)理人會迭遭指責，即使鮮少因而被革職的例子，但在公司裡已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業(yè)務單位主管參加年度目標制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當ManufactCo的領(lǐng)導人察覺到這些業(yè)務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標。業(yè)務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實資訊過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標和要求更多資料的遊戲就一直這麼繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。如此

10、重視績效提昇還有其他的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善於掌握改善績效的機會，公司便據(jù)以啟動一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優(yōu)先順序，或終止未能創(chuàng)造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過於分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預期地發(fā)揮效果。設(shè)計解決方案至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論後，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠佈公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機會採取具體的改善行動；而不安感的來源，

11、則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。儘管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意願。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一不安的解放感開始在組織中擴散，使得診斷結(jié)果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等於為診斷小組創(chuàng)造了一個開始設(shè)計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計各自獨立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點

12、以及有待解決的潛在問題事實上，也就是擬定解決方案的設(shè)計參考。接著，開始規(guī)劃解決每個問題根源的干預行動，直指為什麼會這樣？的最終核心。只要再看一下受訪者言談間透露的問題績效的相互討論不夠開誠佈公就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其他問題的關(guān)聯(lián)，負責設(shè)計解決方案的工作小組即可研擬一套干預行動，徹底剷除這個問題。例如，該小組明白公司各項業(yè)務在本質(zhì)上互異，便研擬一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，並增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰(zhàn)性的對話、在

13、會議上提報，以確保達成目標。在整個解決方案的設(shè)計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經(jīng)由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。  廣泛應用集體探索的作法可應用於各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業(yè)務區(qū)域有六個業(yè)務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對於公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識，儘管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何例如，公司預期該區(qū)域的盈餘和資金應有所成長，但對業(yè)務單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業(yè)務單

14、位應從資本投入報酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務單位應具備什麼樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)後，該公司規(guī)劃出一個全新的企劃體系。各業(yè)務單位和區(qū)域主管必須共同填補區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業(yè)務單位的預期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取

15、得不錯的成績。最終成果ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助於創(chuàng)造一股支持改變的強大力量，改造的規(guī)模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計小組立即列出集體探索流程的主要目標，並務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意採行集體探索作法的組織，可參考其他公司的經(jīng)驗與心得。1. 不要忽略了組織的優(yōu)點。在集體探索的過程中，這一點很容

16、易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現(xiàn)並不差它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點並解決若干問題即可。2. 仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團隊，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個人的無病呻吟。3. 要兼容並蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分通常是如此參與的每個人都必須認同診斷結(jié)果和解決方案。一個人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計（通常是對特定個人施壓後的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。4. 建立共同的語言。談論心理狀態(tài)、行為、互動型態(tài)時，很難以口語表達具體意義部分原因是沒有簡易、嚴謹?shù)恼Z言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時間去發(fā)展並散佈一種單一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，協(xié)助一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞彙，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助於公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。5. 通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振