6SIGMA戰(zhàn)略概括

1、1高層管理研討會(huì)26 SIGMA 的突破性效應(yīng)3TEXAS INSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企業(yè)4 Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997得益于6-Sigma的著名企業(yè)56-Sigma80706050403020100U$J an 1 987J an 1 988J an 1 989J an 1 990J an

2、1 991J un 1 991Sep 1 991Dec 1 991Mar 1 992J un 1 992Sep 1 992Dec 1 992Mar 1 993J un 1 993Sep 1 993Dec 1 993Mar 1 994J un 1 994Sep 1 994Dec 1 994Mar 1 995J un 1 995Sep 1 995Dec 1 995Mar 1 996J un 1 996Sep 1 996Dec 1 9961996 / 1991: +400% (超過其他超過其他“Dow Jones”公司公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)實(shí)施實(shí)施6 SigmaAllied Signal的股價(jià)

3、大幅度上的股價(jià)大幅度上升升6GE實(shí)行6-Sigma后的財(cái)務(wù)回報(bào)- 30+ 320+750+16001996199719981999 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利潤(資料來源:GE 1998 年年報(bào)）單位；百萬美元7Motorola實(shí)施 6 Sigma19801975Motorola電視機(jī)電視機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)由于事業(yè)部生產(chǎn)由于利潤效益極差而利潤效益極差而失敗，并被日本失敗，并被日本公司購買公司購買1982目標(biāo)：在目標(biāo)：在5年年之內(nèi)，質(zhì)量提之內(nèi)，質(zhì)量

4、提高高10倍倍19811981以質(zhì)量和顧客整體以質(zhì)量和顧客整體滿意度為核心滿意度為核心（TSC）1986Bill Smith 先生向總先生向總裁裁Bob Galvin先先生提出建生提出建議議設(shè)立集團(tuán)質(zhì)量設(shè)立集團(tuán)質(zhì)量辦公室及辦公室及執(zhí)行官執(zhí)行官啟動(dòng)質(zhì)量系啟動(dòng)質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)審計(jì)劃統(tǒng)評(píng)審計(jì)劃(QSR)公司質(zhì)量運(yùn)動(dòng)公司質(zhì)量運(yùn)動(dòng)“質(zhì)量大覺醒計(jì)劃質(zhì)量大覺醒計(jì)劃”建立建立Motorola 培訓(xùn)和教育中培訓(xùn)和教育中心心(MTEC)6-Sigma理論理論和概念初始和概念初始化化 我們的質(zhì)量我們的質(zhì)量惡名遠(yuǎn)播惡名遠(yuǎn)播8198719921995n Nokia, Seagate, GE, Allied Signaln E

5、ricsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,etc.MotorolaTexas Instrument USL Defect % 6 Sigma歷史9Motorola 6-sigma 績效績效-過去12年平均每年生產(chǎn)力提高 12.3% 降低品質(zhì)不良成本超過 84% 消除99.7%制程不良節(jié)省制造成本超過110億美金實(shí)現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%10為什么考慮為什么考慮 6-SIGMA方法

6、及技術(shù)方法及技術(shù)?11當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇到什么困難？12當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇到什么困難？會(huì)遇到什么困難？由于不斷增加要求的監(jiān)測，測試及解決問題的對(duì)由于不斷增加要求的監(jiān)測，測試及解決問題的對(duì)策而造成質(zhì)量成本升高的例子，舉不勝舉策而造成質(zhì)量成本升高的例子，舉不勝舉不使用6 Sigma的企業(yè)，質(zhì)量成本通常會(huì)很高他們需要花費(fèi)25%-40%的效益來解決問題使用 6 Sigma的公司“通常只需要花費(fèi)5%的效益來解決問題”.“GE 每年會(huì)花費(fèi)80億-120億美元” Jack Walsh13質(zhì)量成本質(zhì)量成本為什么選擇為什么選擇 6 Sigma?-10%10%20%30

7、%40%50%60%70%80%90%100%currentfuture外部失效外部失效 顧客抱怨 產(chǎn)品退回 質(zhì)量保障成本 維護(hù)成本預(yù)防成本 質(zhì)量計(jì)劃和評(píng)審 新產(chǎn)品評(píng)審 過程控制 老化培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集和分析檢測成本檢測成本 來料檢測 產(chǎn)品檢測 檢測設(shè)備維護(hù)內(nèi)部失效 報(bào)廢 返工 重測 失效分析 當(dāng)機(jī) 產(chǎn)品不合格6-Sigma 能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5% 以下14由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成高成本的例子不勝列舉高成本的例子不勝列舉已經(jīng)解決了的問題卻又反復(fù)出現(xiàn)已經(jīng)解決了的問題卻又反復(fù)出現(xiàn)當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇到什么困難？

8、會(huì)遇到什么困難？15當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇到什么困難？會(huì)遇到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？高成本的例子，你能一一列舉嗎？ 已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn)已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn) 現(xiàn)有的改善活動(dòng)不足以去吸引有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻衄F(xiàn)有的改善活動(dòng)不足以去吸引有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?6為什么選擇為什么選擇 6 Sigma? 3 6-Sigma突破性趨勢突破性趨勢Defect Rate0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%161116212631364146515

9、6616671768186第一年第一年第二年第二年第三年第三年6- Sigma時(shí)間時(shí)間一般的改善活動(dòng)一般的改善活動(dòng) 不良率不良率6-Sigma將“1/2改善”的時(shí)間縮短17當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇當(dāng)企業(yè)想進(jìn)一步擴(kuò)大利潤時(shí)會(huì)遇到什么困難？到什么困難？ 由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成由于繁瑣的監(jiān)視，檢測及解決問題的對(duì)策而造成高成本的例子，你能一一列舉嗎？高成本的例子，你能一一列舉嗎？ 已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn)已經(jīng)解決了的問題卻又再次出現(xiàn) 有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魧?duì)正在進(jìn)行的吸引客戶的計(jì)劃有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魧?duì)正在進(jìn)行的吸引客戶的計(jì)劃不了解不了解 沒有系統(tǒng)性的方法來實(shí)施成本效益改善計(jì)劃沒有系

10、統(tǒng)性的方法來實(shí)施成本效益改善計(jì)劃18為什么選擇為什么選擇6-Sigma?-4:系統(tǒng)解決方案系統(tǒng)解決方案突破性績效改善突破性績效改善超過超過30個(gè)可能的變量個(gè)可能的變量10 - 158 - 101 - 34 - 6控制控制 從從DOE DOE 過渡到過渡到 SPCSPC 控制圖表控制圖表 Positrol planPositrol plan 消除控制圖表消除控制圖表 防呆錯(cuò)失設(shè)計(jì)防呆錯(cuò)失設(shè)計(jì) 多變數(shù)分析多變數(shù)分析 回歸分析回歸分析 全因子法全因子法 部分因子法部分因子法 3 3水平實(shí)驗(yàn)水平實(shí)驗(yàn) 使用關(guān)于使用關(guān)于DOEDOE的統(tǒng)計(jì)軟件的統(tǒng)計(jì)軟件 分析分析 建立運(yùn)作圖表建立運(yùn)作圖表 非自然變動(dòng)性因素

11、消除非自然變動(dòng)性因素消除 過程能力分析過程能力分析 失敗模式及效果分析失敗模式及效果分析(FMEA)(FMEA) 數(shù)據(jù)層次化數(shù)據(jù)層次化 假設(shè)檢測假設(shè)檢測量測量測 發(fā)展量測系統(tǒng)發(fā)展量測系統(tǒng) 量測系統(tǒng)評(píng)估量測系統(tǒng)評(píng)估 GR&RGR&R方法方法 基礎(chǔ)評(píng)估調(diào)查過程基礎(chǔ)評(píng)估調(diào)查過程 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法協(xié)助測量能力改善實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法協(xié)助測量能力改善 DMAICDMAIC模型介紹模型介紹 6 Sigma6 Sigma模擬練習(xí)模擬練習(xí) 客戶評(píng)估客戶評(píng)估 Process mappingProcess mapping Sigma Sigma 績效衡量績效衡量 響應(yīng)變量確認(rèn)響應(yīng)變量確認(rèn)6-sigma 將提供有效

12、的持續(xù)改善技術(shù)，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結(jié)果也將直接貢獻(xiàn)于財(cái)務(wù)回報(bào)上19不良率改善30%改善50%或周期時(shí)間改善20%改善25%或生產(chǎn)力改善10%改善15% 每個(gè)項(xiàng)目第一波成熟時(shí)6-Sigma項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)通常一個(gè)項(xiàng)目由1個(gè)黑帶人員和2-5個(gè)綠帶人員負(fù)責(zé). 每一個(gè)項(xiàng)目一般需要3-5個(gè)月.206-Sigma項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)以往的經(jīng)驗(yàn)（Motorola, GE, Seagate, ）每個(gè)6-Sigma 項(xiàng)目會(huì)取得價(jià)值HK$8001200k 的經(jīng)濟(jì)效益每一個(gè)黑帶資格人員可以管理4-6個(gè)6-Sigma 項(xiàng)目在第一階段中，有15個(gè)黑帶人員受訓(xùn)，每個(gè)黑帶人員負(fù)

13、責(zé)一個(gè)項(xiàng)目. 平均會(huì)有至少9個(gè)項(xiàng)目成功216-Sigma項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)項(xiàng)目的典型具體目標(biāo)根據(jù)以上所提供的數(shù)據(jù)，在第一階段的財(cái)務(wù)回報(bào)將會(huì)為HK$8001200k/項(xiàng)目項(xiàng)目9個(gè)項(xiàng)目個(gè)項(xiàng)目 = HK$720010800k(第一階段的一般周期為第一階段的一般周期為8個(gè)月個(gè)月)6-Sigma 項(xiàng)目的年度財(cái)務(wù)回報(bào)為（保守的估計(jì),每一個(gè)黑帶人員可以完成4個(gè)項(xiàng)目， 60%的項(xiàng)目會(huì)取得成功）HK$8001200k/項(xiàng)目項(xiàng)目4項(xiàng)目項(xiàng)目/黑帶黑帶 x 15黑帶黑帶= HK$2.884.32kk 22為什么選擇6-Sigma? 6-Sigma 能夠?qū)①|(zhì)量成本降低到5% 以下 6-Sigma 將“救火”所損耗的資源

14、導(dǎo)引到降低變異的活動(dòng)上 6-Sigma將“1/2改善”的時(shí)間縮短 6-Sigma將提供有效的持續(xù)改善技術(shù)，成為企業(yè)重要的競爭力之一，其結(jié)果也將直接貢獻(xiàn)于財(cái)務(wù)回報(bào)上6-Sigma 通過建立有競爭力的改善系統(tǒng)資源為企業(yè)帶來突破性改善，并提供6 Sigma系統(tǒng)解決方案23什么是6-Sigma ?24什么是Sigma（ ）?91110 = xNMean 假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測量每個(gè)產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：:2591110Sigma (標(biāo)準(zhǔn)偏差) = ( - x)2N - 1什

15、么是Sigma（ ）?260.1350%0.1350%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%0.1350%2.145%13.59%34.13% 34.13%13.59%2.145%0.1350%正態(tài)分布什么是Sigma（ ）?27 規(guī)格上限規(guī)格上限目標(biāo)目標(biāo)什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma過程過程1 Some Chance of Failure3 332 0.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma過程過程 281 332 0.135% 不良率1 332 0.135% 不良

16、率 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Failure目標(biāo)目標(biāo)什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.135% 不良率3 Sigma過程過程 1.5 漂移漂移 6.68% 不良率29 規(guī)格上限規(guī)格上限Some Chance of Failure目標(biāo)目標(biāo)什么是Sigma（ ）?規(guī)格下限規(guī)格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma過程過程3.4 ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 1.5 漂移漂移30-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限規(guī)格界限 ppm 1 sigma31

17、7300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.002什么是Sigma（ ）?31但制程平均值 () 往往在規(guī)格中心點(diǎn)周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點(diǎn)1.5 范圍內(nèi)。如果將1.5 漂移計(jì)算在內(nèi)， 6質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬分之3.41.5 1.5 規(guī)格下限規(guī)格上限Sigma 等等級(jí)級(jí)不良品率（百萬不良品率（百萬分之）分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4什么是什么是6-Sigma ?320.010.1110100100010000100000100000

18、00123456786-Sigma 等級(jí)6-Sigma 等級(jí)ppm1990年大多數(shù)公司6-Sigma 目標(biāo)民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分電子產(chǎn)業(yè)6-Sigma 目標(biāo)目標(biāo)2到3個(gè)Sigma項(xiàng)目 = 5倍改善3到4個(gè) Sigma項(xiàng)目= 10倍改善4到5個(gè) Sigma項(xiàng)目= 27倍改善5到6個(gè) Sigma項(xiàng)目 = 70倍改善行李失誤率33工程技術(shù)改善過程中的頭號(hào)敵人?34對(duì)工程技術(shù)人員6-Sigma 是獨(dú)特且強(qiáng)大的技術(shù)技術(shù)來面對(duì)變異變異(Variation) 的問題。它能讓不良率、運(yùn)轉(zhuǎn)周期及生產(chǎn)能力有突破性突破性的改善。何為何為6-Sigma 及其效益？及其效益？35對(duì)管理人員6-

19、Sigma 是一個(gè)完整的計(jì)量性管理系統(tǒng)計(jì)量性管理系統(tǒng)。籍由技術(shù)技術(shù)幕僚具備的計(jì)量決策技術(shù)與紀(jì)律，讓組織的持續(xù)性改善持續(xù)性改善活動(dòng)變得容易且有效。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益36對(duì)企業(yè)組織6-Sigma 是一項(xiàng)策略策略，引導(dǎo)組織人力資源資源由應(yīng)付每天運(yùn)作中的問題，轉(zhuǎn)變到達(dá)成組織關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance indicator KPI) 的具體實(shí)施路程上。籍由推動(dòng)改變組織的“結(jié)果應(yīng)變文化”成為“過程改善文化”，來增加企業(yè)組織運(yùn)作的效能。何為何為6-Sigma 及其效益及其效益37供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)生變量產(chǎn)生變量資產(chǎn)資產(chǎn)顧客服務(wù)顧客服務(wù)靈活性靈活性關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)資源

20、資源設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/ /生產(chǎn)生產(chǎn)交付交付 客戶客戶386-Sigma 戰(zhàn)略發(fā)展39通往通往6 Sigma6 Sigma文化架構(gòu)之路文化架構(gòu)之路全面了解Six SigmaSix Sigma 文化 6制度化并建立6 Sigma基礎(chǔ)設(shè)施黑帶計(jì)劃實(shí)施公司培訓(xùn)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段策劃階段確定KPI高階管理人員工作坊6-SIGMA領(lǐng)導(dǎo)工作坊 黑帶培訓(xùn)檢討實(shí)施實(shí)施相關(guān)重要項(xiàng)目取得突破性進(jìn)展成功整合黑帶人員能力是企業(yè)運(yùn)營競爭力的關(guān)鍵成功因素建立6 Sigma 組織繼續(xù)為企業(yè)培訓(xùn)資源，并導(dǎo)入至突破性的改善項(xiàng)目中在現(xiàn)場實(shí)施現(xiàn)況與6-SIGMA系統(tǒng)的差異分析，包含人員解決問題的能力，SIGMA水平，制程能力，量測系統(tǒng)能力。.

21、等406 Sigma 面對(duì)的典型KPI客戶滿意度客戶滿意度客戶不良率客戶評(píng)核成績準(zhǔn)時(shí)出貨率售價(jià)/成本下降率產(chǎn)品的一致性（質(zhì)量）產(chǎn)品的一致性（質(zhì)量）最終QA檢查站不良率可靠度指標(biāo)制程/產(chǎn)品能力: Cp/Cpk何為何為6-Sigma 及其效益及其效益416 Sigma 面對(duì)的典型KPI新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)周期導(dǎo)入量產(chǎn)時(shí)質(zhì)量水平產(chǎn)品成本下降率 較大的生產(chǎn)允許范圍 較寬的元器件規(guī)格生產(chǎn)運(yùn)作成本降低生產(chǎn)運(yùn)作成本降低生產(chǎn)良率運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低消除現(xiàn)場檢驗(yàn)項(xiàng)目何為何為6-Sigma 及其效益及其效益Six Sigma 策略展開策略展開增加市場份額增加市場份額財(cái)務(wù)結(jié)果財(cái)務(wù)結(jié)果降低單位成本降低單位成本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)DM

22、AIC 工具工具黑帶組織黑帶組織制程制程 Cp/Cpk改善改善DFSS 工具工具能力能力準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨客戶稽核客戶稽核價(jià)格降低價(jià)格降低客戶不良率降低客戶不良率降低客戶客戶移除檢驗(yàn)工序移除檢驗(yàn)工序運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低6-Sigma設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)制造良率制造良率過程過程6-Sigma制程能力制程能力43建立建立6 Sigma 文化架構(gòu)文化架構(gòu)黑帶導(dǎo)師黑帶導(dǎo)師贊助者贊助者工序負(fù)責(zé)人工序負(fù)責(zé)人綠帶綠帶/ /隊(duì)員隊(duì)員黑帶黑帶6-Sigma6-Sigma領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部6 6- -SigmaSigma 文化 6 在企業(yè)內(nèi)部宣傳6 Sigma遠(yuǎn)景 消除實(shí)施過程中的絆腳石 確定6-sigma 項(xiàng)目的主要標(biāo)

23、準(zhǔn) 建立激勵(lì)計(jì)劃 Sigma項(xiàng)目批準(zhǔn) 保項(xiàng)目成功的必要資源參加6 Sigma培訓(xùn) 協(xié)助6 Sigma 項(xiàng)目組應(yīng)用Six-Sigma衡量方法擔(dān)任項(xiàng)目管理者綜觀6 Sigma過程及數(shù)據(jù) 收集/分析推動(dòng)項(xiàng)目組走向成功交流項(xiàng)目的益處 熟悉6 Sigma 基本衡量方法 提供經(jīng)營/技術(shù)的專業(yè)人員 參與必要活動(dòng) 數(shù)據(jù)/信息收集 同其它合作者溝通6 Sigma 引起的變化 實(shí)施所有指定的程序 為項(xiàng)目組提供過程數(shù)據(jù)/信息和專家 確保項(xiàng)目實(shí)施及維持 監(jiān)視實(shí)施過程中的任何變化 幫助項(xiàng)目組走向成功供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶 為實(shí)施隊(duì)伍提供標(biāo)準(zhǔn)化和制度化信息 支持項(xiàng)目組成本分析 在項(xiàng)目初級(jí)階段概括財(cái)務(wù)遠(yuǎn)景 核實(shí)項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)回

24、報(bào) 培訓(xùn)/指導(dǎo)黑帶/綠帶 在企業(yè)內(nèi)部宣傳6 Sigma遠(yuǎn)景 為項(xiàng)目組提供6 Sigma專業(yè)技術(shù) 企業(yè)適合6 Sigma衡量方法 與高級(jí)管理層討論企業(yè)戰(zhàn)略 有效促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變446-Sigma參與方法方法項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目批準(zhǔn)和項(xiàng)目批準(zhǔn)分析分析改善改善控制控制定義定義黑帶導(dǎo)師黑帶導(dǎo)師6 Sigma 6 Sigma 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)綠帶綠帶( (隊(duì)員）隊(duì)員）黑帶黑帶項(xiàng)目提供者贊助項(xiàng)目提供者贊助活躍活躍領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主要成員主要成員支持支持活躍活躍領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)活躍活躍活躍活躍活躍活躍活躍活躍領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)活躍活躍活躍活躍支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持活躍活躍活躍活躍4

25、5高階管理層培訓(xùn)計(jì)劃高階管理層培訓(xùn)計(jì)劃46有效工作坊6 Sigma策略導(dǎo)入變量決策技術(shù)過程特性化與優(yōu)化方法高層SPC管理高級(jí)高級(jí)管理層管理層476-Sigma 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)4849黑帶培訓(xùn)計(jì)劃 從DOE 轉(zhuǎn)換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯(cuò)誤方法 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進(jìn)行3水平策劃 提供DOE數(shù)據(jù)軟件 分析分析 怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料 建立運(yùn)作圖表 消除非自然變動(dòng)性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數(shù)據(jù)

26、層次化 假設(shè)檢測 基本技術(shù)特點(diǎn)方法 發(fā)展衡量系統(tǒng) 測量系統(tǒng)驗(yàn)證 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項(xiàng)目 響應(yīng)變量確認(rèn)項(xiàng)目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作坊日工作坊第二天第二天- 5- 5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期內(nèi)在月周期內(nèi)建立黑帶能力建立黑帶能力計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討50“一個(gè)具競爭力的改善系統(tǒng)必須象有機(jī)體一樣成長“51項(xiàng)目檢討項(xiàng)目檢討財(cái)務(wù)回報(bào)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)年度6-Sigma項(xiàng)目回顧