測(cè)評(píng)LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問(wèn)卷和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問(wèn)卷（Leader Adaptability and Style Inventory ）題 本說(shuō)明：這是一份用來(lái)了解您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的問(wèn)卷。總共有12道題目，每道題目代表一種狀況。在回答問(wèn)題之前，請(qǐng)先仔細(xì)地考慮，您面對(duì)每種狀況時(shí)將如何處理。每個(gè)答案并無(wú)好壞之別，只請(qǐng)您依“實(shí)際上”您會(huì)如何回答，而不是考慮理論上該怎么做。每題都是單選，回答問(wèn)題時(shí)請(qǐng)?jiān)诖鸢干洗颉ＪN狀況：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。A、 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B、 提出工作要求，也聽(tīng)聽(tīng)下屬的建議。C、 詢(xún)問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持

2、。D、 盡量不干擾他。狀況2：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動(dòng)力明顯不足。A、 友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B、 盡量不做什么。C、 盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。D、 強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得信心不足，過(guò)去雖然有類(lèi)似的情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A、 加入進(jìn)來(lái)和他們一同解決問(wèn)題。B、 讓他們自行處理。C、 盡量糾正他們。D、 鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐

3、富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。A、 讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。B、 宣布變革并嚴(yán)密予以監(jiān)督。C、 讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。D、 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。狀況5：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充滿(mǎn)了信任和期待。A、 讓他們來(lái)決定自己的工作方向與內(nèi)容。B、 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，仍關(guān)注其工作是否達(dá)到目標(biāo)。C、 重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D、 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。狀況6：幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)這個(gè)時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。A、 盡

4、量做些使他們感覺(jué)很重要并有參與感的安排。B、 強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。C、 盡量不去干擾他們。D、 聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，鼓勵(lì)并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。狀況7：你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們?nèi)狈ψ銐虻挠職?。A、 細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B、 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C、 聽(tīng)取他們好的意見(jiàn)，并控制改變的進(jìn)行。D、 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作方向和進(jìn)度。A、 順其自然，由

5、他們自己去完成工作。B、 跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。C、 以明確的態(tài)度，來(lái)批示他們工作的方向。D、 為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。狀況9：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決，可你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。A、 順其自然B、 聽(tīng)取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成C、 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)D、 讓他們加入進(jìn)來(lái)，共同參與目標(biāo)的設(shè)定狀況10：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。A、 讓他們共同參與

6、目標(biāo)的重新界定B、 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)C、 避免施加壓力，造成麻煩D、 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成狀況11：你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)，而下屬多數(shù)情況下能夠自已處理事務(wù)，并保持和諧，面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。A、 以明確的態(tài)度來(lái)指導(dǎo)他們的工作B、 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn)C、 和他們討論過(guò)去的表現(xiàn)，并要求按新程序工作D、 順其自然狀況12： 最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。A、 試著和他們一起解決問(wèn)題B、 讓他們自己解決C、 快速地糾正他們D、 提供討論的機(jī)會(huì)，但以不傷害上司

7、與下屬關(guān)系為原則答 卷 選題狀況ABCD123456789101112第 10 頁(yè) 共 10 頁(yè)答 案 選題狀況ABCD1+2+1-1-22+2-2-1+13+1-1-2+24+1-2+2-15-2+1+2-16-1+1-2+27-2+2+1-18+2-1-2+19-2+1+2-110-1+1-2+211-2+2+1-112-1+2-2+1小計(jì)S1 計(jì) 分 卡 選題狀況ABCD1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8Y9Y10Y11Y12YS2 計(jì) 分 卡 選題狀況ABCD1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8Y9Y10Y11Y12YS3 計(jì) 分 卡 選題狀況ABCD1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8Y9Y10Y1

8、1Y12YS4 計(jì) 分 卡 選題狀況ABCD1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8Y9Y10Y11Y12YS3S2S4S1分?jǐn)?shù)總結(jié)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷n 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)調(diào)查表共有12個(gè)情景。其中，員工處于1、2、3和4發(fā)展階段（員工從新入職、到成長(zhǎng)、成熟、獨(dú)當(dāng)一面各階段）的各有3種情況。即采用命令式的方式3次、教練式的方式3次、支持式的方式3次、授權(quán)式的方式3次。如果得分是正分，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于下屬的匹配度還不錯(cuò)。分?jǐn)?shù)越高，說(shuō)明匹配性越強(qiáng)；分?jǐn)?shù)越低，則這種匹配性越弱。如果負(fù)分很多，那么就需要注意多多提高自身的領(lǐng)導(dǎo)水平。 n 1、2、3、4重疊的數(shù)字加在一起為12個(gè)。如果在1板塊的得分最高，表明主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是

9、1。在這四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式中，分?jǐn)?shù)最高的就代表主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是該領(lǐng)導(dǎo)者最習(xí)慣使用的方式；分?jǐn)?shù)第二高的是次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 n 主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響區(qū)域。準(zhǔn)確地說(shuō)，對(duì)于最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳分布應(yīng)該是“3、3、3、3”。接近于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分布，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有相當(dāng)?shù)膹椥远取?時(shí)期研究途徑研究主題1940年代以前特質(zhì)論途徑領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的1940年代到1960年代早期行為論途徑領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)者行為的關(guān)連性1960年代晚期到1970年代晚期權(quán)變理論途徑有效領(lǐng)導(dǎo)取決于情境因素的影響1980年代早期至今新型領(lǐng)導(dǎo)途徑具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者n 勒溫理論（社會(huì)心理學(xué)之父） 專(zhuān)制型民

10、主型放任型權(quán)力分配權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。權(quán)力在團(tuán)體之中。權(quán)力分散在每個(gè)員工手中，采取無(wú)為而治態(tài)度。決策方式領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專(zhuān)行，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出，不重視下屬成員的意見(jiàn)。讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)助。團(tuán)隊(duì)成員具有完全的決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不參與。對(duì)待下屬的方式領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體的工作任務(wù)中，對(duì)員工在工作中的組合加以干預(yù)，不讓下屬知道工作的全過(guò)程，員工可以自由選擇與誰(shuí)共同工作，任務(wù)的分工也由員工的團(tuán)隊(duì)來(lái)決定。讓下屬員工了解整體的目標(biāo)。為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問(wèn)題。影響力領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)力、地位等因素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者以自

11、己的能力、個(gè)性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力。對(duì)員工評(píng)價(jià)和反饋的方式采取“個(gè)人化”的方式，根據(jù)個(gè)人的情感對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用懲罰性的反饋方式。根據(jù)客觀事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。將反饋?zhàn)鳛閷?duì)員工訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。不對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。n 勒溫認(rèn)為這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。 專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)。僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對(duì)團(tuán)對(duì)的成員不夠關(guān)心；被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性；被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意；容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。

12、民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿(mǎn)足團(tuán)體成員的需要，營(yíng)造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度、工作效率比較高。 放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無(wú)政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式；對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視；無(wú)規(guī)章、無(wú)要求、無(wú)評(píng)估；工作效率低；人際關(guān)系淡薄。 領(lǐng)導(dǎo)理論代表人物背景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為類(lèi)型勒溫理論勒溫（P.Lewin）德國(guó)心理學(xué)家專(zhuān)制作風(fēng)民主作風(fēng)放任自流作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖拉爾夫.斯托格迪爾卡羅爾.沙特爾俄亥俄州立大學(xué)與密歇根大學(xué)高定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷管理方格圖理論布萊克和穆頓美

13、國(guó)德克薩斯大學(xué)9.1任務(wù)式的管理9.9團(tuán)隊(duì)（或戰(zhàn)斗集體）式管理1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的管理1.1貧乏式的管理領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型倫西斯.利克特教授和他的同事美國(guó)密歇根大學(xué)心理學(xué)家和行為科學(xué)家專(zhuān)制權(quán)威式開(kāi)明權(quán)威式協(xié)商式群體參與式權(quán)變管理思想（隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論）費(fèi)德勒（Fred E.Fiedler）美心理學(xué)家和管理專(zhuān)家認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所崔的環(huán)境是否適合。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論科曼首先提出，后由保羅.赫西和肯尼斯.布蘭查德予以發(fā)展美國(guó)管理學(xué)家S1命令式領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作-低關(guān)系）S2說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作-高關(guān)系）S3參與型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作-高關(guān)系）S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作-低關(guān)系）

14、管理方格圖理論1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。分為81種管理風(fēng)格。橫軸代表關(guān)心工作，縱軸代表關(guān)心人員。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過(guò)這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。圖71 四種不同的領(lǐng)

15、導(dǎo)風(fēng)格1.命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，用1表示。是什么意思呢？（）是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類(lèi)型。命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格有什么樣的特征呢？2.教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式見(jiàn)圖71，在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱(chēng)為2，教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么陣型是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練也會(huì)給他支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過(guò)指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過(guò)支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說(shuō)的教練的方式。你適合指導(dǎo)什么樣的員工呢？高指揮對(duì)員工的能力有

16、幫助，高支持對(duì)員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來(lái)帶動(dòng)第二階段的員工。教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法有這樣一些特點(diǎn)：面對(duì)第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？首先要幫助下屬確定問(wèn)題，下屬可能還不知道問(wèn)題出在哪里。第二，要幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，務(wù)必說(shuō)清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽(tīng)一聽(tīng)下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見(jiàn)和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見(jiàn)和建議。但是在決策的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。這就是2的領(lǐng)導(dǎo)方式教練式適合指導(dǎo)的是第二階段的

17、員工。因?yàn)榈诙A段的員工能力和意愿都不足，正好用雙高的領(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)對(duì)稱(chēng)地指導(dǎo)他。3.支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式圖71左上角這個(gè)部分，用3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問(wèn)題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者他適合指導(dǎo)誰(shuí)呢？高支持對(duì)員工的工作的意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒(méi)有什么幫助。正好適合指導(dǎo)的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點(diǎn)是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但是他的意愿還不足，總是上下波動(dòng)，面對(duì)一個(gè)上下波動(dòng)的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導(dǎo)者就要對(duì)他提供一些支持，提供一些激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個(gè)問(wèn)題你都不愿意去做，那么公司可能沒(méi)有人做了。只要用這種支持性的語(yǔ)言，員工就會(huì)得到鼓勵(lì)。4.授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授